Читать онлайн Сервис-дизайн на практике. Проектирование лучшего клиентского опыта бесплатно

Сервис-дизайн можно представить по-разному. В зависимости от ситуации каждый вариант может оказаться полезным или, наоборот, ввести в заблуждение. Однако любое отдельное толкование – это лишь часть общей картины.

2.2.1 Сервис-дизайн как мировоззрение

Если мировоззрение – набор представлений, определяющих наши реакции на различные ситуации, то сервис-дизайн легко может рассматриваться как мировоззрение группы людей или даже целой организации. Те, кому свойственно такое мировоззрение, первым делом говорят о пользователях, рассматривают «продукты» как аватары сервисных взаимоотношений, отвечают на высказанные предположения предложением провести исследование, отвергают мнения и бесконечные дискуссии, предпочитая тестирование прототипов, и не считают проект законченным, пока он не внедрен и не порождает инсайты для следующей итерации. Сервис-дизайн как мировоззрение отличается прагматичностью, практичностью и сотворчеством. Он ищет баланс между технологическими возможностями, человеческими потребностями и реалиями бизнеса.

2.2.2 Сервис-дизайн как процесс

Сервис-дизайн часто описывают как процесс. Его движущая сила – дизайнерское мировоззрение, которое пытается находить изящные и новаторские решения посредством итеративных циклов исследований и разработки. Итерации – череда повторяющихся углубляющих исследовательских петель – играют здесь главную роль, так что специалисты-практики стремятся с самого начала сокращать продолжительность циклов с присущими им ранней обратной связью от пользователей, с быстрым прототипированием и экспериментами на скорую руку. По мере продолжения процесса такие итерации могут замедлиться, но они не пропадают: прототипы превращаются в пилотные версии, а пилоты – в реально внедряемые.

2.2.3 Сервис-дизайн как набор инструментов

Попросите кого угодно представить себе сервис-дизайн, и обычно такой человек вспомнит инструмент – возможно, висящую на стене карту клиентского пути или просто группу людей, указывающих на стикеры. Из этих шаблонов и инструментов для многих и складывается сервис-дизайн. Похоже, разговоры об инструментах преобладают над обсуждением сервис-дизайна, поэтому и возникает соблазн представить себе его как своего рода ящик с инструментами, наполненный довольно-таки легковесными и доступными средствами, взятыми из брендинга, маркетинга, UX и т. п. Это ни в коем случае не полная картина: без процесса, мировоззрения, еще и общего языка эти инструменты теряют бóльшую часть своего воздействия и могут вообще потерять всякий смысл. Если же их применять как следует, они могут побуждать к содержательным разговорам, создавать общее понимание, выводить на поверхность скрытые знания, а также стимулировать развитие общего языка.

Одна из главных целей сервис-дизайна – ломать стены между изолированными подразделениями и помогать людям совместно творить. Неужели мы хотим при этом создавать собственные изолированные подразделения, говоря «Это – сервис-дизайн», «Это – дизайн-мышление», «Это – UX» и т. п.? Это совершенно бессмысленно.

КОММЕНТАРИЙ

Все предпочитают фокусироваться на процессах и инструментарии, потому что их можно увидеть, потрогать и использовать. Но без мировоззрения сервис-дизайна получится возврат к применению процессов и инструментов – подобно тому, как люди использовали управление бизнес-процессами и другие «методы усовершенствования». В итоге они придут к таким же направленным внутрь решениям со столь же ужасным клиентским опытом, что и сегодня.

Джефф Макграт

2.2.4 Сервис-дизайн как междисциплинарный язык

В сервис-дизайне едва ли не догмой является сотворчество, и многие практики гордятся своим умением объединять людей из разных изолированных подразделений, сплачивая их вокруг, казалось бы, простых инструментов, которые оказываются для них значимыми и полезными. Эти инструменты и визуализации (иногда их именуют пограничными объектами) могут по-разному интерпретироваться разными специалистами, которые их применяют, что позволяет успешно сотрудничать без необходимости слишком сильно погружаться в детали мира коллег. Эти средства достаточно просты, чтобы легко в них разобраться, однако они достаточно надежны, чтобы обеспечивать прочную основу для работы. В этом смысле сервис-дизайн можно рассматривать как общий язык или даже «клей, скрепляющий дисциплины»[40], поскольку он предлагает единую, несложную в освоении, нейтральную систему понятий и активностей для междисциплинарного сотрудничества.

2.2.5 Сервис-дизайн как управленческий подход

Когда сервис-дизайн устойчиво встроен в работу организации, его можно использовать как управленческий подход – и для постепенного обновления существующих ценностных предложений, и для радикальных инноваций при создании совершенно новых услуг, материальных или цифровых продуктов или даже целых бизнесов. Итеративный процесс сервис-дизайна всегда включает в себя коллективную работу в рамках серии циклов. В этом смысле сервис-дизайн как управленческий подход имеет некоторые сходства с другими итеративными управленческими процессами. Однако сервис-дизайн отличается тем, что использует более «человекоцентричные» ключевые показатели эффективности, больше качественных методов исследования, методы быстрого итеративного прототипирования как в области клиентского опыта, так и в бизнес-процессах, а кроме того, задействует особые подходы к лидерству. Дело в вовлечении внутренних стейкхолдеров и представлении через призму клиентского пути, что часто приводит к изменениям организационных структур и систем.

Даже в смежных областях существует путаница насчет того, что сервис-дизайн должен и может делать. Перечислим кое-что из того, чем сервис-дизайн совершенно точно не является[42].

2.4.1 Это не просто ради украшательства

Эстетика сервиса – вещь немаловажная, но это не главное в сервис-дизайне. Сервис-дизайнеров гораздо больше заботит, работает ли услуга, удовлетворяет ли она потребность, создает ли ценность и только потом – детали вида и звучания. Эстетика может являться составляющей всех этих вопросов, но это лишь часть.

Сервис-дизайн обращен не только на поверхностные, «косметические» аспекты услуг – их интерфейс или удобство. Собственно говоря, сервис-дизайн рассматривает не только то, как сервис проживается клиентом, но и то, как он представляется, и даже то, должен ли он существовать. Он почти всегда выходит далеко за пределы видимого, чтобы испытать и преобразовать все – от производственных процессов до бизнес-модели.

2.4.2 Это не просто «клиентский сервис»

«Клиентский сервис» – стандартная картинка из фотобанков с хорошенькой моделью с гарнитурой – вполне может быть предметом сервис-дизайн-проекта. Мы можем изучать потребности клиента и то, как оператор горячей линии удовлетворяет их, как этот специалист вписывается в структуры организации, какие технологии он использует для того, чтобы помогать клиентам, как создает ценность для компании. Однако мы также зададимся вопросом о том, каким образом предложение компании можно доставлять лучше, без необходимости задействовать оператора или делая выполняемые им задачи незаметными. Сервис-дизайнеры не решают (только) проблемы клиентов: они создают ценностные предложения, процессы, бизнес-модели.

2.4.3 Это не просто «восстановление обслуживания»

Сервис-дизайн выходит на сцену не только в тех случаях, когда что-то идет не так. Это не постпродажный «центр затрат» или необязательное дополнение. Этот подход рассматривает весь путь клиента или сотрудника – от осознания того, что потребность существует, и вплоть до того момента, когда человек становится регулярным клиентом или выходит из взаимоотношений с сервисом. Сервис-дизайнеры задаются вопросами, какую услугу следует предложить, как она должна проживаться и да, даже то, что происходит, когда что-то идет не так. Но в основе этого лежит забота о создании услуг, которые ценят люди, а не об исправлении ошибок.

2.5.1 Первоисточник

В своей первой книге «Сервис-дизайн-мышление» авторы собрали пять принципов сервис-дизайн-мышления, которые с тех пор многие цитировали (иногда искаженно). Не пора ли пересмотреть их?

Вот эти принципы:

1 Ориентированность на пользователя. Услуги следует воспринимать с точки зрения клиента.

2 Сотворчество. В процесс надо вовлекать всех стейкхолдеров.

3 Упорядоченность. Сервис следует представлять как последовательность взаимосвязанных действий.

4 Подтвержденность. Неосязаемые услуги необходимо визуализировать в виде вещественных объектов.

5 Целостность. Нужно учитывать всю среду, в которой существует услуга.

Многие из этих принципов неплохо выдержали проверку временем, хотя они и эволюционировали вместе с развитием сервис-дизайна. Другие же требуют пересмотра.

КОММЕНТАРИЙ

Услуги создаются в со-творчестве – в том смысле, что различные стейкхолдеры вовлечены в создание сервисных инноваций. Движущая сила перемен – коллективная работа, понимание того, как люди воспринимают услуги, как они их используют и как они хотели бы их использовать.

Биргит Магер

Сервис-дизайн остается подходом в высокой степени ориентированным на пользователя. Кое-кто спрашивает: «А как насчет сотрудников?» Однако в версии этих принципов 2010 г. термин «пользователь» относился к любому лицу, использующему сервисную систему, включая, конечно, клиентов и персонал. Возможно, яснее будет сказать – «ориентированность на человека», явно включая поставщика услуг, клиента и/или пользователя, а также других стейкхолдеров, на которых оказывает влияние наш сервис.

Выбирая слово «сотворчество», авторы охватывали два разных понятия. Первое – «техническое» значение сотворчества связано с ценностью, создаваемой услугами: сервис существует лишь при участии клиента, а значит, ценность создается совместными усилиями. Второе понятие связано с идеей «совместного дизайна» – созидательного процесса в группе людей, обычно с различным профессиональным опытом. Люди, практикующие сервис-дизайн, сконцентрировались на этом втором значении. Они подчеркивают коллективную и кросс-дисциплинарную природу сервис-дизайна, а также силу сервис-дизайна как языка в деле разрушения границ между изолированными подразделениями.

Термин «упорядоченность» напоминает о ключевой роли проживаемого клиентом опыта в сервис-дизайне, а также о взаимодействии и отношениях между разнообразными моментами, шагами и «точками контакта», из которых и складывается клиентский сценарий. Создание карт клиентского пути остается наиболее наглядным и известным инструментом в нашей области. Но термин «упорядоченность» – необычный, и некоторые спотыкаются на нем. В повседневной речи вместо него часто используется более распространенное слово – «последовательность».

Принцип подтверждения стал признанием неосязаемости многих составляющих сервисных предложений. С его помощью мы отмечали, как можно привлечь внимание к создаваемой услугой ценности, даже если соответствующая деятельность не видна клиенту. Классическим примером такого подтверждения всегда был особым образом сложенный край рулона туалетной бумаги в ванной гостиничного номера, сигнализирующий, что вашу комнату убрали после того, как из нее выехал предыдущий постоялец. Наглядная демонстрация ценности по-прежнему играет важную роль в сервис-дизайне и служит одной из его движущих сил, тесно связывая его и брендинг.

Целостность – еще один пример выбора термина, который объединил несколько понятий в одно слово. Речь, во-первых, о том, что при проживании клиентского опыта играют роль все органы чувств; во-вторых о том, что одна услуга может охватывать широкий диапазон индивидуальных клиентских путей; и наконец, о том, что сервис-дизайн соответствует корпоративной идентичности и целям организации. Сегодня слово «целостность» часто используется для того, чтобы напомнить нам: сервис-дизайнеры стремятся сформировать всю полноту услуги, а не просто подлатать отдельные проблемы (хотя и это может стать хорошей отправной точкой). Кроме того, они стремятся ориентироваться на всю полноту потребностей клиента, а не только на поверхностные симптомы.

2.5.2 Новое

Чего же не хватает в исходных пяти принципах? Какие изменения, произошедшие в сервис-дизайне, не отражены в этих формулировках?

Одна из ключевых характеристик сервис-дизайнерского подхода, которую мы не видим в этих принципах, – акцент на итерациях: старт с небольших недорогих попыток и экспериментов, допущение, что они могут провалиться, обучение на ошибках и попутная адаптация процесса. Этот подход зачастую трудно усвоить: многие из нас выросли в системе «реши – спланируй – сделай». Итеративность – одно из важнейших свойств дизайнерского подхода.

Еще одним недостающим пунктом может быть то, что сервис-дизайн основывается на исследованиях и проектировании, а не на мнениях и абстрактных концепциях. По самой сути своей это подход практический, что можно увидеть в том, что стэнфордские коллеги описывают дизайн-мышление как «предрасположенность к действию», или в том, что участники сервис-джемов[43] носят футболки с надписями «Не болтать, а делать» на многих языках.

Но, вероятно, самый важный тезис, в явном виде не указанный в перечне 2010 г., – это непреложная и ключевая необходимость для сервис-дизайна быть релевантным бизнесу. Несмотря на то, что подход базируется на создании улучшений в клиентских сценариях, он делает это с осознанием «закулисных» процессов и технологических возможностей, а также бизнес-целей организации. Никакой сервис-дизайн не может быть успешным или стабильным, если не выстраивается на основе таблиц наравне с блокнотом зарисовок.

Итак, мы предлагаем новые принципы практики сервис-дизайна:

1 Ориентированность на человека. Учитывайте проживаемый опыт всех, на кого влияет сервис.

2 Коллаборация. Стейкхолдеры с различным профессиональным опытом и функциями должны быть активно вовлечены в сервис-дизайн.

3 Итеративность. Сервис-дизайн – исследовательский, адаптивный, экспериментальный подход, который ведет к реализации с помощью итераций.

4 Последовательность. Услугу следует визуализировать и структурировать в виде последовательности взаимосвязанных действий.

5 Реалистичность. Потребности должны быть исследованы в реальности, идеи – стать прототипами в реальности, а неосязаемые ценности – засвидетельствованы в виде физических или цифровых реалий.

6 Целостность. Услуги должны последовательно ориентироваться на потребности всех стейкхолдеров, на протяжении всего сервисного сценария, между всеми направлениями бизнеса.

Сервис-дизайн – практический подход создания и усовершенствования предложений, разрабатываемых организациями. Он имеет много общего с некоторыми другими подходами, такими как дизайн-мышление, проектирование клиентского опыта, UX-дизайн. Он зародился в студиях дизайна и хорошо согласуется с логикой сервисного доминирования. Сервис-дизайн – ориентированный на человека, коллаборативный, междисциплинарный, итеративный подход, использующий пользовательские исследования, прототипирование и набор легких для понимания активностей и инструментов визуализации для создания и оркестровки сценариев, которые удовлетворяют потребности бизнеса, пользователя и других заинтересованных сторон.

Эволюция принципов сервис-дизайна

Сервис-дизайн и логика сервисного доминирования: идеальное сочетание

Маурисио Манаэс

В каком бы секторе экономики ни работала организация, ее основной вид деятельности – сервис. Производит ли она шурупы, шампунь, автомобили или стулья, ее главный продукт – сервис. Все эти продукты создаются с помощью процессов сервис-дизайна, осознает это организация или нет.

Чтобы лучше разобраться в этих утверждениях, нам нужно познакомиться с логикой сервисного доминирования, предложенной в 2004 г. профессорами маркетинга Стивеном Варго и Робертом Лушем[44].

Логика сервисного доминирования

Логика сервисного доминирования – не просто «моментальный снимок» текущей мировой ситуации. Она представляет интересный взгляд на экономическую историю человечества, ясно показывая, что «услуги – начало, середина и конец»[45] всякой экономической деятельности. Этот подход предлагает 11 фундаментальных предпосылок, которые сведены в пять содержательных аксиом, образуя фреймворк для понимания сервиса (в единственном числе как общая черта всех продуктов) и сервисов (во множественном числе как результат работы определенных поставщиков).

Вот эти пять аксиом:

1 Сервис – фундаментальная основа обмена.

2 Ценность создается совместными усилиями многих акторов, в число которых всегда входит и бенефициар.

3 Все социальные и экономические акторы являются интеграторами ресурсов.

4 Ценность всегда определяется бенефициаром.

5 Совместное создание ценности координируется через создаваемые акторами институты и институциональные конфигурации[46].

Упрощенно говоря, эти аксиомы позволяют нам рассматривать всякий продукт как сервис, размывая границу между осязаемыми и неосязаемыми продуктами (1). Они помогают нам понять, что ценность может создаваться лишь посредством взаимодействия множества акторов, включая очевидные фигуры непосредственного клиента и поставщика услуг, но не ограничиваясь ими (2). Можно увидеть также, что всякий сервис существует лишь благодаря тому, что все акторы (а не только поставщик) вкладывают в нее ресурсы (3). Продукты (товары и/или услуги) не имеют какой-то присущей им ценности: их ценность определяется лишь восприятием бенефициара (4). Наконец, совместное создание ценности происходит лишь путем скоординированных действий создаваемых людьми институтов и институциональных конфигураций (5).

Зачем это нужно?

Чтобы лучше разобраться в этих аксиомах, давайте вглядимся в один, казалось бы, очень простой продукт – кресло. Когда мы впервые вступаем в контакт с неким объектом, какой вопрос мы задаем? Вероятно, «Зачем это?» или «Для чего это служит?». Согласны? Итак, для чего нужно кресло? Это просто отдельное сидячее место для одного человека? Должно ли оно обладать определенной формой, иметь спинку, четыре ножки? А если кресло не предназначено для сидения, а являет собой исторический объект или предмет искусства? Остается ли оно креслом? Такого рода вопросы можно задавать бесконечно.

В итоге обнаруживается, что дать точное определение объекту удивительно трудно. Скорее всего, пытаясь описать объект, большинство людей будут опираться на воспринимаемые ими сервисы, которые данный объект оказывает. Почти невозможно дать объективное определение какого-либо предмета, не обращаясь к потенциальным действиям, которые по нашему восприятию он предлагает.

Иными словами, без понимания всего набора возможных сервисов, которые может предложить тот или иной «объект», его невозможно понять. На самом деле простое слово «кресло» подразумевает целый оркестр возможностей, огромное количество потенциальных сервисов, различных для каждого бенефициара.

Собственно говоря, что такое кресло?

Это целый оркестр возможностей. И для каждого бенефициара они свои.

Как показано на рисунке, кресло может являть собой эргономичную мебель для поддержки тела в рабочие часы (А), символ статуса (В), лесенку (С) или произведение искусства (D). И что, все это – «кресла»?

Если мы вернемся к аксиомам, то сможем понять, что такое кресло, разобравшись в его потенциальном действии, то есть в тех сервисах, которые оно предоставляет (1). Эти услуги могут создаваться лишь совместными усилиями множества акторов – дизайнеров, инженеров, производственных менеджеров, декораторов, продавцов, владельцев магазинов, инфлюенсеров, причем всегда с участием определенного бенефициара (2). Да и вообще широчайший диапазон социальных и экономических акторов должен объединить самые разные ресурсы, чтобы породить любой из существующих продуктов (3). Чем именно является каждый из этих продуктов, определяется лишь восприятием конкретного бенефициара (4). Во всех этих случаях потенциальные сервисы, которые может предоставлять продукт, можно понять лишь как результат целенаправленных и согласованных действий институтов и их конфигураций (5). В общем-то именно поэтому все существующие продукты созданы в процессе сервис-дизайна, даже если такой процесс применялся ненамеренно и неосознанно.

Сервис-дизайн

Итак, логика сервисного доминирования не только предлагает интересный взгляд на экономическую историю человечества, где в центре – сервисы, но и проливает свет на роль сервис-дизайна. В частности, возможно построить определение сервис-дизайна на основе аксиомы 5, сформулировав такое утверждение: «Сервис-дизайн – процесс целенаправленной координации действий определенных институтов и институциональных конфигураций с целью способствовать совместному созданию ценности».

Таким образом, по целому ряду причин логика сервисного доминирования идеально подходит для сервис-дизайна. Неуклонное развитие первой продолжает проливать свет на некоторые важные аспекты сервиса как широкого понятия, а также специфику сервис-дизайна. Она снабжает нас согласованным дискурсом для понимания сервиса. При этом она подталкивает нас к тому, чтобы воспринимать всякий продукт как целый оркестр, состоящий из множества музыкантов и инструментов, из большого числа потенциальных сервисов. Логика сервисного доминирования делает попытку определить механизмы для инноваций в услугах гораздо четче и эффективнее. Иными словами, она дает невероятную креативную энергию для сервис-дизайна в создании сервисных инноваций. Это едва ли не важнейший вклад логики сервисного доминирования в сервис-дизайн.

12 ЗАПОВЕДЕЙ ПРАКТИКИ СЕРВИС-ДИЗАЙНА

1 НАЗЫВАЙТЕ ЭТО КАК ХОТИТЕ

Сервис-дизайн? Дизайн-мышление? Сервис-дизайн-мышление? Инновации, ориентированные на клиента? Неважно, как вы это называете. Важно то, что вы это делаете.

2 ДЕЛАЙТЕ ПЕРВЫЕ ГРУБЫЕ ЧЕРНОВИКИ

Не тратьте время на доведение до совершенства первых вариантов. На ранних стадиях проекта для вас важно количество, а не качество. Идеи не должны быть полностью завершенными, но достаточно хорошими, чтобы изучить их и выбросить. Чем красивее вы их делаете, тем труднее от них отказаться. Долой красоту – мы за простоту!

3 ВЫ – ФАСИЛИТАТОР

Клиенты знают больше вашего. Поэтому лучшее, что может сделать сервис-дизайнер, – собрать разнородную команду сотрудников, экспертов и клиентов, работающих вместе. Помогайте им. Оформляйте данные о клиентах в виде персон. Объясняйте процессы как истории. Сводите сложный процесс генерации идей к набору вопросов «Как мы могли бы…?». Создавайте, а не описывайте. Разделяйте задачи на элементы, с которыми вы можете справиться, но никогда не забывайте об истинных сложностях.

4 ДЕЛАЙТЕ, А НЕ БОЛТАЙТЕ

Мнения – замечательно, и у каждого всегда имеется по меньшей мере одно. Однако в основе сервис-дизайна – реальность. Вместо того чтобы долго что-то обсуждать, создавайте, тестируйте, осознавайте, что надо улучшить, и развивайте снова. Показывайте, а не рассказывайте. Хватит сопоставлять мнения, начните тестировать прототипы.

5 «ДА, НО…» И «ДА, И…»

Чтобы расширить поле возможностей и получить наброски идей для дальнейшей работы, применяйте дивергентное мышление и методы («Да, и…»). Чтобы сузить поле деятельности и стать реалистичнее, используйте конвергентный подход («Да, но…»). Ценны оба. Спроектируйте свой процесс сервис-дизайна как череду дивергентных и конвергентных методов. Меняйте характер группового взаимодействия в соответствии с тем, какого рода методы вы пытаетесь задействовать.

6 НАЙДИТЕ НУЖНУЮ ПРОБЛЕМУ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ИСКАТЬ НУЖНОЕ РЕШЕНИЕ

Едва вскрыв проблему, мы норовим тут же выработать ее решение. Но боремся ли мы с реальной проблемой – или это лишь симптом чего-то более глубинного? Отправьтесь «в поле» и проверьте ваши предположения с помощью исследований, прежде чем думать о том, как изменять то или это.

7 ПРОТИПИРУЙТЕ В РЕАЛЬНОМ МИРЕ

Идеи всегда работают у нас в голове, и мы всегда слишком уж любим собственные идеи. Забудьте о «качественных идеях» – стремитесь к большому их количеству, созданию хороших экспериментов, чтобы тестировать и развивать эти идеи через прототипирование. Как можно раньше покиньте студию, переходите к интерактивным прототипам, которые можно изучать и испытывать вместе с реальными пользователями в подлинном контексте вашей услуги.

8 НЕ СКЛАДЫВАЙТЕ ВСЕ ЯЙЦА В ОДНУ КОРЗИНУ

Проводите триангуляцию своих исследований, применяя разные методы, обращаясь к разным исследователям, изучая разные типы данных. Работайте с большим количеством идей, а не с одной «суперидеей». И никогда в жизни не ограничивайтесь одним прототипом. Прототипы делаются для того, чтобы не получаться – и чтобы вы учились на этих неудачах.

9 ГЛАВНОЕ – НЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ, А ИЗМЕНЕНИЕ РЕАЛЬНОСТИ

Новая карта клиентского пути не означает завершения сервис-дизайн-проекта. Воркшоп по генерации идей – это не совместный дизайн. Опрос, проведенный среди сотрудников, не отражает их реальных потребностей. Подобно тому как постройка дома не должна ограничиваться архитектурным планом, сервис-дизайн не может сводиться к фиксированию идей на бумаге.

10 ПЛАНИРУЙТЕ ИТЕРАЦИИ, ЗАТЕМ АДАПТИРУЙТЕСЬ

Сервис-дизайн исследовательский по своей природе. Так что вы никогда не сумеете точно спланировать заранее, что вы будете делать каждый день. Но вам понадобится спланировать общие затраты времени и расписать бюджет. Поэтому стройте достаточно гибкие планы, чтобы они позволили вам реализовывать итеративные и адаптивные процессы за то время, которое есть в вашем распоряжении.

11 ПРИБЛИЖАЙТЕ И ОТДАЛЯЙТЕ

В ходе итераций постоянно переключайте фокус между мелкими деталями или мимолетными взаимодействиями и комплексными клиентскими сценариями.

12 ВСЁ НА СВЕТЕ – УСЛУГИ

Вы можете применять сервис-дизайн к чему угодно – к услугам, цифровым и физическим продуктам, внутренним процессам, правительственным предложениям, к опыту, который получают сотрудники или другие стейкхолдеры… Речь идет не только о том, чтобы осчастливить «клиентов».

Эксперты, давшие комментарии

Александр Остервальдер

Хейзел Уайт

Майк Пресс

Карта пути визуализирует клиентский опыт, получаемый с течением времени. К примеру, сквозная карта клиентского пути может всесторонне представить опыт, получаемый клиентом от услуги, физического или цифрового продукта, бренда. Компонентами здесь могут быть выявление потребности, поиск определенной услуги, ее заказ, оплата, использование, а также, возможно, жалобы (если что-то пошло не так) или повторное обращение за той же услугой.

СОВЕТ ЭКСПЕРТА

Карты пути – один из наиболее гибких инструментов, которые мы используем при работе с клиентами. Мы применяем их в трех направлениях:

1. Для того, чтобы наглядно и прозрачно собирать пользовательские истории, когда проводим интервью.

2. Для того, чтобы разбираться, как работают существующие услуги, а также выявлять болевые точки и возможности усовершенствования.

3. Для того, чтобы представлять себе будущие услуги.

Хейзел Уайт

Поскольку карты пути являются инструментом, ориентированным на человека, и включают в себя не только стадии, в ходе которых клиент взаимодействует с компанией, они отражают все ключевые элементы сценария. Карты пути помогают отыскивать разрывы в клиентском опыте и исследовать возможные решения. Такие карты можно использовать для наглядного представления существующего или возможного будущего опыта. Подобно тому как фильм смонтирован в виде последовательности сцен, карта пути состоит из последовательности шагов (их часто называют событиями, моментами, сценариями, взаимодействиями, активностями и т. п.).

Карты пути могут иметь различный масштаб и рамки. Обычно вам нужно несколько карт, чтобы представить различные аспекты одного клиентского сценария или услуги: от верхнеуровневый карты, показывающей клиентский опыт от начала до конца, до более подробных карт, фокусирующихся на одном этапе пути, и весьма детализированных пошаговых описаний микровзаимодействий. Идея разных масштабов применима к любой карте. Например, когда вы едете на машине, вам требуется карта более мелкого масштаба, показывающая главные скоростные автомагистрали, связывающие крупные города. Но, когда вы приблизитесь к пункту назначения, вам понадобится карта города более крупного масштаба, чтобы отыскать нужную улицу и здание.

Точно так же действуют различные «степени приближения» на картах клиентского пути. К примеру, карта может показывать все 30 лет опыта использования ипотеки, включая поиск недвижимости, подписание соглашений, проживание в доме, выплату кредитных платежей до тех пор, пока долг не будет погашен. Другая карта может с увеличением масштаба иллюстрировать лишь одну часовую встречу-консультацию. Можете представлять на картах различного рода информацию – в зависимости от задачи. Сравнивая различные географические карты, вы можете обнаружить, что все они дают одну и ту же общую информацию, однако каждая из них содержит свои специфические данные. Так, например, карта городских улиц может особо выделять сведения, необходимые для водителей; морские навигационные карты содержат информацию, необходимую для хождения под парусами; а геологические карты могут показывать, где залегают определенные минеральные ресурсы. Вы можете обнаружить похожие закономерности в картах клиентского пути. Они могут показывать одни и те же общие данные наравне со специфической информацией, предназначенной для определенных задач.

Карты пути делают неосязаемый опыт видимым и способствуют общему пониманию между членами команды. Этот способ простой и эмпатичной визуализации данных, однако качество карты зависит от качества данных, на которых она основана. Карты пути не преследуют цель представить сервисное предложение во всей его сложности: со всеми вариантами, ветками принятия решений, петлями «если… то». Вместо этого она показывает один типичный или особенно интересный элемент услуги. Она образует пограничный объект, который позволяет разнопрофильным командам эффективно и творчески вести совместную работу, общим знаменателем которой служит клиентский опыт. Карты пути могут развиваться в «живые» документы, которые эволюционируют и меняются на протяжении нескольких воркшопов и исследовательских циклов и перебрасывают мостики между различными подразделениями и стейкхолдерами в организации.

Карта пути всегда фокусируется на опыте одного главного актора – скажем, группы клиентов или сотрудников, представленных в виде персоны. Некоторые карты пути одновременно учитывают разные углы зрения, к примеру сравнивая различные группы клиентов или сопоставляя клиентский опыт с опытом сотрудников.

Этапы представляют основные фазы опыта главного актора. Пример – классический процесс принятия решения покупателем: стадии «выявление проблемы/потребности», «поиск информации», «оценка альтернатив», «решение о покупке» и «поведение после покупки». Такие этапы помогают структурировать карту пути и наглядно представить ее масштаб. Каждая стадия обычно состоит из нескольких шагов[50].

Карта пути представляет клиентские сценарии как последовательность шагов, рассматриваемых с точки зрения главного актора. Шаг – это всякий опыт, который получает на своем пути главный актор: к примеру, взаимодействие с другим человеком, с каким-то устройством или цифровым интерфейсом. Но шаг может являться и каким-то видом деятельности вроде следования или ожидания. Уровень детализации каждого шага зависит от общего масштаба карты пути.

Сториборд служит визуальным представлением каждого шага – с помощью рисунков, фотографий, скриншотов, набросков, призванных рассказать об определенных ситуациях. При этом учитываются среда и контекст. Сториборд повышает эмпатию карты и дает возможность побыстрее в ней разобраться.

Эмоциональные пути – графики, представляющие уровень удовлетворенности главного актора на каждом шаге. Часто выстраиваются по шкале от –2 (весьма негативный опыт) до +2 (весьма позитивный опыт). Эмоциональный путь наглядно показывает очевидные проблемы на определенном клиентском сценарии.

Каналы – все средства коммуникации, используемые на определенном шаге. Например, личное взаимодействие, сайт, приложение, телевизионная или печатная реклама. Конкретное указание того, какие именно каналы использует главный актор, помогает нам лучше понять кросс-канальный клиентский опыт. Высокоуровневая карта, охватывающая все каналы, показывает всесторонний обзор альтернативных сквозных клиентских путей.

Список стейкхолдеров, участвующих в каждом шаге карты пути, показывает, какие внутренние или внешние заинтересованные стороны являются частью определенных шагов или даже отвечают за них. Это помогает определить, каких потенциальных ключевых акторов следует включить в исследования, прототипирование и внедрение.

Драматическая арка показывает, каков уровень вовлеченности главного актора в каждый из шагов. Можно применять шкалу от 1 (очень низкая) до 5 (очень высокая). Подобные кривые напряженности – широко распространенное понятие в сторителлинге, применяемом в театре, кино, литературе. При проектировании услуг эти кривые часто используются, чтобы отразить темп и ритм клиентского опыта.

«Закулисные» процессы связывают опыт, получаемый на «главной сцене» и наглядно представленный как шаги главного актора, с теми невидимыми клиенту процессами, которые часто представляются в виде блок-схем. «Закулисные» процессы показывают, какие подразделения и системы вовлечены в определенные шаги или приводятся в действие этими шагами. Карта пути, включающая эти процессы, может давать такую же информацию, что и сервис-блюпринт. Часто эти два инструмента совмещаются и применяются как гибриды.

Строка «Что, если…?» содержит относящиеся к шагам вопросы о том, что могло бы пойти не так. Это помогает проверять наличие необходимых систем восстановления сервиса. Важные сценарии или ход проблемных ситуаций можно затем представить на отдельных картах пути.

Задачи, которые нужно выполнить

Строка для задач, которые нужно выполнить, описывает, чего достигнет клиент благодаря определенному продукту, – применительно ко всей карте пути либо к конкретным шагам. Это помогает отойти от применяемого решения и начать по-новому искать возможности или выявлять шаги, которые не имеют ценности для клиента, а существуют лишь в силу особенностей процессов, используемых поставщиком услуг.

Конверсионная воронка

Конверсионная воронка показывает коэффициент конверсии между соответствующими шагами – к примеру, сколько людей входит в магазин, сколько из них обращает внимание на определенный продукт, сколько общается с персоналом и сколько действительно приобретает продукт. Анализ конверсии можно применять как к онлайновым, так и к офлайновым картам пути. В результате становится очевидно, на каком шаге главный актор выходит из определенного процесса. Благодаря этому легче формулировать вопросы для дальнейших исследований, призванных выяснить, почему актор уходит именно в этот конкретный момент.

Драматические арки

Драматические арки (можно назвать их также арками напряженности) представляют собой хорошо известную в мире шоу-бизнеса концепцию. Они описывают последовательность и ритм высокой и низкой вовлеченности зрителей в представление. От Аристотеля до голливудских мастеров и диджеев посвященные люди знают, что драматическая арка создает или рушит впечатления.

Но давайте поговорим об услугах. Рассмотрение драматической арки на сервисном пути может дать новые инсайты о том, как пользователи его проходят, почему могут ценить или отвергать его. Отмечая моменты высокой и низкой вовлеченности[51] на протяжении карты пути, мы можем наглядно представить драматическую арку получаемого опыта и использовать ее для того, чтобы понять этот опыт и сфокусировать генерацию идей.

Классическая арка «Бум-вау-Вау-ВАУ-БУ-У-У-УМ»[52] фильма о Джеймсе Бонде (или рок-концерта) невероятно похожа на проживание опыта таких коммерческих услуг, как океанский круиз или посещение Диснейленда (см. график). Это отличный пример того, как работают успешные арки. Сильное начало («Бум!»), рост вовлеченности, с паузами, чтобы клиент мог перевести дух («вау!», «Вау!», «ВАУ!»), очень сильное крещендо («БУ-У-У-УМ!!!») и закрывающий момент («Ах…»). Существует множество других кривых. Число вариаций бесконечно, и зачастую случается так, что одна кривая работает, а другая – нет.

В сервисных сценариях также есть драматические арки. Они часто уникальны и не вписываются в распространенные паттерны, но, несмотря на это, интересны, а их анализ приносит пользу. Важно помнить: высокая вовлеченность возникает не только в громкие, яркие, бросающиеся в глаза моменты. Весьма тихий момент также может сильно затягивать, если он соответствует клиенту (или аудитории). Еще важнее то, что всплески на этой кривой необязательно связаны только с «хорошими» моментами, а спады – с «плохими». Высота точек на драматической арке отражает вовлеченность, а не удовлетворенность.

Можно представить себе моменты высоких значений как «напряжение», а моменты низких значений – как «расслабление». В соответствующих случаях уместны и те и другие. Решающее значение имеет их взаимодействие.

Попробуйте добавить драматическую арку к вашей карте пути. Нет ли перегруженности? Или непропорционально сильных акцентов в начале? Выполняются ли обещания, которые вы даете на ранних этапах? Не слишком ли длинны периоды низкой и высокой вовлеченности? Не следует ли добавить какой-то особенно яркий момент? Или же (зачастую это более полезная мера) следует особо подчеркнуть какой-то менее увлекательный шаг, дабы усилить вовлеченность и яснее показать ценность? Сравните эту кривую с визуализацией эмоционального пути. Если какой-то момент характеризуется неудовлетворенностью (значительным спадом на эмоциональном пути) и при этом сопровождается высокой вовлеченностью (одним из пиков на драматической арке), это особенно опасно. К примеру, если официант прольет на вас суп, это раздражает (низкая удовлетворенность и низкая степень вовлеченности). Но если официант прольет вам суп на свадебное платье в день бракосочетания (низкая удовлетворенность, очень высокая степень вовлеченности) – это катастрофа. В идеальной ситуации самые приятные впечатления вы должны получать в моменты высочайшей вовлеченности.

Медленное начало и затягивающее крещендо. Встречается в услугах по строительству домов или в косметической хирургии. Как и с книгой Толкиена «Властелин колец», замедленный старт может привести к сомнениям и выходу из проекта.

Увлекательная загадка в начале, медленное нарастание в середине, возбуждающее откровение в конце. Это напоминает хорошо продуманное предложение в сфере обучения, когда увлекательный старт или дегустация основных будущих моментов позволяет нам преодолеть рутину в моменте, продвигаясь к экзаменам.

Регулярные небольшие арки перемежаются с захватывающими «финалами сезонов». Очень похоже на кривую в ирландском пабе вашего квартала («суббота, суббота, суббота, День святого Патрика!»), в церкви («воскресенье, воскресенье, воскресенье, Пасха!») или продажи телефона в кредит (счет, счет, счет, новый телефон – полностью ваш!).

Данные из качественного исследования

Качественные исследовательские данные, такие как цитаты из высказываний клиентов или сотрудников, наблюдения исследователей, видеоролики, фотографии, скриншоты, обогащают карту пути и повышают ее достоверность.

Данные из количественного исследования

Количественные данные, такие как статистика и другие метрики, скажем, результаты опросов удовлетворенности для определенных шагов или для определенных каналов, могут увеличить надежность карты пути и подкрепить данные из качественного исследования.

Индивидуальные строки

Можно добавлять и другие строки, чтобы наглядно представить контент, характерный для данного проекта. Например, KPI, отсылки к другим картам или документам (файлы, ссылки и т. п.), зоны ответственности, индикаторы достоверности (показывающие, на чем основаны данные – на предположениях или на исследованиях).

КОММЕНТАРИЙ

Карты пути представляют собой очень эффективные пограничные объекты, способствующие обсуждению сервисов. В областях, где коммуникация может быть затруднена, к примеру, в здравоохранении, они помогают создать общее понимание медперсоналу и пациентам.

Майк Пресс

3.3.1 Типология карт пути

Хотя большинство карт пути обладают общей структурой, которую мы только что описали, существует множество типов таких карт. Что представляет карта, каковы ее качество, фокус, уровень детализации – все зависит от многих факторов.

Вот шесть важных факторов, которые полезно рассмотреть, когда вы создаете карту пути или когда вам нужно оценить карту, созданную другими или поработать с ней.

1. Достоверность: карты, основанные на предположениях, против карт, основанных на исследованиях

Всегда проверяйте, на чем основана карта – на предположениях или на исследованиях. Это один из ключевых факторов достоверности таких карт.

2. Состояние, описываемое картой пути: карты текущего состояния против карт будущего состояния

Карта пути может представлять существующий опыт (карта текущего состояния), а может использоваться для визуализации будущего опыта (карта будущего состояния).

Карты текущего состояния показывают, как кто-то использует уже существующий сервис или физический/цифровой продукт. Такие карты используются главным образом для поиска разрывов в нынешнем клиентском опыте и для выявления возможностей совершенствования. Подобные карты могут служить пограничными объектами, позволяющими наводить мосты между членами команды или подразделениями организации, между разнопрофильными участниками междисциплинарной команды, создающими что-то вместе, между агентством и его клиентом, чтобы сообщать о разрывах в клиентском опыте.

Карты будущего состояния показывают возможный опыт, который кто-то может получить от еще не существующей услуги или физического/цифрового продукта. Подобные карты помогают воображать, понимать потенциальный опыт и возможный контекст использования и даже экспериментировать с ними. Такие карты способны помочь в выборе аспектов или шагов, которые следует прототипировать и проверять.

3. Главный актор / угол зрения: карты пути клиента против карт пути сотрудника

Хотя карты пути обычно используются для представления клиентского опыта, их можно применять и для визуализации сценариев других стейкхолдеров, например сотрудников. Хорошо мотивированный персонал – один из ключевых факторов предоставления отличного клиентского опыта, так что изучение опыта сотрудников может оказаться очень полезным делом. Карта пути для сотрудников может отражать обычные каждодневные занятия или месячный цикл продаж. Она призвана показать, как можно улучшить опыт сотрудников.

Другие карты пути на самом деле объединяют опыт клиентов и опыт сотрудников. С одной стороны, на них становятся видимыми взаимодействия между клиентом и сотрудником наряду с действиями сотрудников, происходящими «за кулисами» (скажем, когда клиент ожидает). С другой стороны, такие комбинированные карты способны помочь и в обнаружении проблем, с которыми клиенты сталкиваются тогда, когда они не соприкасаются с сотрудниками напрямую. К примеру, чем занимаются клиенты, когда им приходится целый час ждать, пока их машину починят?

4. Масштаб и рамки: общие против подробных карт пути

Один из главных вопросов при создании карт пути касается ее масштаба. С чего начать? Чем закончить? На чем сосредоточиться? Каким «уровнем приближения» должна обладать ваша карта?

Это зависит от того, на какой стадии проекта вы находитесь и почему вы строите конкретную карту пути. Если вы делаете карту, чтобы структурировать свои исследования, то вам, скорее всего, захочется сделать ее всеобъемлющей. Но если ваша цель состоит в том, чтобы сообщить об идее или проблеме, то может оказаться полезным сконцентрироваться на одном ключевом участке, который способен многое поведать о потребностях клиента и о том, насколько им соответствует ваша идея. В результате можно передавать мощное эмоциональное послание. Вот почему такие рассказчики историй, как сценаристы и режиссеры, концентрируются на ключевых сценах.

Подобно тому как пьеса или фильм могут показать целую жизнь всего в нескольких сценах, карта пути способна сообщить о многих из главных ценностей и тоне общения услуги с помощью фрагментарной демонстрации. Масштаб клиентского пути может варьироваться от нескольких секунд (регистрация в гостинице) до нескольких десятилетий (целостный опыт пользования ипотекой). Чем больше вы «отдаляете объектив», тем продолжительнее опыт, который вы иллюстрируете, хотя карта при этом делается все менее подробной. Чем больше вы «приближаете объектив», тем короче иллюстрируемый вами временной промежуток опыта, однако степень детализации при этом растет. Зачастую это не решение по принципу «или – или»: вам приходится то и дело переключаться между разными «уровнями приближения».

5. Центр внимания: карты пути, сосредоточенные на продукте, против карт пути, сосредоточенных на опыте

Карта пути, в центре внимания которой находится продукт (или поставщик услуг, бренд…), содержит лишь точки контакта – иными словами, лишь те шаги, которые представляют взаимодействие между клиентом и сервисом, физическим/цифровым продуктом или брендом. Эти карты пути не учитывают никаких шагов, осуществляемых вне зоны досягаемости компании. В некоторых случаях карты, сосредоточенные на продукте, полезны для наглядного, довольно детального представления определенного опыта (пример – онбординг в цифровых продуктах) или весьма высокоуровневого опыта (пример – карта клиентского жизненного цикла). Но иногда такие карты пути возникают из-за того, что люди их создают словно бы клиенты ни о чем не думают, кроме как об их компании. Скажем, энергокомпания может создать карту пути, показывающую, как новые клиенты подписываются на ее услуги по поставке электроэнергии, переселившись в данный регион. Если они будут отмечать на карте лишь точки контакта (сбор информации на сайте, онлайн-регистрация, получение и подписание договора и т. п.), не учитывая всех прочих шагов, которые приходится предпринимать клиентам при переезде (упаковка вещей, переезд, распоряжение о переадресации корреспонденции…), такая карта будет упускать множество потенциальных проблем и возможностей и явно не будет отражать контекст ситуации.