Читать онлайн Пазлы продаж бесплатно

Корректор Елена Кулакова

ISBN 978-5-0060-7561-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящение

Эта книга посвящается моей дочери – Елене Кулаковой, которая мотивировала меня на ее написание и оказала неоценимую помощь в ее редактировании

Введение

Как и многим практикующим менеджерам мне довелось провести несчетное количество встреч с бизнесменами, владеющими и управляющими разными по размеру компаниями. Благодаря этому, удалось ознакомился с достаточно внушительным количеством приемов, которые они применяли для того, чтобы развить свой бизнес и повысить продажи.

В силу профессии мне посчастливилось также встречаться с людьми, которым удавалось выйти из довольно серьезных кризисов. Судя по их рассказам, очень часто решение задач в переломный период напоминало тушение пожара ведрами. Отдельно взятый антикризисный менеджер отчаянно «лечил головную боль», а не устранял фундаментальные причины заболевания. Их истории были полны сожаления о потерях. Однако были и такие, которые достаточно системно подходили к урегулированию архисложных задач. При всем разнообразии поведанных случаев, их отличало нечто общее. Все они были довольны своими достижениями. Стоит ли удивляться, что эти менеджеры олицетворяли в глазах коллег успех и заслуженно получали признание бизнес-сообщества.

Я неоднократно интересовался, что помогло им достигать выдающихся результатов? Интересное наблюдение. Люди, находящиеся на гребне славы, обычно охотно делятся своими историями. Часто приходилось выслушивать увлеченный рассказ о чудесной книге, потрясающей лекции или увлекательном тренинге, которые помогли решить конкретные проблемы бизнеса.

Прислушавшись к советам, я добросовестно прочитал множество рекомендованных книг, прошел приличное количество обучающих мероприятий. Потом наступил период анализа и обобщения познанного. Меня ждало интересное открытие. Все источники носили достаточно узкоспециализированный характер, а некоторые были, прямо скажем, взаимоисключающими. Каждый в отдельности являлся по-настоящему ценным. Но, к сожалению, ни один не давал общей системы, которая помогла бы построить продажи от начала до конца.

Отправные точки любой методики начинались внутри процесса продажи в широком его понимании. Постараюсь пояснить, что я имею в виду. Представьте, что вы решили построить загородный дом. Но ведь строительство коттеджа не начинается в тот момент, когда экскаватор зачерпывает на участке первый ковш грунта.

Отправным моментом возведения жилища является желание семьи иметь свой собственный дом!

Если вы согласитесь с приведенным примером, то и в дальнейшем ход размышлений по содержанию книги будет вам понятен.

Предлагаю вместе задумываться, а где начинаются продажи? Все мы знаем, что продажи – это разновидность обмена. Если у вас есть что-то, чем вы можете поделиться, а у кого-то есть то, что вам нужно, то можно попробовать совершить взаимовыгодное действие. По результатам обмена каждая из сторон, исходя из своих приоритетов, будет ощущать себя довольной или не очень.

В процессе обмена чего-то нужного на деньги, как некий эквивалент стоимости, возникает та самая выручка, которая очень часто выступает главным мерилом успешности продаж.

В какой момент появляются первые проблемы, влияющие на выручку?

Можно копать глубоко, а можно хватать по верхам. Наиболее часто мы сталкиваемся с упрощенным подходом при ответе на подобный вопрос. Основным фактором является неудовлетворенность от результатов деятельности продающего подразделения.

Почему не идут продажи? Это основной вопрос для генерального директора и собственников бизнеса.

Так что мы понимаем под выражением «не идут продажи»? Давайте определимся. По сути, мы имеем классическую проблему – несоответствие результатов ожиданиям. На мой взгляд, лучшее что можно предложить для разрешения подобной ситуации, так это осуществить ее декомпозицию, разложить составляющие процесса «по полочкам». Когда удается отделить зерна от плевел, картина становится ясной и понятной. Тогда появляется возможность определить причинно-следственные связи, которые мешают достигать желаемых результатов.

Согласитесь, редко можно встретить собственников бизнеса, которые на 100% удовлетворены тем, как у них идут дела. Но, помимо субъективных оценок, есть и объективные свидетельства неблагоприятных тенденций. В частности, кризис в продажах проявляется в том, что все большее количество продавцов не справляются с поставленными руководством задачами. В одном из бизнес-обзоров Harvard Business Review была опубликована статистика, что в наши дни более 60% продавцов не выполняют планы. Такие впечатляющие цифры заставляют искать ответы на актуальные вопросы во всех сферах деятельности, окружающих процессы реализации продуктов, товаров и услуг.

Думаю, что не погрешу против истины, если буду утверждать, что большинство директоров не довольны своим отделом продаж. Это одна из постоянных проблем, которые сдерживают развитие бизнеса. Где взять сотрудников, которые будут отлично продавать? Советую присмотреться к своему персоналу и самому начинать действовать.

Как первое лицо компании может повлиять на ситуацию? Это зависит от того, какую роль он для себя избирает. Чаще всего действия директора заключаются в постановке задач или, что тоже не редкость, взбучке директору по продажам или РОПу (должность обусловлена размером бизнеса, но суть не меняется). Потом следует период ожидания, когда круги разойдутся по воде и вернутся с заданным результатом. Но вот не всегда итог оказывается желаемым.

Поделюсь личной историей, которая произошла несколько лет назад.

Новая компания. Проблемный филиал. Низкие продажи и большие проблемы с погашением задолженности. Всем, кто занимался антикризисным управлением, примерно понятно с каким перечнем разноплановых задач сталкиваются в такой ситуации. Не стану перечислять все, лишь остановлюсь на изменениях, которые произошли за полгода в розничном направлении.

Ресурсы, которыми я располагал в головном офисе, были представлены заместителем по розничному направлению, главным специалистом и тремя продавцами. Плюс еще сеть офисов продаж.

Исследование

В самом начале провел встречу с каждым сотрудником направления. Побывал в основных офисах продаж. Выяснил, что думают сотрудники о ситуации. Постарался разобраться, в чем мотивация каждого, что мешает работе и что можно было бы улучшить. Обратил внимание, что ни заместитель по рознице, ни главный специалист не озабочены низкими показателями продаж. Упоминают их вскользь. Поинтересовался мнением представителей смежных подразделений о руководстве и рядовом персонале розницы. Основной выявленный лейтмотив – все хорошо. Но результаты ведь плачевные! Обратил внимание, что о руководстве подразделения лучше всех отзывалась главный бухгалтер.

В течение недели выделял время для наблюдения, как сотрудники фронта головного офиса ведут обслуживание входящего потока и осуществляют продажи. Присматривался как работает заместитель с вводной информацией.

Посетил удаленный офис, находящийся в другой области. Прежний руководитель, по словам сотрудников, был у них больше года назад, а заместитель по рознице не был ни разу. Обычная для них практика взаимодействия с начальством – ежемесячные звонки по телефону для заслушивания отчета и выяснения того, как обстоят дела.

Анализ

Увиденное и услышанное свидетельствовало о том, что работа с персоналом ритейла со стороны руководства почти не ведется. Тезисно:

– Высокие оценки главного бухгалтера совершенно очевидно связаны с тем, что заместитель по рознице и главный специалист много времени уделяют отчетности, вдумчиво относятся к ее составлению и, в значительной мере, облегчают работу бухгалтерии.

– Заместитель транслирует полученные задания главному специалисту и основное время проводит в своем кабинете за работой с документацией.

– Главный специалист своей задачей видит доведение полученной сверху информации до сотрудников подразделения и погружен в подготовку многочисленных отчетов.

– Остальные сотрудники фронта приветливы, но стараются избегать решения вопросов посетителей и эскалировать проблематику, высказываемую клиентами. В основном, они хорошо знают базовые характеристики продаваемых продуктов, но не особо интересуются нюансами.

– После взаимодействия с каждым клиентом следует оформление документов в его деле. В это время очередной клиент, стоя за стойкой, терпеливо ожидает обслуживания.

Планирование

Стало понятно, что необходимо провести структурные изменения и сфокусироваться на работе с персоналом. Срочно необходимо было найти решения, которые могли привести к перелому ситуации. Мероприятия должны быть еще и бюджетными, с учетом текущих убытков деятельности. На все «хирургические» изменения отвел себе один календарный месяц. Понимание того, что они будут болезненным для имеющегося персонала, однозначно присутствовало.

Считаю, что нельзя растягивать во времени непопулярные меры. Если вы проведете их быстро и поясните, чем они вызваны и к чему должны привести, то у вас есть шанс, что недовольство изменениями не перерастет в протесты. Не сделав этого, а постепенно ломая устоявшиеся обычаи, вы рискуете перейти критическую точку и, вместо сподвижников ваших изменений среди персонала, который вам поверил, получите дополнительных противников преобразований. Поэтому, пристальное внимание надо было уделить комплексности решений и последовательности реализации мероприятий, минимизируя, по возможности, потенциальные риски.

Организация

Стало понятно, что дорогостоящий сотрудник, коим являлся заместитель, в таком представлении попросту не нужен. Провели беседу, результатом которой стало его увольнение. Старшим в головном офисе продаж был назначен не главный специалист, а сотрудник, который вел себя достаточно дерзко во время общей встречи. Однако он великолепно откликалась на новые вызовы, прекрасно справлялась с полученными задачами. Была инициативна в высказывании мыслей о возможных изменениях, которые могли положительно повлиять на его деятельность и показывала высокую результативность.

Регулярными стали проведение конференц-связей с удаленными офисами, на которых обсуждались как лучший опыт, так и разбирались кейсы с ошибками. Формат общения подразумевал активное участие в обсуждении как раз представителей точек продаж.

Стойка в офисе продаж была демонтирована. Встречи с посетителями начали проводить за столом. Была выделена зона ожидания.

Для работы с делами клиентов было выделено время в конце рабочего дня, а для обеспечения непрерывности обслуживания был использован график рабочего дня со смещением времени выхода на работу.

Формирование части отчетов, которые готовило бизнес-подразделение, было автоматизировано. Оставшиеся переданы в бухгалтерию и сотруднику, отвечающему за расчет экономических нормативов.

Было организовано внутреннее обучение, направленное на изучение деталей продуктовой линейки, работу по выявлению предложений клиентов. Кроме того, был формализован порядок получения, обобщения и реагирования на жалобы и обращения клиентов.

Контроль

В течение первых месяцев было взято за правило: при выдаче задания выяснять, как оно понято и каким образом его планируют выполнять.

Внезапные появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.

Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.

Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывающих выявленный недостаток.

Мотивация

Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.

В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30—40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.

Справедливости ради стоит заметить, что не все принимали изменения позитивно. Главный специалист, привычный функционал которого был серьезно изменен, нашел работу в другом месте. Через месяц ушел еще один сотрудник отдела продаж, не готовый принять новый подход к работе с клиентами. Две освободившиеся позиции были заполнены кассирами, которые высказали заинтересованность в личностном росте и смене рода занятий.

Постепенно у сотрудников розницы филиала стал проявляться интерес к преодолению тех ограничительных планок, которые они сами себе ставили. Они созрели. Они захотели побеждать!

Результат

Через два месяца я попросил повторно провести аналогичный конкурс для розничных продавцов по предоплаченным картам. Сообщил о возобновлении конкурса своим продавцам. Признаюсь, был ошарашен результатом. С первого же дня сотрудники превосходили свои показатели последних недель.

В итоге продавцы головного офиса филиала показали результат 121, 119 и 97 проданных карт. Соответственно, это оказались первое, второе и четвертое место среди всех сотрудников розничных продаж компании! А по итогам года сотрудник того самого удаленного офиса продаж, в которое бывшее руководство филиала наведывалось раз в два года, был признан лучшим менеджером по продажам всего банка!

Тем, кому подобные результаты представляются интересными, смогут повторить, а может быть и превысить достижения в своих продажах, воспользовавшись советами из этой книги.

1. Факторы, влияющие на продажи

Предлагаю пойти по пути, который так импонировал всем хорошо известному Шерлоку Холмсу. Воспользуемся дедукцией. Разделим обстоятельства, влияющие на продажи, на внутренние и внешние. Обратимся к визуальному представлению. Включим набор соответствующих причин в один из двух кругов (Рис. 1).

Рис. 1. Факторы продаж

К внешним, то есть к тем, на которые менеджмент компании не может повлиять административными мерами, отнесем конкурентов, потребителей, обслуживающие бизнес банки и регулятивное воздействие государства и общественности. Собственно эта область в большей части ассоциируется с маркетингом. Мой личный взгляд на многие вопросы данной сферы изложены в книге «Как удвоить ценность маркетологов для компании. Маркетинг от босса» (Кулаков, 2019).

Соответственно, к внутренним причинам причислим базисные (включающие определение миссии компании, стратегическое планирование) и организационные факторы (производственные циклы, деятельность смежных подразделений и организация сбыта продукции), а также корпоративную культуру.

Такое деление обусловлено наличием внутри каждой группы определенного набора объектов, субъектов и среды воздействия.

Сфокусируемся на изучении внутренних факторов. Внешние, напомню, описаны в другой моей книге. Почему делается акцент на внутренних факторах? На самом деле все просто. Они в большей степени восприимчивы вашим инициативам.

Как видим, имеются три группы внутренних причин, влияющих на конечную результативность бизнеса.

К факторам первой группы, назовем их базовым факторами, отнесем все, что связано с выбором вида бизнеса, допущениями и ожиданиями собственника.

Факторы второй группы (организационные) – это этапы воздействий, осуществляемых внутри компании и влияющих на управление непосредственно продажами.

Третья группа факторов (корпоративная культура) включает формализованные и негласные правила поведения, принятые в компании стандарты.

2. Базисные факторы

Капитан Очевидность пришел бы нам на помощь и сказал, чтобы начать что-то продавать, необходимо изначально определиться с тем, в чем именно будет заключаться бизнес. Какова бизнес-модель? Важно договориться с партнерами или даже с самим собой по принципиальным вопросам, что называется «на берегу».

Всем известно, что от того, как заложен фундамент, зависит устойчивость и долговечность возведенного дома. К базисным факторам в понимании данной книги отнесем обстоятельства, связанные с формулированием условий и результатов, по достижении которых собственники принимают решение о дальнейшей судьбе бизнеса/проекта. Сюда же припишем ответственность за начинание, за определение долей участия и выбор организационно-правовой формы ведения дела. На этой же стадии обычно фиксируют правила взаимодействия собственников бизнеса и менеджмента компании. Как нетрудно догадаться, в этой части речь пойдет о выработке стратегии бизнеса.

2.1. Методология разработки и корректировки стратегии

Осенью 2005 года я получил предложение от руководителя регионального Нижневолжского коммерческого банка стать его заместителем. Организация в то время топталась на последнем месте рейтингов кредитных организаций Саратовской области практически по всем показателям.

Новый председатель правления банка пригласил меня на встречу и без раскачки обозначил желание выйти в лидеры банковского бизнеса области и предложил присоединиться на самом старте изменений. Я принял предложение. Для превращения мечтаний в реальность конечно же потребовалась разработка стратегии.

Сначала мы определились зачем все это затевается, в чем интерес собственников. Затем разработали систему целевых показателей, которые мы должны были достичь за три года. Амбиции заключались в том, чтобы войти в тройку крупнейших местных банков по капиталу и активам.

Такие задачи требовали соответствующих кадров. Команда из четырех топ-менеджеров должна была реализовать этот проект. Первое лицо компании отвечал за клиентское направление, главный бухгалтер – за организацию расчетно-кассового обслуживания и отчетность перед акционерами, а руководитель филиала – за небанковские проекты. В зону моей ответственности входила непосредственная организация банковских бизнес-процессов.

Для каждого направления деятельности были сформулированы стратегические задачи, которые воплощались в соответствии с годовым планированием. Большое внимание уделили подготовке персонала. Чтобы стимулировать развитие сотрудников мы участвовали во Всероссийских банковских чемпионатах. Да, тогда такие еще проводились. На второй год участия наш сотрудник стал победителем в одной из дисциплин, а еще в двух мы вошли в тройку призеров.

Плотное взаимодействие с собственниками бизнеса, усилия в направлении формирования устойчивых партнерских отношений с ключевыми клиентами и развитие кадров привело к тому, что через три года банк стал обладателем крупнейшего уставного капитала в регионе, боролся за третью строчку в рэнкинге по активам кредитных организаций. К тому моменту я уже входил в состав Наблюдательного совета организации. За этот период времени капитал вырос в 30 раз, а активы – в 13. Можно было констатировать факт выполнения трехлетнего прорывного плана превращения «гадкого утенка» в «белого лебедя». В чем же был наш успех? В правильном подходе.

Процесс разработки и реализации стратегии компании состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

– Формирование миссии.

– Постановка стратегических целей.

– Разработка стратегии.

– Реализация стратегии.

– Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Миссия – это видение того, для чего создается организация, фундаментальные принципы ее деятельности и перспективы развития. В них должны быть учтены интересы всех групп влияния, связанных с деятельностью организации и ее функционированием (собственники, менеджеры, сотрудники, потребители, поставщики, банки, государственные органы, общественные организации и др.).

При формулировании миссии компании принимают во внимание:

– Историю возникновения и развития, традиции и репутацию.

– Сложившийся стиль поведения и действий собственников и руководителей.

– Доступные ресурсы.

– Окружающая внешняя среда.

– Отличительные достоинства и преимущества компании.

Выделяют четыре уровня стратегий (Маркова, 2007). Данная классификация применяется при постановке целей и разработке соответствующих регламентирующих документов.

Если бизнес представлен только в одной отрасли, то целесообразно исключить корпоративный уровень, оставив только три.

При реализации выбранной стратегии необходимо постоянно соотносить достигаемые результаты с утвержденными положениями.

Анализируя результаты достижения глобальных целей или реализации стратегии, учитывают приобретенный опыт, изменившиеся условия, возникновение новых идей и возможностей.

2.2. Виды стратегий

Конечно же существует множество ограничений, которые влияют на наш выбор бизнес-стратегии. Все их просто невозможно учесть. Постараемся разобраться в основных предпосылках, определяющих видение будущего компании.

Классические подходы (Портер, 2019) приводят следующие группы базовых стратегий компаний:

– Стратегия стабильности;

– Стратегия роста;

– Стратегия целенаправленного сокращения (Под ред. Уткина, 1998).

Случается, что крупная диверсифицированная компания/группа компаний использует сочетание стратегий из нескольких групп.

2.3. Сбалансированная система показателей и стратегические карты

Инструменты, которые используются при разработке долгосрочных планов, конечно же зависят от размера бизнеса. Это очевидно и разумно. Глубокая проработка любого вопроса требует ресурсов. А они, понятно, несопоставимы у имеющего нано-бизнес предпринимателя и крупной корпорации. Все же считаю, что следует рассматривать сложные элементы управления. Они могут оказаться полезными в будущем и компаниям, которые сейчас находятся в сегменте малого предпринимательства.

В качестве передового опыта организации стратегического планирования в компании стоит упомянуть Сбалансированную систему показателей (BSC) (Каплан & Нортон, 2006).

Сбалансированная система показателей (ССП) – это вид системы стратегического планирования и измерения эффективности деятельности компании, основанная на видении и стратегии, отражающая наиболее важные аспекты бизнеса. ССП используется при стратегическом планировании, реализации и корректировке стратегии, обеспечивая объединения усилий всех подразделений.

Методика применения ССП позволяет решить следующие задачи:

– Установить конкретные параметры стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей.

– Распределить ответственность за достижение стратегических целей между должностными лицами компании.

– Определить инструменты достижения стратегических целей.

Рассмотрим инструменты формализации стратегии ССП.

Рис. 2. Инструменты Сбалансированной системы показателей

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты, на которой отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. То, к чему в итоге следует прийти, определяется в нескольких разрезах – перспективах:

– финансовые результаты,

– работа с клиентами,

– организация внутренних бизнес-процессов,

– инновации, обучение и организационное развитие.

Сразу хочу оговориться, что применение любой методики не гарантирует чудесного результата. Любую технологию необходимо применять обдуманно и крайне осмотрительно. Ведь в конце концов не схемы и коэффициенты решают проблемы в управлении организацией. Какой бы инструмент вы не выбрали, у него не будет силы волшебной палочки. Успех изменений зависит только от людей, от их правильных действий. Методология ССП лишь позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании. Внедрение такой системы, на мой взгляд, лучше начинать с пилотного проекта. Выберете одно подразделение или несколько ключевых сотрудников. В своих беседах с другими руководителями я сталкивался с мнением, что от первого шага к внедрению сбалансированной системы показателей останавливает кажущаяся сложность методики. Опасение получить нежелательный результат останавливает многих. Действительно, совсем не просто определять показатели, который бы не искажал целей сотрудника, но в то же время мог быть легко рассчитан. К тому же такой критерий должен быть прост и понятен, как для работника, так и для руководства. Однако, если задуматься, то именно нахождение таких точек и требуется для эффективного управления. Достаточно понаблюдать за мануальным терапевтом, который нажатием на болевую точку «запускает» нормальное функционирование нашего организма.

Концепция Сбалансированной системы показателей красива. Тем не менее, следите чтобы не получилось «мягко стелет, да жестко спать». Поэтому, если вы намерены использовать ССП, то не пытайтесь напрямую копировать чужой опыт, а самостоятельно ищите свое уникальное решение. Найдя присущие именно вашей компании цели, которые планируете достичь в запланированном периоде, осуществите их декомпозицию для каждого уровня иерархии компании. Пример стратегической карты отдела продаж приведен на Рис. 3.

Рис. 3. Стратегическая карта отдела продаж

Ключевые показатели, измеряющие эффективность решения, должны быть определены для каждой задачи, входящей в стратегическую карту. Вместе с тем, все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для достижения целевого результата.

Но как же на практике выполнять балансировку показателей? Приведу простой пример. Намеренно выберу для него несколько иное направление в деятельности организации. С его помощью наглядно продемонстрирую увязку структуры капитала с деятельностью бухгалтера. На первый взгляд, они не пересекаются. Сделаем уточнение, что в обязанности бухгалтера входит своевременное проведение платежей по кредиту компании. Если организация активно использует в структуре капитала заемные средства, то размер регулярных платежей в банк будет ощутимым. Просрочка чревата штрафными санкциями, повышением ставки и риском требования досрочного погашения или не получения следующего кредита. Чтобы всего этого не произошло, бухгалтер следит за тем, чтобы в определенные дни на расчетном счете было достаточно средств для проведения необходимых платежей банку.

Если сотруднику установить основной показатель эффективности, определяющий качество обслуживания кредита. Естественное требование – отсутствие случаев несвоевременных платежей. Допустимым будем считать задержку на один день. Таким образом, если по итогам месяца по всем обслуживаемым кредитам будет допущена просрочка погашения в совокупности на два дня, то бухгалтер не получит премии за этот месяц. И уже не важно, что другие ключевые показатели она перевыполнит. Не желая остаться без премии, бухгалтер может начать перестраховываться и придерживать иные платежи. В результате, компания рискует невыполнением своих обязательств перед другими контрагентами. Чтобы не допустить такого развития событий, разумно ввести следующий KPI, который будет обеспечивать своевременные расчеты за сырье, материалы, комплектующие и услуги. Однако, поскольку ответственность за нарушение сроков оплаты по договорам поставки и на оказание услуг не так велика, как в случае с банком, то и уровни ответственности будут определяться иными числами. Например, приемлемым отклонением может быть признана просрочка платежей до недели, а неприемлемым – более двух недель. Может возникнуть вопрос: почему несвоевременность выполнения обязательств на неделю считается приемлемым? Такое значение выбрано потому, что финансовый директор считает, что при нехватке оборотных средств, просрочка оплаты поставщикам и подрядчикам до семи дней допустима. Дольше не желательно, так как по мнению снабженцев это может испортить отношения, и компания рискует получить ухудшение условий поставки. Естественно, что всего показателей для сотрудника не должно быть очень много. Чем больше показателей, тем меньше фокус работника на выполнении каждого из них.

Именно таким образом система целевых показателей становится сбалансированной с системой задач, необходимых для реализации стратегического замысла.

В системе сбалансированных показателей компанию рассматривают с точки зрения четырех перспектив (аспектов).

– Перспектива обучения и развития.

– Перспектива бизнес-процессов.

– Перспектива клиентов.

– Финансовая перспектива.

Для каждой из этих перспектив определяют количественные показатели, собирают и анализируют данные.

Рис. 4. Таблицы Сбалансированной системы показателей

ССП имеет ряд преимуществ:

– наглядно предоставляет полную картину бизнеса на любом уровне;

– позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

– облегчает взаимодействие на всех организационных (стратегическом и оперативном) уровнях;

– дает понимание стратегических целей всему персоналу компании и собственной роли в процессе ее реализации;

– является действенным инструмент мотивации;

– помогает преобразовать огромный объем данных, получаемых из множества информационных систем в информацию, доступную для понимания.

Отрицательные стороны:

– ССП невозможно адаптировать к любым условиям.

– необходим развитый уровень информационной безопасности компании, обеспечивающий сохранность конфиденциальностью данных.

Мне на практике довелось несколько раз сталкиваться с использованием системы сбалансированных показателей. Впервые это случилось в Райффайзенбанке. Именно тогда научился использовать сложные модели в повседневном управлении коллективом. В банке с европейской культурой менеджмента, в команде настоящих профессионалов мною был получен бесценный опыт руководящей работы. Благодаря коллегам, я значительно расширил свои навыки стратегического планирования. Полученные тогда знания были подкреплены многочисленными кейсами в других компаниях. Для меня совершенно очевидна важность как можно более раннего осознания цели, ради которой затевается бизнес. Весьма ценно на первых же шагах через анализ имеющихся у собственников потребностей, проблем и/или возможностей. сформулировать видение и определить миссию бизнеса.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. В крупных компаниях процесс стратегического планирования может быть чрезмерно усложнен, а предприниматели не уделяют ему должного внимания из-за опасения сложности процессов планирования и реализации методологии.

3. Организационные факторы

Конечно же выбор стратегии не прост. Это в русских сказаниях богатырям помогает вещий камень. Указатель значительно облегчает выбор маршрута: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь». Все четко и понятно. Дальше уже можешь проверить себя – насколько ты готов справляться с угрозами, о существовании которых предупрежден. В реальности все иначе. О предстоящих преградах никто не предупреждает. Да и вариантов выбора может быть больше, чем три. Но определяться, в любом случае, надо. Здесь уместно вспомнить выражение прозорливого Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Что же это может означать? А то, что если не верно выбрать направление пути движения (стратегию), то весьма проблематично прийти в нужную точку. Но уж если дорога выбрана правильно, то по мере продвижения мы получаем сигналы о приближении цели.

Пришло время перейти к самому емкому разделу. Операционное управление – это именно то, что потребляет основной объем усилий и времени при повседневном выстраивании продаж. Сложно точно посчитать, но вполне возможно, что и в данном случае известный принцип Парето действует. Прикладывая восемьдесят процентов интеллектуальных и физических затрат на решение тактических задач, мы влияем на 20% результата. Неужели так мало? А почему бы и нет. Львиная доля успеха связана с той самой развилкой.

Однако, к этому этапу процесса продаж необходимо подойти с полной ответственностью и максимальным вниманием.

Именно в ошибках операционки кроются наиболее частые причины неудач уже функционирующего бизнеса. Недостаточная проработка организационных факторов встречалась мне и при работе в крупнейшем российском логистическом операторе, и при помощи в развитии бизнеса небольшой московской компании, оказывающей юридические услуги. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Именно здесь сконцентрировано наибольшее число управленческих решений операционного менеджмента. Постараемся рассмотреть все детали сложного механизма. Важно, что они имеют место абсолютно во всех видах бизнеса.

На рис. 5 изображена система блоков, представляющих собой перечень организационных факторов.

Рис. 5. Организационные факторы

3.1. Предварительный этап

Обычно начальной точкой отсчета операционного управления в продажах считают планирование. Но я уверен, что операционное управление продажами начинается раньше. В качестве иллюстрации своей мысли приведу пример, когда компания продает то, чего у нее нет. И этот факт не говорит о том, что налицо мошенничество. В подобных сделках, в принципе, нет ничего противозаконного. Если конечно изначально нет умысла обмануть покупателя. Например, в определенных сферах арбитражные сделки являются основным видом сделок. Предложить товар или услугу, которыми еще не располагает продавец на момент заключения сделки, нормально для биржевой торговли и другой посреднической деятельности. Однако, если в итоге договоренности исполняются обеими сторонами, то все отлично. Но я все же буду рассматривать традиционную ситуацию, когда у продавца есть, что реализовывать.

В этап, который будем считать предварительным, вынесем все, что связано с бизнес-процессами создания продукта/услуги: результаты проведения маркетинговых исследований, позиционирование, финансовое планирование и бюджетирование, т.е. весь огромный фронт работ, который приводит к появлению объекта продаж.

Все это, безусловно, влияет на формирование граничных условий для начала выполнения коммерческим подразделением своих непосредственных задач. Качественная подготовка на этом этапе обуславливает результаты последующих шагов управления сбытом.

Так, например, для формирования планов продаж необходимо учитывать:

– какое количество единиц товаров/услуг компания имеет возможность произвести, исходя из имеющихся мощностей и финансовых возможностей,

– условия доставки реализуемых товаров/услуг до потребителей,

– имеющиеся возможности по организации послепродажного сервиса,

– систему управления рисками.

При уже функционирующем бизнесе важно иметь достоверную информацию о занимаемой компанией доли рынка данного вида товаров/услуг, прогнозов роста всего рынка. Источниками получения такого рода сведений могут быть общедоступные обзоры рынков, экспертные мнения и данные маркетинговых исследований.

Кроме того, необходимо иметь достоверную, точную и полную информацию о результатах продаж товаров/услуг в предыдущие периоды. Причем данные должны быть представлены как в количественном, так и в стоимостном видах.

И, наконец, намерения компании изменить status quo на рынке, подкрепленные соответствующими аргументами, должны служить вводными для пересмотра устоявшихся элементов в системе управления продажами.

Все перечисленное имеет место быть, как при стартап-проекте, так и при уже наложенной торговле.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.

Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.

Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.

Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.

Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.

В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.

3.2. Планирование

Весной 2018 года меня пригласили помочь в реализации одного проекта. Собственник небольшого бизнеса посчитал, что у него снизились продажи по сравнению с прошлыми периодами. Компенсировать потери он решил за счет дополнительной проработки тех клиентов, которые изначально заинтересовались, но в итоге отказались от услуг его компании. По его прикидкам выходило, что если наладить работу в этой части воронки продаж, то можно добиться конверсию аналогичную 2013 году. Сама по себе идея хороша. Но в предположениях не было учтено сразу несколько граничных условий. Во-первых, сам рынок, по сравнению с тем годом, который был выбран в качестве ориентира, значительно сжался. Во-вторых, не совсем корректно были взяты данные для определения желаемой конверсии вторичных продаж. Каких-то новых прорывных технологий за пять лет у него не появилось. Нам хватило всего лишь месяца, чтобы оценить ситуацию и понять, что организовывать новое подразделение, как это планировалось изначально, не целесообразно. Работу с «отказниками» можно было организовать за счет уже имеющихся ресурсов. Потребовалось несколько изменить бизнес-процессы и провести дополнительное обучение существующего персонала. В итоге эффективность бизнеса повысилась без излишних финансовых влияний. Хотя, надо признаться, уровня конверсии 2013 года нам все же не удалось достичь.

Итак, зафиксируем, что второй этап комплексного управления продажами включает целеполагание, выбор стратегии достижения цели, культуру постановки задач и разработки планов, политики управления ресурсами, выработку критериев оценки эффективности сотрудников и оценки их труда.

Собственно, речь идет об уровне функциональных стратегий, которые определяют развитие направлений деятельности компании.

3.2.1. Цели продаж

Поставить цели продаж, впрочем, как и любые другие, просто и непросто одновременно. Ведь процесс ее определения может походить на известный армейский тезис: «Копаем отсюда и до обеда». Кстати, при определенных условиях такой подход тоже бывает оправданным. Однако, предлагаю подойти к вопросу более академически.

Рассмотрим методику постановки целей. Какие существуют варианты выбора цели? Можно делать это неосознанно, можно путем размышлений.

Рис. 6. Пути достижения цели

Пока цель не осознана, невозможно приступить к составлению плана. Отсутствие структурированной последовательности мероприятий повлечет хаотичные действия по поиску ресурсов для достижения неявной цели. Все мы знаем, насколько эффективно искать с завязанными глазами в темной комнате кошку, которой там нет. Когда отсутствует возможность контроля конечного результата, все усилия, прикладываемые в процессе его поиска, напрасны.

Целеполаганию можно научится и для этого существует масса литературы и тренингов. Скажу только, что существует 4 основных способов целеполагания.

Рис. 7. Способы целеполагания

Кратко сформулируем суть каждого из них.

«Интуиция» заключается во внимательном отношении к собственным идеям и догадкам.

«Изобретение» – «экспериментальный» процесс, основанный на пробном достижении возможной цели в недалеком будущем и (или) в уменьшенном масштабе.

«Вычисление» – сразу после осознания ключевого мотива следует сформировать таблицу, в которую выписать все цели, ведущие к достижению желаемого.

«Выбор и предписание» – необходимо выбрать одну из кем-то поставленных целей и «предписать» для себя ее выполнение.

Если говорить о методах постановки целей, то здесь наиболее часто используются:

– SMART-технология, которая эффективна только в том случае, когда известны начальные (граничные) условия постановки цели, и у определяющих цели есть осознанное понимание желаемого образа будущего.

– Specific (конкретная) – цель должна быть конкретной, т.е. должна указывать на то, что именно необходимо достигнуть;

– Measurable (измеримая) – содержит указание на то, как измеряется результат;

– Achievable (достижимая) – поставленная цель должна быть реальной; кроме того, должен быть понятен механизм ее достижения, и он также должен быть реален;

– Relevant (релевантная, актуальная) – необходимо понимать, что выполнение цели актуально и действительно необходимого для достижения желаемого;

– Time-bound (ограниченная во времени) – цель должна иметь четко определенные границы времени ее достижения.

– Проектный метод постановки цели Г. А. Архангельского, который по замыслу автора применим, когда подходящая цель еще не найдена, а изначальные условия быстро меняются.

На функциональном уровне цели, как правило, определяются по способу SMART. Выбор величины конкретного показателя продаж будет зависеть от нескольких факторов:

– возможностей производства;

– финансового планирования;

– ретроспективы продаж;

– жизненного цикла продукта;

– прогнозов изменения рынка.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Поставленную цель рассматривают как некую константу. Но в процессе деятельности возникает множество несоответствий между планируемыми действиями, имеющимися ресурсами и реальными результатами. Целеполагание включает в себя оперативную коррекцию цели в течение всего процесса ее достижения.

3.2.2 Стратегии продаж

Итак, руководство определилось со своими целями. Это замечательно. Следующим шагом нужно определиться с бизнес-стратегией, которая поможет их достичь. Не стоит слишком усложнять или страшиться слова «стратегия». Некоторых от одного только понятия чуть ли не бросает в дрожь. Но если задуматься, то окажется, что даже в повседневной жизни мы часто сталкиваемся с долгосрочным планированием. Например, семья задумалась над совершением крупной покупки. Скажем дачи. Или же решили накопить на обучение детей.

Аккумулирование нужной суммы долгая тема. Конечно, есть и альтернатива. Для этих целей можно взять кредит в банке. Но ведь его надо когда-то погасить. Взял рубль – отдай два. Вот в рассмотрении аргументов при выборе из двух таких вариантов, определении конечного решения и проявляется стратегия.

Как видим, формулирование долгосрочных целей вполне доступно каждому, кто реально задумывается о будущем. Главное, чтобы видение лидера такого процесса не напоминало известный анекдот.

Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.

Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:

– Как же мы станем ежиками? – и они побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.

Прибежав, они спросили:

– Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?

И ответил филин:

– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Стратегии компании должны определять пути достижения заявленных целей. Необходимо определиться, за счет чего будут формироваться конкурентные преимущества: минимизации издержек или специализации, будет ли это стратегией роста или целенаправленного сокращения. Стратегии должны затрагивать тип управления, отношения к инновациям, маркетинг и кадры.

По сути, существует три основных способа увеличения продаж и доходов компании:

– продавать продукты или услуги большему количеству клиентов;

– продавать каждому клиенту больше продуктов или услуг;

– продавать продукты или услуги каждому клиенту чаще, чем раньше.

Над созданием стратегии развития продаж должны потрудиться все подразделения компании: отделы продаж и логистики, маркетинга и производства, финансовые службы.

Структуру такой стратегии, конечно же невозможно рассматривать в отрыве от маркетинга, поскольку в значительной степени она затрагивает факторы, которые мы определили, как внешние.

Эффективную стратегию развития продаж отличают следующие характеристики:

– Простота и понятность.

– Конкретность (определяет направление и цели движения).

– Реалистичность и реализуемость.

– Наличие сроков и дат реализации планов, обозначение всех критических точек.

– Определение ответственных лиц, их полномочий, зон ответственности.

– Описание способов реализации поставленных задач, пошаговый алгоритм их выполнения.

– Временные и финансовые затраты на обучение работников отдела продаж (проведение для сотрудников компании семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации, аттестация работников).

– Максимально реалистичные показатели, действия и результаты, в основе которых лежат не только пожелания руководителей компании, но и данные сотрудников отдела продаж, полученные из их личного опыта.

– Затраты на покупку оргтехники, установку программного обеспечения, автоматизацию бизнес-процессов и т. д.

– Соответствие внутренней нормативной документации организации.

В зависимости от инструментов, которые используются при реализации стратегии продаж, выделяют:

– Модель диверсификации. Использование многих способов привлечения и удержания клиентов. Снижает риски финансовых потерь от ошибочного выбора способа привлечения и удержания клиента.

– Education marketing (обучающий маркетинг). Прежде чем продавать клиентам – покажи, для чего им нужен продукт, помоги им приобрести полезные навыки. Отлично реализуется при помощи разнообразных образовательных информационных продуктов – курсов, аудиокниг, брошюр, вебинаров и пр. Причины, по которым этот прием отлично срабатывает:

– Повышение доверия и лояльности со стороны клиентов (настоящих и будущих).

– Во время обучения реализовывать продукцию намного легче.

– Использование правильной модели маркетинга. Подразумевает постоянную адаптацию маркетинга к потребностям целевой аудитории.

– Двухшаговые продажи, где на первом этапе (front-end), генерируется поток лидов, на втором (back-end). Продажа основного продукта вместе с сопутствующими товарами и сервисами.

– Система перекрестных продаж (cross-sell). Позволяет в короткие сроки повысить количество торговых сделок, не прилагая значительных дополнительных усилий и не расширяя производство, не привлекая новых клиентов и не изменяя продукции.

На выбор стратегии продаж в значительной степени влияет тип рынка. Существует три параметра, по которым принято различать рынки:

– степень предсказуемости: стабилен или нестабилен рынок;

– эластичность: возможность игроков влиять на рынок;

– агрессивность: уровень конкуренции на рынке.

Сочетание этих параметров образуют пять основных типов рынка:

– Предсказуемый и непластичный. На этом рынке уже все давно устоялось и сформировалось, на него сложно повлиять, но зато все стабильно. Здесь присутствует большой эффект от масштаба бизнеса. Например, рынок автомобилестроения.

– Предсказуемый и пластичный. На этом рынке игроки самостоятельно формируют спрос на продукты. Здесь игроки рынка создают экосистемы для других предприятий своей отрасли. Например, рынок фармацевтики.

– Непредсказуемый и непластичный. Рынок, на котором и не поймешь, куда он движется, и в то же время крайне сложно повлиять на это движение. Игроки на этом рынке гибкие, постоянно в поиске новых подходов. Например, рынок одежды.

– Непредсказуемый и пластичный. Это рынок, который возможно формировать, но предсказать, насколько это будет успешно, очень сложно. Здесь компании занимаются разработкой инновационных продуктов. Например, IT-сфера.

Сверхагрессивный. Это рынок огромной конкуренции, его еще называют «рынок-песочница». На этом рынке нет лидера и все очень непостоянно. Игроки на этом рынке пытаются занять долю и удержать ее. Например, торговля продуктами.

В приведенной таблице сведены основные стратегии, соответствующие типу рынка и основные рычаги, влияющие на эффективность ее реализации.

Классическая стратегия

Масштабирование. Необходимо масштабировать рекламные каналы или же выходить на новые. Оценивайте возможности нового канала или же сотрудников отдела продаж. Синхронизация с производством.

Дифференциация. Постоянная работа над своим брендом и отстройка от конкурентов, занятие свободных ниш. Повышайте цену на свой продукт.

Фокусировка на ключевых компетенциях. Определение действия, приносящего основной доход. Основные используемые индикаторы:

– Уменьшение стоимости привлечения клиента (CAC – Customer Acquisition Cost).
– Уменьшение стоимости удержания клиента (CRC – Customer Retention Cost).

Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов. Снижение трудозатрат, оптимизация взаимодействия внутри организации, использование современных средств коммуникации.

Стратегия формирования

Патентный поиск. Посещение выставок и конференций, организация конкурсов и олимпиад. Приобретение потенциально прибыльных технологий и предоставление коммерческого доступа к ним.

Поиск и удержание партнеров. Привлечение клиентов не только себе, но и партнерам. Реклама, активные продажи, программы лояльности, акции и т. д.

Формирование доверия к бренду. Фактор важен не только в отношении партнеров, но и их клиентов.

Стратегия адаптации

Поведенческая аналитика. Разработка гипотез, тестирование гипотез, выбор гипотезы и ее масштабирование.

Визионерская стратегия

Изучение клиентского опыта. Постоянное изучение поведения целевой аудитории, поиск путей, которые упростят ее жизнь, сделают удобнее, интереснее, мобильнее.

Работа над дизайн-мышлением. Главным является творческий процесс, в котором даже самые дерзкие и, на первый взгляд, неадекватные идеи ведут к наилучшему результату. Этапы процесса:

– Выявление проблемы;

– Изучение полученной информации и фокусировка;

– Генерация идей;

– Прототипы решений;

– Выбор лучшего из них;

– Внедрение решения;

– Оценка результатов.

Работа над взаимодействием клиента с бизнесом. Сбор информации о том, где и каким образом клиент взаимодействует с вашим брендом. Улучшение взаимодействия. Анализ поведения в момент визита клиента, его путь до покупки и после.

Стратегия «Песочница»

Снижение оттока клиентов. Разработка программ лояльности, проведение акций для действующих клиентов, постоянный контакт, проведение опросов, получение и анализ отзывов (оценка уровня удовлетворенности клиентов).

Снижение себестоимости продукта. Оптимизация издержек и условий сотрудничества, внедрение новых технологий, перераспределение обязанностей.

Снижение стоимости привлечения и удержания клиентов. Фокусировка на только эффективных каналах привлечения, внедрение CRM-систем.

Работа над каскадом цен. Выявление и исключение скрытых скидок и затрат.

Как видите, существует достаточное разнообразие вариантов определения путей достижения заявленных целей. Причем, конечно же существуют и другие. Их просто невозможно все перечислить. Но самое главное осознать то, что любая стратегия не является догмой и должна подлежать периодическому пересмотру. Она всегда должна быть адекватна ситуации в вашем бизнесе.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Несвоевременность принятия решения об изменении стратегии продаж.

3.2.3. Задачи продаж

Подразделение, которое отвечает непосредственно за продажи может выполнять и иные функции. Обычно срабатывает правило – чем крупнее бизнес, тем выше специализация. Принцип конвейера, заложенный Генри Фордом в начале XX века, прекрасно действует и в данных обстоятельствах. Зачастую бывает так, что продавцы отвечают и за поиск новых клиентов, и за работу с существующими, и за оформительские функции, и за сопровождение заключенных сделок. Чем выше требования к универсальности, тем меньше времени остается сотрудникам на сами продажи. Замечено, когда продавец не очень хорош, как спец в продажах, то он с большим удовольствием погружается в выполнение любого другого функционала.

В рамках реализации своей стратегий компания формирует пул решаемых сбытовиками задач. Важно, чтобы они согласовывались со стратегическими целями. Только в этом случае деятельность подразделения будет сохранять и повышать эффективность и результативность.

К задачам подразделения продаж (будем называть его отделом) относят:

– Обеспечение быстрого сбыта продукции (поиск новых клиентов, увеличение количества потребителей, увеличение среднего чека, взыскание дебиторской задолженности, стабильность заключения сделок);

– Обеспечение качественного сервиса (ведение клиентских баз, индивидуальная рассылка предложений, поздравление клиента со знаменательными датами, регулярное посещение клиента);

– Содействие в продвижении продукции (получение информации по всем предпочтениям потребителей).

На мой взгляд, очень важно при первой же возможности, закрепить за продавцами только свойственные им функции. Освобождайте их от рутинной работы. Она подразумевает совершенно с иной психотип сотрудника. Оформительские функции и возврат дебиторской задолженности не совместим по темпераменту с работой, требующей прямого контакта с потребителем продуктов или услуг компании. Зачастую у них даже разные жизненные ценности. К чему может привести, например, задействование хороших сейлзов в выбивании «зависших» платежей? Сравню подобную ситуацию с забиванием гвоздей микроскопом. Задача может быть выполнена, но не проще будет найти более приспособленный для данной цели инструмент?

С другой стороны соглашусь, что универсальность хороша, когда вы имеете очень ограниченные ресурсы. Легче решать вопросы взаимозаменяемости при болезнях и отпусках сотрудников. Как бы то ни было, но важно уметь четко определять сферы ответственности продающего подразделения.

Итак, как же ставить задачи? Для большинства ответ однозначен – с помощью SMART-техники. Причем, такую практику желательно применять и в отношении подразделения в целом, так и в отношении каждого сотрудника в частности. Ваши сбытовики должны понимать: что, каким образом и с каким качеством они должны делать. Какие решения они могут принимать самостоятельно, а какие действия обязаны согласовывать. Важно, чтобы сотрудники понимали личную ответственность за выполнение поставленной задачи. Они должны осознавать цену ошибки. Хотя ошибка проступку рознь. Одно дело, когда это плод сознательных шагов и совсем другое, если является стечением обстоятельств. Совершен ли он с намерением нанести урон своей компании или же наоборот, в попытке найти выигрышный для работодателя вариант выхода? Недопустимо, чтобы последствия в каждом из приведенных случаях были одинаковыми.

Вот перечень основных задач, которые можно с определенными допущениями считать свойственными для отдела продаж:

– Поиск новых клиентов – ежедневная деятельность, организуемая и находящаяся под непрерывным контролем руководителя подразделения.

– Рассылка индивидуальных предложений (на основе уже выявленных потребностей) – снижает вероятность отнесения клиентом информации к категории «спам».

– Получение информации по текущим потребностям клиентов – обеспечивает доведение до логистических и маркетинговых служб достоверной информации о запросах клиентов, что повышает общую эффективность деятельности компании.

– Поздравление клиента со всеми знаменательными датами – повышает лояльность клиента, что способствует решению различных проблем, начиная от урегулирования ошибок до внезапного перехода к конкуренту. Облегчает дистрибуцию новинок.

– Стабильные посещения активной клиентской базы (звонок, личный визит) – регулярное выполнение задачи способствует поддержанию лояльности клиента, более глубокому проникновению в его повседневную жизнь или бизнес, за счет более качественного выявления потребностей.

– Стабильное заключение сделки – архиважная задача, требующая приоритетного внимания руководителя подразделения. На конверсию влияют любые запросы, сделанные клиентом на заключительном этапе. Руководитель должен адекватно оценивать вероятность заключения сделок и, при необходимости, оперативно подключаться для получения положительного результата. Если сделка не заключена, то вся предварительно проделанная работа практически бесполезна.

– Работа с дебиторской задолженностью – нарушение сроков оплаты заключенных сделок негативно сказывается на деятельности предприятия, может привести к кассовым разрывам и затруднениям ведения финансово-хозяйственной деятельности компании.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Тактические (операционные) задачи на протяжении продолжительного периода времени не соотносятся со стратегическими целями. Подобное расхождение пагубно влияет на бизнес в долгосрочной перспективе. Продающее подразделение выполняет несвойственные ему сервисные функции.

3.2.4. Ресурсы

Иногда случается так, что сформулированные высшим руководством цели достигаются будто «сами по себе». И если это просто взгляд со стороны, то, возможно, от наблюдателя скрыто блестящее воплощение разработанного плана мероприятий. Действительно, представим, что в результате кропотливой и всеобъемлющей работы удалось определить детальный алгоритм, который предусматривает точный перечень и порядок действий по реализации проекта. Далее, допустим, получилось идеально выверить и согласовать сроки. Благодаря правильной селекции, у вас есть лица, обладающие компетенциями и навыками, необходимыми для выполнения задуманного. И вот в результате точного соблюдения разработанного плана проект благополучно воплощается в жизнь. Может сложиться впечатление, что результат подобно созревшему яблоку сам упал в корзину. Но ведь нам теперь понятно, что ничего не произошло случайно.

На этапе планирования очень важно правильно определить необходимые ресурсы (материальные и финансовые), персонал и время. Здесь стоит как можно чаще определять необходимые и достаточные условия для решения задач, применять принцип минимальной достаточности. Особенно это актуально на начальном этапе бизнеса или отдельного проекта. Надо ответственно подходить к определению риск-аппетита.

В частности, применительно к отделу продаж, стоит учесть организацию рабочих мест сотрудников, бюджетирование операционной деятельности, численность и квалификация продавцов, их распорядок дня, формы и периодичность обучения.

Выделяют следующие виды ресурсов:

– средства производства

– информация

– исполнители

– финансы

– время.

Средства производства – компьютеры, оргтехника, помещение, энергия, канцтовары. Регулярно пересматривайте потребность в средствах производства. Их достаточное количество обеспечивает успешное начало любого процесса. При снижении обеспечения отдела продаж ниже минимально необходимого уровня неизбежно возникают перебои в бизнес-процессах, падает эффективность работы. Надо разрабатывать план действий в случае возникновения нештатных ситуаций. Например, если сломался принтер в отделе продаж, то сотрудники должны иметь возможность переключения на использование принтера другого подразделения, пока сервисная служба устраняет поломку. Вместе с тем, не увлекайтесь избыточной комплектацией рабочих мест. К примеру вместо того, чтобы сразу приобретать самую дорогую АТС, на первом этапе допустимо воспользоваться мобильными телефонами. Со временем станет понятна специфика использования телефонной связи, трафик, необходимые виды используемой статистики и формы отчетов. Возможно, к этому времени появится определенность с CRM-системой. Тогда имеет смысл принимать решение о приобретении АТС с заданным набором характеристик.

Информационные ресурсы – пакет Microsoft Office, мессенджеры, интернет, интранет, экстранет, корпоративный сайт, телекоммуникационные системы, CRM-системы, базы данных, книга продаж, программы обучения и т. п.

Интернет – безусловно, самый удобный и доступный способ поиска потребляемой информации и оповещение о деятельности компании, укрепления имиджа организации, продвижения товаров и услуг, обеспечения обратной связи с клиентурой, площадка для электронной коммерции.

Интранет – виртуальное информационное пространство, созданное внутри отдельно взятой компании. Интранет-порталы решают следующее задачи:

– обеспечение сотрудников удобным хранилищем документов с возможностью поиска и логической рубрикацией;

– создание системы рассылки новостей и распоряжений;

– обеспечение работы сотрудников с базой клиентов;

– предоставление информации для дилеров и поставщиков;

– интеграция различных прикладных систем в единую корпоративную информационную систему и т. д.

Экстранет – это распределенная информационная среда, объединяющая все филиалы компании, ее партнеров и клиентов. По сути, экстранет является расширением интранета, содержащим выделенные области, к которым разрешен доступ внешним пользователям. Обычно экстранет используется как источник дополнительной информации об услугах и продуктах.

Для повышения качества предоставляемых компанией услуг используют следующие информационные системы:

– системы управления отношениями с потребителями (Customer Relationship Management, CRM);

– системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning, ERP);

– системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM);

– системы управления жизненным циклом (Product Life Cycle Management, PLM).

CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами. Они направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между маркетингом, продажами и сервисным обслуживанием.

Внедрение системы в отделе продаж компании позволяет управлять продажами от «первого касания» клиента до подготовки контрактов, управлять клиентской базой, делать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению, наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения.

ERP-системы дают возможность контролировать склад, закупки и поставки и организовывать систему работы оптимальным образом. Сочетание ERP-решений с интернет-системами позволяет создать клиентскую базу, хранить и анализировать данные по предпочтениям, прогнозировать сроки последующих заказов постоянных покупателей и предоставлять более персонализированный сервис, что служит формированию приверженности покупателей к сотрудничеству именно с данной компанией и установлению длительных отношений.

SCM-системы – процессно-ориентированная стратегия, в соответствии с которой партнеры совместно планируют, выполняют и контролируют работу по организации внутренних и внешних потоков информации, сырья, материалов и элементов незавершенного производства, а также поставок готовой продукции, сведений и услуг конечному пользователю. Одна из главных целей SCM – снижение затрат в ходе внутренних и особенно внешних (на них приходится более половины стоимости продукта) процессов формирования стоимости конечного продукта.

PLM-системы – управление жизненным циклом изделия, предусматривающее сопровождение нового изделия, начиная с момента формирования его концепции, и заканчивая этапом его вывода с рынка.

Трудовые ресурсы – сотрудники коммерческой службы, их профессиональные знания и навыки.

Рачительно относитесь к этому виду ресурсов. Неконтролируемая текучка кадров снижает психологический климат коллектива, несет риск имиджевых и финансовых потерь, нерациональное использование времени как непосредственного руководителя и наставников, так и сотрудников смежных подразделений и служб. Важно понимать мотивацию каждого сотрудника, что обеспечит высокую эффективность его труда. Оцените целесообразность применения гибких графиков работы, которые помогут снизить затраты и дадут сотрудникам полноценно отдыхать. Поощряйте конкуренцию за покупателя между продавцами. Учите не только сотрудников, но и обучайтесь сами. Помните, что обучение персонала не самоцель. Применяйте проверку знаний и их применение после каждого обучающего мероприятия. Ответственно подходите к определению потребности в численности сотрудников. Соотнесите их численности, при условии выполнения ими плановых заданий, с возможностями компании (производство и логистика).

Финансовые ресурсы находят свое отражение в бюджете. Бюджеты формируются либо на основании статистического прогноза (математический анализ общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства), либо на основе экспертных оценок (руководства компании или сотрудников отдела продаж).

Отметим, что прогноз определяет ожидания, а бюджет предписывает то, чему следует произойти.

Бюджет отдела продаж составляют, исходя из представлений о затратах на продажи в разрезе: виды затрат, суммы расходов, сроки выплат.

Все финансы отдела продаж отражаются в трех типах бюджетов:

– бюджете продаж;

– бюджете затрат на продажи;

– бюджете отдела продаж.

Сравнивая бюджет затрат на продажи с отчетами о продажах, можно определить, какие тактики оказались эффективными или неэффективными для увеличения объема продаж.

Установите процент отношения затрат на продажи к доходу от продаж на единицу продукта. Затраты на продажи должны окупаться с полученной прибыли.

Бюджет отдела продаж относится к операционным бюджетам. Ограничивайте затраты на нужды отдела продаж суммой, пропорциональной запланированному объему продаж. Проводите четких контроль каждой статьи затрат. Рекомендуется, чтобы каждый продавец составлял еженедельный отчет по своим затратам, с приложением чеков и квитанций.

Время – единственный ресурс, который невозможно восполнить. Устанавливайте распорядок дня. Контролируйте, чем ваши сотрудники занимаются в рабочее время и добивайтесь максимальной эффективности.

Есть мнение, что построение отдела продаж с нуля занимает:

– не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц;

– не менее 2 часов в день в третий месяц.

Если собственник/коммерческий директор планирует самостоятельно заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку системной работы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать начальника отдела продаж, который будет строить и организовывать отладку данного механизма.

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это среднестатистический срок, за который квалифицированный сотрудник в новых для себя условиях выходит на эффективную деятельность.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Ресурсы не соответствуют размеру бизнеса. Например, устаревшие компьютеры или их отсутствие, малоквалифицированный персонал снижает результативность. Излишние ресурсы также вредны. Это снижает эффективность деятельности. Например, чрезмерные запасы замораживают финансы, которые могли быть использованы более рачительно.

3.2.5. Мероприятия

Все грандиозные планы останутся лишь намерениями, пока мы не начнем предпринимать правильных действий. Кстати, осознанное планируемое бездействие тоже является своего рода активностью. Не зря же хорошего театрального актера отличает умение держать паузу. Вот и в бизнесе так же. Иногда успех приносит умение не поддаться общей панике, поступить наперекор данному тренду. Пока вы берете тайм-аут, ваш конкурент может наделать много ошибок, ожидая от вас ответных шагов. Но не стоит путать рациональную приостановку с халатным бездействием. Второе губительно для бизнеса.

Итак, мы определились, что решение любых задач реализуется при помощи мероприятий. Они могут быть внутрикорпоративными или публичными (внешними). Остановлюсь подробнее на внутренних мероприятиях для продающего подразделения. Формирующие их организованные действия различаются по:

– тематике

– периодичности проведения.

Все разнообразие тематик мероприятий можно свести к нескольким типам:

– административные

– производственные

– контрольные

– обучающие

– командообразующие

– мотивационные.

Административные. Связаны с вопросами эргономики (организации рабочего пространства, удобства труда) и поддержания дисциплины труда. Важно добиться, чтобы в рабочее время сотрудник мог уделить максимальное количество времени и энергии для решения основных вопросов, должностных задач, а не отвлекался на решение бытовых или второстепенных вопросов.

Производственные. Направлены на выполнение основных функциональных обязанностей сотрудников и задач отдела продаж. К ним можно отнести и участие в выставках, и поддерживающие визиты к действующим клиентам.

Контрольные. Помогают определить, что и как делают сотрудники. При отсутствии CRM дают возможность выяснить какие сделки ведет сотрудник и намеченные ключевые действия по сделкам, близким к заключению. Также необходимо спланировать недельные планы: количество звонков, коммерческих предложений и встреч (обработать входящих клиентов). Мероприятия направлены на фокусировку сотрудников на ключевые действия,

Обучающие. На них действующим сотрудникам доводят информацию о продукте, развивают навыки продаж, показывают варианты предоставления клиенту выгод от продукта компании. В числе таких мероприятий: совместные разборы воронок продаж сотрудников, записей их разговоров. Организация обмена мнениями и генерация идей по расширению «узких мест». Важно использовать примеры из работы именно сотрудников данного подразделения и развивать навыки фиксации итогов мероприятия, в том числе, по изменению скриптов. Следует в рамках выделенного времени использовать деловые игры для развития навыков продаж, которые сотрудники смогут применить в реальности.

Для регулярного проведения обучающих мероприятий необходима заинтересованность сотрудников в собственном развитии. Если у сотрудника нет потребности в обучении, то не стоит приглашать его на такое мероприятие. Если нет мотивации, то материал не усваивается.

Командообразующие. Формируют командный дух и взаимовыручку сотрудников, способствуют повышению эффективности группового взаимодействия. Для этих целей подходят тимбилдинги любых форматов, совместные посещения спортивных и культурных мероприятий и иное коллективное проведение части досуга.

Такие мероприятия необходимо готовить заранее, определяя темы, время начала, продолжительность. Крайне желательно, чтобы сотрудники, если не инициировали, то, по крайней мере, принимали активное участие в их подготовке, согласовывали время, место, программу и бюджет мероприятия, осуществляли софинансирование.

Мотивационные. Направлены на повышение вовлеченности сотрудников в процесс и их личностное развитие. В качестве инструментария используют индивидуальные планы развития, индивидуальные встречи. На встречах непосредственный руководитель выясняет цели сотрудника. Истинность целей сотрудника можно определить, используя вопросы:

– что будет показателем достижения цели?

– какие навыки и в какой форме должны быть приобретены или развиты?

– почему важно достичь эти цели?

Также необходимо обсуждать, какие показатели личной эффективности необходимо будет улучшить сотруднику, какая помощь и ресурсы потребуются для этого от руководителя?

Мероприятия должны проводиться регулярно. В зависимости от периодичности их проведения, различается и формат, и их длительность. Выделяют:

– ежедневные;

– еженедельные;

– ежемесячные.

К ежедневным относятся разнообразные непродолжительные (порядка получаса) встречи с ограниченным перечнем постоянных узконаправленных тем (постановка задач на день, отчет за день). Одно из основных их назначений – настрой сотрудников на работу.

Во время еженедельных встреч целесообразно, помимо подведения итогов за прошедший с предыдущей подобной встречи период, проводить обучающие мероприятия, рассматривать проблемы, с которыми сталкивались сотрудники, обсуждать корпоративные новости и новинки.

По завершении месяца необходимо подвести итоги, довести планы на предстоящий месяц, поощрить лучших. На ежемесячные мероприятия возможно приглашение вышестоящего руководства и представителей смежных подразделений и служб. О тематике таких встреч все участники должны быть предупреждены заблаговременно.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Принуждение персонала к участию в мероприятиях. Если у человека нет потребности, если он не понимает, в чем будет польза от его персонального участия, то цели мероприятия, скорее всего, не будут достигнуты.

3.2.6. Показатели

Мероприятие не должно проводиться просто потому, что нужна регулярность во взаимодействии с персоналом или внешней средой. Весьма показательным в этой части является один случай из моей практики. Зимой 2017 года я поприсутствовал на «тренинге» в одном из колл-центров. Вел его один из линейных руководителей. На протяжении получаса я наблюдал некую лекцию, содержанием которой была подача материала весьма сомнительной достоверности. Присутствующие сотрудники откровенно скучали и явно ждали, когда же все закончится. Сам ведущий торопился побыстрее выложить то, что хотел рассказать. Раздаточные материалы, впрочем как и какая-либо другая визуализация, отсутствовали. Завершение мероприятия сопровождалось словами: «Все ясно? Давайте работать»! От слушателей не прозвучало ни одного вопроса ни по ходу, ни в конце выступления. У меня зародился вопрос. Интересуюсь у руководителя колл-центра, а для чего вообще это действо проводилось? Мне гордо было заявлено, что у них раз в две недели руководители проектов должны проводить обучающее мероприятие. Задаю следующий вопрос: какую пользу получил от сегодняшней активности выступающий или кто-то из рядовых сотрудников? Ответом была неудачно скрытая гримаса раздражения. Чувствовалось, что руководителя так и подмывало сказать: «Что ты здесь умничаешь»? Но нельзя. Меня пригласил для консультаций собственник бизнеса и управляющий был заинтересован в итоговом заключении. Надо отдать должное, он прислушался к рекомендациям по методике проведения подобных встреч. Следующее корпоративное обучение показало, что были сделаны правильные выводы и работа над ошибками дала хороший результат в части вовлеченности слушателей.

Для того, чтобы оценить достигло ли проведенное мероприятие своего предназначения, необходимо задать параметры, по которым возможно судить об успешности задуманного. Эти параметры или показатели должны быть понятны всем, а их значение должно быть принято всеми участниками соответствующего процесса. Такой подход соответствует методу управления по целям (Management by Objectives, MBO), введенный Питером Друкером в книге «The Practice of Management» (Drucker, 2006) в 1954 году.

Показатели могут быть как групповыми, так и индивидуальными, выраженные в абсолютный и относительных величинах, количественными и качественными. Они могут меняться, в зависимости от акцента, который необходим в определенный период времени в конкретном месте.

Достижение желаемых объемов продаж будет зависеть от того, насколько верно будет выбран фокус при решении многочисленных задач, которые возникают в процессе деятельности. Весьма полезным средством для этого служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Важно, что таких показателей должно быть ограниченное количество, желательно не более 5. Принципиально, чтобы KPI были определены с использованием техники SMART. Важно, чтобы конкретные исполнители или подразделение в целом действительно имели возможность влиять на их достижимость и обладали соответствующими ресурсами. Как любой инструмент, ключевые показатели эффективности имеют достоинства и недостатки.

Впервые с практикой применения ключевых показателей эффективности мне довелось столкнуться в 2007 году. Тогда новый для российских реалий инструмент уже полномасштабно применял Райффайзенбанк. Процесс постановки целей на следующий год начался в октябре. Было предусмотрено три уровня целей для каждого участника процесса. Первый уровень был единым для всех и устанавливал ориентиры для организации в целом. Предполагается, что каждый ТОП-менеджер влияет на показатели прибыльности и эффективности работы организации. Второй охватывал основные показатели деятельности филиала, которые были важны в планируемом году. Третий раздел касался моего личностного развития. Задачи этого раздела носили качественный характер. Они подразумевали мое развитие, как менеджера. Задачи двух последних уровней я согласовывал со специально назначенным куратором из состава правления. Первый год все было не особо понятно, как же все работает. Но летом, при проведении промежуточной оценки деятельности (performance review) стали понятны достоинства метода. Конечные цели были подтверждены, а мне были даны по-настоящему ценные рекомендации, которые помогли скорректировать вектор приложения моих менеджерских усилий. Кстати, при перфомансе следующего года пришлось и корректировать целевые показатели. Кризис 2008—2009 годов сделал свое дело.

К основным достоинствам KPI относят:

– повышение мотивации сотрудников, вовлеченности в достижение целей компании;

– прозрачность оценки, возможность сопоставления результатов сотрудников, справедливость;

– выявление индивидуальных зон развития и возможность корректировки отстающему показателю;

– объективность контроля качества выполнения обязанностей.

К недостаткам KPI относят:

– сложность корректного внедрения;

– значительные временные, а иногда и финансовые затраты;

– требования высокой стандартизации;

– стимулирование к индивидуализму;

– возможность измерения только количественных показателей, без оценки качественных.

Система ключевых показателей эффективности хорошо накладывается на систему оплаты труда в качестве критериев для начисления и выплаты переменной составляющей заработной платы. При этом важно, чтобы в процессе применения KPI не были применены такие действия, как:

– снижение фиксированной части заработной платы по итогам работы за период;

– постановка завышенных показателей;

– внедрение несвойственных KPI;

– делегирование фиксации/расчета KPI неквалифицированному сотруднику;

– применение слишком сложных формул расчета KPI, вызывающих затруднение исполнителя в определении своих показателей.

Между KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей) присутствует определенная связь. В BSC перспектива «бизнес-процессы» содержит цели, которые можно измерить при помощи KPI.

Для оценки результатов деятельности менеджеров отдела продаж применимы следующие показатели, которые можно использовать в качестве KPI:

– Объем продаж за период (стоимостной, абсолютный).

– Количество продаж (количественный, абсолютный).

– Трафик клиентов, узнавших о продукте (количественный, абсолютный).

– Средний чек (стоимостной, абсолютный).

– Конверсия (количественный, относительный).

Кроме этих основных KPI, возможно установление дополнительных, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Важное замечание. Не бойтесь менять приоритеты, если для этого есть веские причины. Гораздо опаснее не реагировать на изменение ситуации (как правило внешней), чем вызвать неудовольствие сотрудников, связанное с возможным изменением их премий. Допустим, рынок вам сигналит о том, что ваш основной продукт, который раньше был драйвером, теряет популярность. В такой ситуации правильным будет переориентировать продавцов на то изделие, товар или услугу, спрос на который увеличивается.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Выбраны такие KPI, выполнение которых не приводят к достижению основных целей и задач. Отождествление понятия KPI и системы премирования. Отказ от применения показателей, с помощью которых возможно отслеживать качественные изменения.

3.2.7. Система оплаты труда

«Сколько волка не корми, все равно в лес смотрит»! А ведь права народная пословица. Не существует прямой зависимости заработной платы и результатов работы сотрудников компании. Более того, результаты многочисленных исследований показывают, что деньги занимают места с 3-го по 7-е место в иерархии стимулов для работы1. Хотя, безусловно, есть люди с реальной мотивацией на доход.

Моя убежденность состоит в том, что финансовое вознаграждение стимулирует персонал только в том случае, если работник считает справедливой оплату труда. В последние тридцать лет наше общество достаточно сильно мигрировало в сторону американской модели ценностей. Как следствие, теперь размер вознаграждения за труд имеет достаточно важное значение.

1 Условия эффективности материальной мотивации персонала // СибАК URL: https://sibac.info/conf/econom/vi/35055

Продолжить чтение