Читать онлайн Никаких правил. Уникальная культура Netflix бесплатно

1. Повышаем концентрацию таланта… Звездная команда = любимая работа

В 1990-х я часто брал видеокассеты в пункте проката Blockbuster на нашей улице. Обычно я выбирал два-три фильма сразу и быстро возвращал, чтобы не платить за долгосрочное пользование. Однажды я решил навести порядок на своем столе и обнаружил под бумагами кассету, которую посмотрел несколько недель назад, но забыл вернуть. Когда я отнес ее в прокат, с меня взяли 40 долларов! Я почувствовал себя полным идиотом.

Я запомнил этот казус и призадумался. Основную прибыль компании Blockbuster приносил именно долгосрочный прокат. Если ваша бизнес-модель требует внушать клиентам чувство умственной неполноценности, будут ли они лояльны? Может быть, есть способ обеспечить людям комфортный просмотр фильмов на дому, не заставляя их платить целое состояние за случайную просрочку?

В начале 1997 года, после продажи Pure Software, мы с Марком Рэндольфом задумались о сервисе «почтового проката». У Amazon уже тогда неплохо получалось с книгами — почему бы нам не попробовать с фильмами? Клиенты брали бы кассеты напрокат через наш сайт и возвращали их обычной почтой. Потом мы узнали: пересылка кассеты в один конец обходится в четыре доллара. Недешевое удовольствие. Про большой рынок можно было забыть.

Но затем один друг рассказал мне про новое изобретение — DVD. «Это как компьютерный диск, только с фильмом», — объяснил он. Я помчался в ближайшее почтовое отделение и отправил самому себе несколько компакт-дисков (DVD для эксперимента раздобыть не удалось). Каждое отправление обошлось мне в 32 цента. Я вернулся домой в Санта-Круз и стал нетерпеливо ждать. Через два дня целые и невредимые диски оказались в моем почтовом ящике.

В мае 1998 года мы запустили Netflix — первый виртуальный сервис проката DVD в мире. У нас было 30 сотрудников и 925 фильмов в каталоге — почти весь ассортимент DVD, доступный в то время. До 1999 года компанию возглавлял Марк Рэндольф; потом его сменил я, а он стал одним из директоров.

К началу 2001 года у нас было уже около 400 тысяч подписчиков и 120 человек в штате. Я старался не повторять ошибок, допущенных в Pure Softwarе. В этот раз мы не стали злоупотреблять механизмами контроля, и я не назвал бы тогдашний Netflix идеальным местом для работы. Но компания развивалась, дело шло, сотрудники были довольны.

УРОКИ КРИЗИСА

Весной 2001 года разразился кризис: лопнул первый интернет-пузырь; тысячи доткомов разорились и ушли с рынка. Приток инвестиций иссяк, и мы не могли потянуть необходимого дополнительного финансирования. Показатели ушли в минус. Треть команды пришлось сократить. В офисе царило уныние.

Мы с Марком и Патти Маккорд (она пришла со мной из Pure Software и возглавила HR-отдел) принялись изучать личные дела сотрудников. Откровенно плохих работников у нас не было. Так что мы решили разбить коллектив на две группы: 80 звезд, которых мы оставим в компании при любом раскладе, и 40 середнячков, с которыми можно будет расстаться.

Тех, кто буквально фонтанировал идеями, много и плодотворно работал, хорошо вписывался в команду, мы сразу же отправили в звездную папку. Труднее было с пограничными случаями. В коллективе имелись, например, отличные коллеги и друзья, но заурядные работники. А были те, кто работал не покладая рук, но не всегда принимал верные решения и нуждался в постоянном присмотре. Были очень талантливые и усердные люди, но при этом нытики и пессимисты. С большинством из них необходимо было расстаться. Решение всякий раз давалось нам нелегко.

Перед массовым сокращением моя жена стала обращать внимание, что я очень издерган. Она была права. Я боялся, что сотрудники окончательно утратят мотивацию. Я не сомневался: после того как мы уволим их друзей и коллег, оставшиеся решат, что компания ни в грош не ставит своих работников. Конечно же, все разозлятся. Хуже того: оставшимся придется взять на себя функции уволенных, и атмосфера накалится до предела. Нам уже сейчас не хватает денег. Можем ли мы позволить себе дальнейшее падение боевого духа?

Настал день Х. Как я и ожидал, это было ужасно. Уволенные рыдали, кричали и хлопали дверьми. К полудню «бойня» была окончена, и я стал ждать второй волны — бунта оставленных… Но, несмотря на пролитые слезы и общую грусть, все было неожиданно тихо. А через несколько дней атмосфера вообще резко улучшилась — я не мог толком понять почему. Мы только что урезали бюджет и уволили треть команды, но офис буквально бурлил азартом, энергией и новыми идеями.

Через несколько месяцев начался праздничный сезон. В то Рождество DVD пользовались большим спросом, и к началу 2002 года наш прокатный бизнес вновь пошел в гору. Объем работы неожиданно вырос, а народу в компании все еще было на 30% меньше. К моему изумлению, те же самые 80 человек решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Работать приходилось больше, но настроение было отличное, причем не только у рядовых сотрудников. Я и сам с утра буквально рвался на работу. Каждый день я подвозил в офис Патти Маккорд, и она с широкой улыбкой буквально впархивала в машину:

— Рид, что же это творится? Такое ощущение, что мы все влюблены. Может, у нас что-то с гормонами и это скоро пройдет?

Патти подобрала очень точный образ. Казалось, весь наш офис полон людей, страстно влюбленных в свое дело.

Я не сторонник массовых сокращений, и — к счастью! — нам в Netflix никогда больше не приходилось принимать столь радикальных мер. Но в те дни и месяцы после кризиса 2001 года мои представления о мотивации сотрудников и об ответственности руководителя в корне изменились. Для меня это стало откровением. Я впервые осознал, какую роль играет концентрация талантов в жизни компании. Всеми последующими успехами мы в значительной степени обязаны урокам того периода.

Прежде чем подробно разобрать эти уроки, нужно как следует представить читателю Патти, потому что она более десяти лет играла ключевую роль в развитии компании, а сейчас кадрами Netflix заведует ее ученица Джессика Нил.

С Патти я познакомился еще в Pure Software. В 1994 году она позвонила в офис и попросила соединить ее с генеральным директором. На звонки у нас тогда отвечала моя младшая сестра, которая и переключила ее прямо на меня. Патти родилась и выросла в Техасе, о чем я сразу догадался по ее речи. Она сказала, что сейчас работает в компании-производителе программного и аппаратного обеспечения Sun Microsystems, но хотела бы перейти в Pure Software и возглавить HR-отдел. Я пригласил ее на чашку кофе.

В первой половине нашей встречи из сказанного Патти я не понял ничего. Когда я спросил ее о подходе к кадровому вопросу, она изрекла:

— Я считаю, что каждый трудящийся должен уметь разделять свой вклад в работу компании и свои личные устремления. Свою задачу как менеджера по персоналу я вижу в том, чтобы помочь вам и всему руководству компании развить эмоциональный интеллект и повысить степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

У меня голова пошла кругом. Я был молод и неотесан, поэтому дождался момента и вставил слово:

— Это что, был язык эйчаров? Я ничего не понял. Если вы хотите работать у нас в компании, придется научиться говорить по-человечески.

Патти была оскорблена в лучших чувствах, о чем не преминула мне сообщить. В тот вечер муж спросил у нее, как прошло собеседование, и она ответила:

— Плохо. Поцапалась с генеральным.

Но мне очень понравилось, как она прямо высказала свое мнение, и я взял ее на работу. С тех пор нас объединяет крепкая и честная дружба, которая не прекратилась даже после ухода Патти из Netflix. Может быть, секрет в том, что мы очень разные: я сухарь-математик и прямолинейный компьютерщик, она — отличный психолог и рассказчик. Когда я смотрю на команду, я вижу цифры и алгоритмы, которые управляют человеческим взаимодействием. А Патти видит эмоции и тонкие оттенки межличностных отношений, которые мне недоступны. Патти работала в Pure Software, пока я не продал компанию, и вскоре перешла в Netflix.

После массового сокращения 2001 года мы с Патти подолгу ломали голову, пытаясь понять, почему после сокращения штата атмосфера в компании так резко изменилась к лучшему и как можно сохранить этот заряд всеобщей бодрости. Мы пришли к выводу: причину перемен нужно искать в резком повышении того, что Патти назвала «концентрацией талантов».

КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА: ОДАРЕННЫЕ СОТРУДНИКИ ВДОХНОВЛЯЮТ ДРУГ ДРУГА

У каждого есть крупица таланта. Когда у нас было 120 сотрудников, среди них встречались и невероятно одаренные люди, и просто способные. Можно сказать, что общее количество таланта, распределенное среди персонала, в компании было довольно большим. После увольнений, когда в штате осталось 80 наиболее способных человек, количество таланта в целом сократилось, но зато повысилась его концентрация.

Вскоре мы обнаружили: компания с высокой концентрацией таланта — это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.

Наши сотрудники многому учились друг у друга, а команды справлялись с задачами все быстрее и эффективнее. Это вдохновляло и подстегивало отдельно взятых работников, росли показатели всей компании. Когда в коллективе собраны лучшие из лучших, качество работы выходит на новый, прямо-таки запредельный уровень.

Работать с одаренными коллегами радостно и увлекательно — и когда вас семь тысяч человек, и когда всего восемьдесят. Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:

• отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;

• понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;

• вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;

• оттолкнут от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация;

• усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.

Для лучших сотрудников главное на работе — не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.

КАЧЕСТВО ЗАРАЗИТЕЛЬНО

После массового сокращения в 2001 году Рид обнаружил, что качество работы, причем как высокое, так и низкое, заразительно. Если в команде есть середнячки, многие сотрудники, которые могли бы стать настоящими звездами, тоже работают средне. А если у вас подобрались увлеченные и азартные трудяги, каждый будет подталкивать остальных к новым свершениям.

Профессор австралийского университета Нового Южного Уэльса Уилл Фелпс провел увлекательный эксперимент, наглядно показавший, насколько заразительным бывает поведение на рабочем месте. Он собрал несколько групп из четырех студентов и попросил каждую команду выполнить некую административную задачу за 45 минут — академический час. Командам, которые справятся наилучшим образом, было обещано вознаграждение в 100 долларов.

В некоторые группы без ведома остальных студентов внедрили актеров, причем каждому поручили строго определенную роль: «лентяя», который быстро теряет интерес к работе, кладет ноги на стол и начинает рассылать сообщения; «скептика-критикана», который грубо реагирует на каждую идею и постоянно отпускает реплики вроде «Вы что, издеваетесь?!» и «Чему вас только учили?!»; «депрессивного нытика», который выглядит так, будто у него вчера скончался любимый котик, — он жалуется, что задача непомерно сложная, вслух сомневается, что команда сможет выиграть, и время от времени роняет голову на руки. Актеры играли натурально, другие участники эксперимента даже не заподозрили, что невесть откуда взявшиеся незнакомцы — не обычные студенты.

Почти сразу Фелпс обнаружил: даже когда члены группы исключительно умны и талантливы, деструктивное поведение «подсадки» резко снижает показатели всей команды. Результаты десятков экспериментов, проведенных в течение нескольких месяцев, были схожими: группы с «засланным казачком» в составе отставали от лидеров на 30–40%.

Результаты Фелпса опровергли прежние представления о том, что отдельные члены группы воспринимают нормы и ценности коллектива и со временем начинают подстраиваться под них — выявилась как раз обратная зависимость. Поведение одного человека вскоре начинало влиять на всю команду, хотя участники эксперимента проводили вместе не более 45 минут. Фелпс подметил: «Удивительно, но группа всякий раз в точности перенимала манеру нашего актера».

Если фальшивый студент играл роль лентяя — остальные теряли интерес к проекту, и кто-нибудь вскоре заявлял, что не видит смысла в поставленной задаче. Если актер хамил и огрызался, другие члены группы тоже начинали переругиваться, позволяли себе оскорблять товарищей, разговаривали на повышенных тонах. Но самое плачевное зрелище можно было наблюдать в группах с внедренным «нытиком». Комментарий Уилла Фелпса: «Мне в память врезалась видеозапись одной из таких групп. Сначала все участники сидят прямо — бодрые, энергичные, готовые взяться за интересное дело. Под конец все буквально лежат на партах, уронив голову на руки».

Эксперимент Фелпса наглядно продемонстрировал то, что мы с Патти на практике выяснили еще в 2001 году. Если у вас в рабочей группе есть несколько середнячков, их отношение к деятельности, вероятно, распространится на всю команду, понизив общие показатели. Неудивительно, что после массового сокращения, которое нам пришлось произвести в Netflix, компания поднялась на принципиально новый уровень.

Опыт Фелпса напоминает: сотрудник, который работает не в полную силу, — это не отдельная проблема. Это потенциальная проблема всей команды. Поведение «тормоза» неизбежно затормозит остальных. Наверняка большинство из нас наблюдало такие случаи. Я пережил подобный опыт в 12 лет.

Я родился в 1960 году в штате Массачусетс и в детстве не блистал никакими талантами, да и вообще не выделялся среди ровесников. Когда я учился в третьем классе, наша семья переехала в Вашингтон. Поначалу все шло хорошо, и в новой школе у меня появилось много друзей. Однако в шестом классе к нам пришел новый мальчик, Кевин, и начались постоянные драки. Вообще говоря, Кевин особо не задирался и не травил никого из нас. Но он, в остальном не примечательный, каким-то непостижимым образом умудрялся создать вокруг себя атмосферу, в которой конфликты вспыхивали сами собой.

Мне вовсе не хотелось драться, но и сидеть в сторонке я не мог: меня бы задразнили, и позор оказался бы хуже, чем сама драка. Причем важно было не просто помахать кулаками, а именно победить, раздавить противника. Без Кевина отношения в нашем классе были бы намного лучше и здоровее. Когда отец объявил, что мы скоро возвращаемся в Массачусетс, я не мог дождаться заветного дня.

После сокращений 2001 года мы осознали, что прежде в Netflix работало некоторое количество людей, создававших вокруг себя нездоровую атмосферу. Многие из них не лучшим образом выполняли свои задачи, тем самым подавая остальным сигнал: здесь можно не напрягаться. Неудивительно, что вся команда в таких условиях теряла энтузиазм.

Осознав кое-что относительно климата на рабочем месте, в 2002 году мы с Патти дали себе зарок: отныне наша задача номер один — любой ценой сохранить высокую концентрацию таланта и те преимущества, которые она дает. Мы будем нанимать самые лучшие кадры и платить больше всех в нашем сегменте. Мы привьем руководителям любого звена свободу и ответственность (С&О), которые позволят вовремя избавляться от сотрудников, чье поведение или показатели оставляют желать лучшего. Я поставил себе цель: добиться, чтобы весь штат Netflix, от технического персонала до высшего руководства, был укомплектован только самыми добросовестными и продуктивно настроенными сотрудниками.

ПЕРВАЯ ТОЧКА

Это самая важная точка; можно сказать, точка отсчета в истории Netflix. Динамичная, инновационная среда начинается с того, что мы решили назвать созданием звездной команды — подбор талантливых сотрудников с разнообразным опытом и подходом, которые способны генерировать новые идеи, выполнять масштабные и ответственные задачи и совместно добиваться высоких результатов. Более того, остальные принципы не сработают, пока не поставлена вот эта первая точка.

УРОКИ ГЛАВЫ 1

• Ваша главная задача как руководителя — оздоровить рабочую среду, собрав команду из первоклассных сотрудников.

• Звездная команда подходит к работе с творческим азартом и способна решить самые масштабные задачи.

• Если оставить в команде хамов, лентяев, «славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы.

На пути к культуре свободы и ответственности

Теперь, когда вы повысили концентрацию таланта и устранили каждое слабое звено, пора внедрять принцип полной откровенности.

О нем мы поговорим в главе 2.

2. Затем культивируем откровенность… Говори то, что думаешь (с благими намерениями)

В первые годы на посту СЕО Pure Software я неплохо справлялся с технической частью работы. Но вот «человеческая» сторона управления мне не давалась. Я панически боялся конфликтов. Если я высказывал замечания или претензии открытым текстом, люди обижались, поэтому я старался деликатно обходить возникающие проблемы.

Мне кажется, эту черту характера я приобрел еще в детстве. Родители всегда меня поддерживали, но в нашей семье не было принято говорить о своих чувствах. Я не хотел никого расстраивать и поэтому избегал острых и щекотливых тем. Перед глазами у меня было очень мало примеров конструктивной откровенности, и самостоятельно я освоил ее нескоро.

С тех же позиций я подходил и к работе. У нас в Pure Software был очень вдумчивый менеджер Аки. Как-то раз он слишком затянул с разработкой продукта, я переживал и злился. Но вместо того чтобы поговорить с Аки начистоту, я нашел другую группу разработчиков и отдал проект на сторону. Аки, узнав об этом, пришел в ярость. Он ворвался ко мне в кабинет:

— Ты что, не мог просто сказать, что тебя не устраивает моя работа? Что еще за игры у меня за спиной?

Конечно, Аки был прав — я действительно повел себя ужасающе бестактно и непрофессионально. Но открыто говорить о своих страхах и сомнениях я тогда еще не умел.

Та же проблема помешала мне в личной жизни. Когда мы впервые выставили на торги акции Pure Software, я был женат уже четыре года, у нас росла дочь. Моя карьера стремительно шла в гору, но быть хорошим мужем и отцом я не умел. После того как мы купили еще одну компанию, физически находящуюся на противоположном конце страны, атмосфера в доме накалилась до предела. Половину недели я проводил в разъездах, жена жаловалась на одиночество, я обижался и говорил, что зарабатываю деньги для семьи. Когда друзья спрашивали жену: «Ну как там Рид? Радует тебя успехами?», ей хотелось плакать. Мы отдалялись друг от друга, а я только злился.

Положение улучшилось, когда мы обратились к консультанту по вопросам брака и семьи. Он заставил нас вслух проговорить накопившиеся обиды. Я сумел взглянуть на наши отношения глазами жены. Ее не волновали деньги. Мы познакомились в 1986 году на приеме в честь волонтеров Корпуса мира, и она влюбилась в меня — парня, который два года бесплатно учил детей в Свазиленде. А в итоге ей достался муж, который думает лишь о том, как бы побольше заработать. Чему ей было радоваться?

Откровенные разговоры о чувствах и переживаниях нам очень помогли. Я понял, что в действительности все время невольно обманывал жену. Вслух я изрекал сентенции вроде: «Семья для меня на первом месте», а сам при этом не приходил ужинать и работал ночи напролет. Теперь я понимаю, что мои слова были не просто банальными клише. Они были ложью, что гораздо хуже. Мы оба поняли, что нужно делать, чтобы стать по-настоящему близкими людьми, и это спасло наш брак (теперь мы женаты уже 29 лет, и у нас двое взрослых детей!).

Впоследствии я решил привнести ту же откровенность в профессиональную среду. Я стал поощрять сотрудников честно и прямо выражать свое мнение — лишь бы это делалось из лучших побуждений. Не для того чтобы унизить или уязвить коллег, а чтобы продуктивно разобраться со всеми чувствами, мыслями и реакциями.

Когда мы начали более открыто высказывать друг другу претензии и пожелания, я обнаружил, что честность — действительно лучшая политика: она еще и повышает производительность труда.

Один из наиболее ярких примеров — история первого финансового директора Netflix Барри Маккарти, который занимал этот пост с 1999 по 2002 год. Барри был чутким, грамотным, дальновидным руководителем и умел буквально на пальцах объяснять самые тонкие нюансы нашей финансовой жизни. Но, увы, он был подвержен внезапным сменам настроения. Когда глава отдела маркетинга Лесли Килгор заговорила со мной об этом его недостатке, я предложил ей лично объясниться с Барри.

— Скажи ему все то, что сейчас сказала мне, — посоветовал я, вспомнив наш семейный опыт.

Лесли заведовала у нас отделом маркетинга с 2000 по 2012 год и сейчас входит в совет директоров. На первый взгляд она производит впечатление очень прямолинейного человека, но ей присуще специфическое, иногда удивительно острое чувство юмора. На следующий день Лесли подошла к Барри и объяснилась с ним так, как я ни за что бы не сумел.

Каким-то образом она подсчитала, в какую сумму обходятся компании его перепады настроения. Она поговорила с Барри доступным ему языком финансов, подсластив пилюлю шуткой, и он, что называется, проникся. Вернувшись в отдел, он рассказал подчиненным про эту беседу и попросил одергивать его, если очередной перепад настроения будет негативно влиять на работу команды.

Результаты оказались поразительными. В последующие недели и месяцы многие сотрудники отдела финансов отмечали положительные изменения в профессиональной манере Барри, и это был далеко не единственный плюс.

После того как Лесли подошла к Барри с конструктивными замечаниями, Барри стал подходить с конструктивными замечаниями к Патти, а затем и ко мне. Видя, какой плодотворной оказалась критика Лесли, подчиненные Барри уже не боялись высказываться открыто, если у него снова некстати портилось настроение; к тому же они стали гораздо откровеннее друг с другом. Мы не нанимали новых сотрудников и не прибавляли никому зарплату, но концентрация таланта в команде непрерывно повышалась за счет постоянной честности и прямоты.

Я обнаружил, что возможность открыто высказаться о наболевшем, вместо того чтобы перешептываться друг у друга за спиной, неплохо защищает от подковерных интриг и значительно ускоряет рабочий процесс. Чем больше сотрудники слышали о том, что необходимо исправить, тем лучше они справлялись со своими задачами и тем выше становились общие показатели.

Именно тогда у нас в компании прижилась фраза: «Говори о людях только то, что сказал бы им в лицо». Я изо всех сил старался подавать положительный пример и, если кто-нибудь приходил ко мне с жалобами на коллегу, первым делом спрашивал: «А что этот человек ответил, когда вы высказали свои замечания?» Да, это довольно радикальный метод. В большинстве ситуаций, хоть рабочих, хоть чисто житейских, люди, которые говорят в лицо все, что думают, быстро оказываются на отшибе и даже становятся изгоями. Но здесь, в Netflix, их принимают с распростертыми объятиями. Мы все время учим сотрудников высказывать конструктивную критику — вышестоящим, нижестоящим и равным по статусу.

Наш юрист Дуг показал отличный пример откровенности в действии. Он присоединился к команде в 2016 году и вскоре поехал в Индию со старшим коллегой Джорданом. По словам Дуга, «Джордан — один из тех, кто угощает коллег шоколадками в день рождения. Но он может быть очень жестким и нетерпеливым». Сам Джордан не уставал повторять, как важно выстраивать отношения и культивировать межличностные связи, но его действия все время расходились со словами.

Мы ужинали с Сапной из команды индийских поставщиков Netflix. Сидели в ресторане с красивым видом на Мумбаи. Сапна — яркая женщина с громким, заразительным смехом. Мы прекрасно общались, но всякий раз, когда затрагивались нерабочие темы, Джордан открыто раздражался. Мы с Сапной, посмеиваясь, обсуждали семейные дела: как ее ребенок в десять месяцев уже вовсю ходит, а мой полуторагодовалый племянник умудряется ползать сидя, чтобы лишний раз не напрягать ноги. Это был отличный, душевный момент — в таких неформальных ситуациях и завязываются ценные деловые отношения. Но Джордан буквально излучал недовольство. Он отодвинулся от стола и нервно бросал взгляды на телефон — будто от этого быстрее принесут кофе. Я знал, что его манеры плохо скажутся на общем впечатлении от вечера.

На любой из своих предыдущих работ Дуг промолчал бы из соображений такта и субординации. В Netflix он тоже поначалу ничего не сказал — он еще не настолько проникся нашей корпоративной культурой, чтобы открыто высказать свое мнение старшему коллеге. И лишь через неделю после возвращения домой он собрался с духом. «Ну что ж, применим метод Netflix», — сказал он себе и добавил индийский опыт к повестке следующего совещания с Джорданом.

Утром перед совещанием у Дуга отчаянно сосало под ложечкой. Первым пунктом программы значились замечания и соображения. Дуг спросил Джордана, есть ли какие-то замечания к его работе. Джордан что-то высказал, и Дугу стало легче. Он набрал в грудь побольше воздуха:

— Джордан, я очень не люблю лезть с критикой. Но в Индии я заметил кое-что, и, думаю, вам следует немножко помочь.

Потом Джордан вспоминал свою реакцию.

— Скажу прямо: я всегда считал себя тонким психологом и отличным дипломатом. Каждый раз, отправляясь в Индию, я читаю команде лекции о том, насколько в деловой жизни важна эмоциональная составляющая. Именно поэтому замечания Дуга были для меня как пинок ногой под столом. В тот раз я переутомился и вел себя как бездушный робот, нарушая собственные принципы и сам того не замечая. Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже никому не читаю наставлений перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: «За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу спасибо».

Регулярно слыша конструктивную критику, сотрудники быстрее учатся и эффективнее решают поставленные задачи. В этой истории жаль одного: Дугу не хватило храбрости отвести Джордана в сторонку и потолковать с ним по душам прямо тогда, во время злополучного ужина, — быть может, положение удалось бы спасти.

УСПЕХИ В РАБОТЕ + БЕСКОРЫСТНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ = НЕБЫВАЛЫЕ УСПЕХИ В РАБОТЕ

Представьте себе: понедельник, 9 утра, обыкновенное совещание. Вы попиваете кофе и слушаете, как начальник расписывает план ближайшего мероприятия. И вдруг просыпается ваш внутренний голос. План отвратительный, заведомо провальный. Вы абсолютно уверены, что программа, которая пришла вам в голову вчера за просмотром очередного эпизода медицинской теледрамы «Анатомия страсти», гораздо лучше. И вы думаете: сказать? не сказать? Вы колеблетесь, а подходящий момент тем временем упущен.

Десять минут спустя одна из коллег, обстоятельная, говорливая и энергичная (но, как всем известно, очень ранимая), начинает доклад о своем новейшем проекте. Ваш внутренний голос жалобно вздыхает, сетуя на полную бесполезность и этого выступления, и самого проекта. И вы опять думаете: может, сказать? Но, разумеется, снова деликатно молчите.

Наверное, вам, как любому работнику, знакомы такие ситуации. Может быть, вы не всегда выбираете тактичное молчание, но это происходит очень часто. И, скорее всего, по следующим причинам.

• Вы боитесь, что вас не поддержат.

• Вы не хотите, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста.

• Вы не хотите неприятных разговоров.

• Вы не хотите расстроить или обидеть коллег.

• Вы боитесь, что вас посчитают выскочкой.

Но если вы работаете в Netflix, то в большинстве случаев все же выскажете свое мнение открыто. В ходе совещания вы скажете начальнику, что его затея никуда не годится и вполне можно придумать кое-что получше. После докладов вы подойдете к обидчивой коллеге и объясните, почему ее проект нужно значительно изменить. А потом, для верности, возле автоматов с кофе подстережете еще одного коллегу: он на прошлой неделе совершенно зря повысил голос, когда его попросили пояснить одно из его решений.

В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.

Когда я впервые услышала о таком уровне откровенности в Netflix, меня одолели сомнения. В Netflix поощряется не просто предельно честный, но и частый обмен мнениями, что, по моему опыту, повышает вероятность услышать нечто неприятное в свой адрес. Большинству из нас трудно забыть резкие замечания, что может негативно повлиять на рабочий настрой. Сама идея корпоративной политики, которая требует постоянных придирок друг к другу, кажется не просто неуютной, но и очень рискованной. Но едва я начала тесно общаться с сотрудниками Netflix, как заметила несомненные плюсы.

В 2016 году Рид попросил меня выступить на ежеквартальной конференции Netflix по вопросам управления на Кубе. Это был мой первый опыт сотрудничества с компанией, но все участники уже прочли мою книгу «Карта культурных различий», и мне хотелось представить что-нибудь свежее. Так что я подготовила обновленную и расширенную презентацию.

Как правило, я выхожу к большой аудитории с хорошо обкатанным материалом. В тот раз, поднимаясь на трибуну, я чувствовала, что сердце колотится сильнее обычного. Первые 45 минут прошли хорошо. Слушатели, около 400 менеджеров Netflix из разных стран, внимательно следили за моим выступлением, и, когда я предлагала задать вопрос, в зале вздымались десятки рук.

Я попросила участников конференции разбиться на небольшие группы для пятиминутной дискуссии и спустилась в зал. Вдруг до меня долетел оживленный голос женщины, которая что-то быстро говорила с американским акцентом. Заметив, что я повернулась в ее сторону, женщина призывно махнула рукой.

— Я как раз говорю коллегам, — объяснила она, — что вы противоречите сами себе, когда рассказываете о культурном разнообразии. Когда вы просите задавать вопросы, то даете слово первому, кто поднял руку. А это ловушка, которую вы как раз и призываете избегать. Руки тянут в основном американцы — значит, только они и получают шанс высказаться.

Поначалу я опешила. Впервые в жизни меня вот так разнесли прямо посреди моего выступления и в присутствии других слушателей. Мне стало неуютно, особенно когда я осознала, что замечание, по сути, абсолютно справедливо. Чтобы перестроиться по ходу лекции, у меня было две минуты. Вернувшись на трибуну, я предложила поочередно высказаться группам из разных стран, представленных в аудитории: Нидерландов, Франции, Бразилии, США, Сингапура и Японии. Получилась прекрасная дискуссия — а ведь я ни за что не додумалась бы до такого способа модерации, если бы не ремарка из зала.

В дальнейшем подобная ситуация повторялась не один раз. Когда я брала интервью у сотрудников Netflix, они нередко комментировали мои собственные действия, иногда даже прежде, чем я успевала задать вопрос.

В Амстердаме я встретилась с Даниэлой Крук-Дэвис. Она тепло меня поприветствовала, похвалила мою книгу, которую прослушала в аудиоверсии. Мы еще не успели сесть за стол, а она спросила:

— А можно я пожалуюсь?

Жалоба у Даниэлы была на аудиокнигу: текст очень плохо начитан, слушать тяжело, смысл то и дело ускользает.

— Надеюсь, вы найдете возможность ее перезаписать? Там очень много ценных идей, но этот голос все портит.

Я немного растерялась, но потом поняла, что Даниэла права. В тот же вечер я позвонила издателям и договорилась, что книгу перезапишут.

В Сан-Паулу сразу после приветствия один из бразильских менеджеров жизнерадостно выпалил:

— У меня к вам есть замечание!

Нас только что представили друг другу, но я постаралась вести себя так, будто ничего необычного не происходит. Собеседник сказал, что письмо, которое я накануне разослала участникам интервью, было неудачно составлено и тон его вышел авторитарным:

— У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.

Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.

Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.

МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ)

Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется — в какой-то степени так оно и есть.

Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.

Мы все время подсознательно высматриваем знаки приятия или неприятия: для первобытного человека изгнание из племени означало верную смерть. И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.

Бывает и наоборот — многочисленные исследования показывают, что под воздействием похвалы мозг вырабатывает окситоцин, тот самый гормон, что наводняет организм женщины, кормящей младенца. Неудивительно, что мы предпочитаем раздавать (и получать) комплименты, а не честные конструктивные замечания.

Тем не менее большинство из нас инстинктивно понимает и признает ценность истины. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman опросило почти 1000 человек. Примерно три четверти респондентов сказали, что критика гораздо эффективнее помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то что похвала дарит блаженство. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.

Вот что еще показал опрос:

• 57% респондентов предпочли бы получать конструктивную критику, а не положительные отзывы;

• 72% сочли, что, если бы им чаще указывали на недочеты, качество их работы улучшилось бы;

• 92% согласились с высказыванием: «Грамотная критика помогает».

Слышать критические замечания в свой адрес неприятно и некомфортно, но, после того как отпустит изначальный стресс, они идут на пользу. Большинство интуитивно понимает, что простой цикл обратной связи поможет наладить работу.

ЦИКЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ: КУЛЬТУРА ПОЛНОЙ ОТКРОВЕННОСТИ

Жители калифорнийского города Гарден-Гров в 2003 году тщетно пытались решить проблему: здесь пугающе часто происходили ДТП с наездом на пешеходов, особенно около школ. Городские власти расставили знаки ограничения скорости, полиция исправно штрафовала нарушителей, но количество аварий не сокращалось.

Тогда возле школ поставили интерактивные дисплеи. Каждый экран оснастили датчиками, которые незамедлительно передавали информацию на табло. Проезжая мимо, автомобилисты видели в большом формате собственную скорость и напоминание о том, с какой скоростью они на самом деле должны ехать.

Все предыдущие меры не помогли, поэтому эксперты сомневались в успехе столь инновационного подхода. Перед глазами у каждого водителя имеется спидометр — разве пойдет впрок лишнее напоминание о скорости? К тому же все правоведы мира утверждают: человек соблюдает законы только в том случае, если за их нарушением следует неотвратимая кара.

Однако результат не заставил себя ждать. В среднем скорость движения автомобилей сократилась на 14%, а в окрестностях трех школ упала ниже обозначенного минимума. 14% — серьезный показатель, особенно если учесть, насколько простым был рецепт — по сути, водителей заставили взглянуть на себя со стороны.

Цикл обратной связи — один из самых эффективных инструментов для повышения качества работы. Постоянно получая отзывы о своей деятельности, мы быстрее учимся и большего достигаем. Устойчивая обратная связь помогает избежать недопонимания, создает атмосферу взаимной подотчетности и снижает потребность в формальных рангах и правилах.

Однако внедрить в компании принцип полной откровенности гораздо сложнее, чем расставить дисплеи на улицах. Для этого нужно, чтобы сотрудники переросли то, чему нас учат с детства: «Советы хороши только тогда, когда о них просят», «Хвали при всех, критикуй с глазу на глаз» и т. п.

Решая, стоит ли высказывать критику, мы обычно разрываемся между двумя соображениями: не задеть чувства адресата, но помочь ему. Главная задача команды Netflix — помогать друг другу, даже если при этом время от времени страдают чувства. Мы обнаружили: в правильно организованной среде и при верном подходе критиковать можно так, что никто не обижается.

Если вы хотите привить своей организации или команде культуру полной откровенности, можно предпринять несколько шагов. Первый покажется не самым логичным — я предлагаю добиться, чтобы сотрудники открыто выражали свое мнение руководству. Казалось бы, научить руководителей прямо высказываться о работе подчиненных легче, но нет. Начальник ведь может ответить на замечания сотрудников, и последнее слово при этом останется за ним. Однако откровенность приживается в первую очередь там, где подчиненные не боятся напрямую поговорить с руководителями.

СКАЖИ КОРОЛЮ, ЧТО ОН ГОЛЫЙ

Все помнят сказку «Новое платье короля» — про глупого монарха, которого убедили, что он одет в роскошнейший наряд, тогда как в действительности он расхаживал перед подданными в чем мать родила. Никто не посмел сказать ему об этом, кроме ребенка, ничего не знавшего о власти, субординации и последствиях ее нарушения.

Чем выше должность, тем реже человек слышит критику в свой адрес и тем выше вероятность, что однажды, фигурально выражаясь, он придет на работу голым — то есть совершит ошибку, которая станет очевидна всем, кроме него. Такое положение дел не только несправедливо, но и попросту опасно. Если офис-менеджер закажет не тот сорт кофе и все промолчат — не случится ничего страшного. Но если финансовый директор наделает ошибок в документах и никто не посмеет указать ему на них, компанию ждут крупные неприятности.

Чтобы приучить сотрудников честно выражать свое мнение, менеджеры Netflix обязательно включают обратную связь в повестку любой встречи с подчиненными. Вместо того чтобы время от времени задавать вопросы, нужно сказать и показать сотрудникам: критические замечания от них не только приветствуются, но и ожидаются на регулярной основе. Сделайте этот пункт первым или последним в повестке совещания, чтобы отделить его от текущих рабочих моментов. Когда настанет время обратной связи, добейтесь, чтобы сотрудник честно высказал замечания и соображения вам (начальнику), а затем, если хотите, можете ответить впечатлениями о его работе.

Когда вы слышите замечания в свой адрес, то фактор первостепенной важности — ваше поведение. Необходимо продемонстрировать подчиненному, что его критика допустима и желательна. Для этого нужно не просто выказывать благодарность за высказанное мнение, но и подавать «сигналы приятия». По словам Дэниела Койла, автора книги «Культурный код»[14], такие сигналы — жесты, выражение лица — без слов говорят собеседнику: «Твои замечания делают тебя особо ценным членом сообщества». Или: «Ты был со мной честен, и это никоим образом не повредит твоей работе или нашим отношениям; здесь ты свой». Я часто напоминаю менеджерам о необходимости таких сигналов — ведь сотрудник, который набрался храбрости и высказал критические замечания руководству, наверняка будет волноваться: «Не затаит ли начальник обиду? Не повредит ли это карьере?»

Сигнал приятия может быть почти незаметным: ободряющая интонация, сокращение физической дистанции между собой и собеседником, постоянный зрительный контакт. Можно подать сигнал и в более отчетливой форме: похвалить сотрудника за откровенность, упомянуть о его храбрости при коллегах. Дэниел Койл поясняет: функция такого сигнала — дать ответ на извечный вопрос нашего мозга: «Что ждет меня с этими людьми? Не грозит ли мне опасность? Нужно ли мне чего-то остерегаться?» Чем чаще вы и все остальные члены команды отвечаете на откровенность такими сигналами, тем смелее сотрудники будут выражать свое мнение.

Тед Сарандос, директор Netflix по контенту, один из тех руководителей в команде Рида, кто открыто просит высказывать замечания и неизменно подает сигналы приятия, когда его просьбу выполняют.

Тед отвечает за любой фильм или сериал, доступный для просмотра на платформе Netflix. Он сыграл ключевую роль в трансформации современной индустрии развлечений — неудивительно, что его часто называют одним из самых влиятельных людей в Голливуде. Тед совсем непохож на типичного медиамагната. У него нет университетского диплома, а с классикой кинематографа он ознакомился, торгуя видеокассетами в Аризоне.

Вот так его описала британская ежедневная газета Evening Standard в мае 2019 года:

Если бы в Netflix решили снять мини-сериал о собственном директоре по контенту мультимиллионере Теде Сарандосе, в первых кадрах маленький Тед непременно сидел бы по-турецки перед мерцающим телевизором, не обращая нимания на шумную возню четверых братьев и сестер. Именно так он провел все детство в одном из беднейших кварталов Феникса, и распорядок его дня определялся исключительно телевизионной программой.

Подростком Тед устроился продавать видеокассеты и в бесконечные рабочие часы просматривал продукцию, которой сам торговал. Постепенно он накопил энциклопедические познания в сфере кино и телевидения, а заодно научился безошибочно угадывать, что может понравиться зрителю (кто-то однажды назвал его «живым алгоритмом»). А еще говорят, что телевизор портит мозги!

В июле 2014 года Тед пригласил Брайана Райта, старшего вице-президента развлекательного детско-подросткового телеканала Nickelоdeon, заведовать операциями в сегменте молодежных программ (первой значимой сделкой, проведенной Брайаном для Netflix, стала покупка сериала «Очень странные дела», совершенная всего через несколько месяцев после вступления в должность). Брайан вспоминает, как в первый день на новой работе его удивила реакция Теда на публично высказанную критику.

На всех моих предыдущих работах было важно одно: кто сейчас в фаворе, а кто нет. Раскритикуешь начальника или хотя бы просто не согласишься с ним в присутствии команды — всё, политическая смерть. Тебя сошлют в Сибирь.

Ясно помню: понедельник, утро, я только что вышел на новую работу и глядел в оба — разбирался, что тут и как. На 11 утра было назначено первое совещание с Тедом, начальником моего начальника. Для меня он тогда был просто небожителем. В переговорной собралось человек 15. Тед начал говорить про второй сезон «Черного списка». И вдруг один парень, на четыре ступеньки ниже Теда в нашей иерархии, оборвал его на полуслове:

— Тед, вы кое-что упускаете. Вы неправильно поняли лицензионное соглашение. У нас так ничего не выйдет.

Тед стоял на своем, но и парень не унимался:

— Нужно менять условия. Вы перепутали два разных отчета, Тед. Нам нужны прямые переговоры с Sony.

Я просто поверить не мог, что какой-то менеджер среднего звена посмел спорить с великим Тедом Сарандосом при свидетелях. По моему прошлому опыту, это было равносильно профессиональному самоубийству. Я буквально онемел. Лицо у меня горело от смущения. Мне хотелось залезть под стул.

Когда совещание закончилось, Тед подошел к тому самому парню и положил руку ему на плечо.

— Отличная дискуссия. Спасибо за сегодняшний комментарий, — сказал он с улыбкой.

Челюсть у меня отвалилась почти до пола — так я был потрясен.

Позже мы с Тедом столкнулись в туалете. Он спросил, как мне первый день на новом месте. Я сказал:

— Тед, вы знаете, я ушам не поверил, когда этот парень накинулся на вас посреди совещания. Разве так можно?

Тед недоуменно поглядел на меня, а затем ответил:

— Брайан, в тот день, когда вы промолчите из страха обидеть начальника, вам придется уволиться. Мы наняли вас ради вашего мнения. Каждый человек в переговорной обязан честно высказывать все свои соображения.

Тед наглядно продемонстрировал, что требуется сделать, чтобы добиться от сотрудников честности в отношениях с руководством. Во-первых, нужно не просто время от времени интересоваться мнением подчиненных, а говорить и показывать, что от них ожидается регулярная обратная связь (вспомним указания, данные Брайану). Во-вторых, услышав критическое замечание, нужно в ответ подавать сигналы приятия — в нашем случае таким сигналом был дружеский жест Теда, положившего руку на плечо сотрудника.

Рид пользуется двумя этими приемами едва ли не чаще, чем все остальные руководители компании. В результате на его долю приходится рекордное количество критических замечаний. Наглядное тому свидетельство — отчет «360 градусов», открытый для всех сотрудников. Рид регулярно получает отзывов и комментариев больше, чем кто бы то ни было. Рид постоянно побуждает сотрудников высказывать мнение и неукоснительно подает сигналы приятия — иногда во всеуслышание объявляя, как его порадовал очередной критический отзыв. Вот выдержка из письма, которое он разослал всей команде Netflix весной 2019 года:

Ничто так не помогает расти и развиваться, как наши «360 градусов». Я не раз замечал, что наиболее ценные и продуктивные для меня лично комментарии оказываются и самыми болезненными. Так что разрешите поблагодарить тех, кто мужественно и честно указывает мне на недостатки: «На собраниях вы быстро бросаете тему или обсуждаете ее поверхностно, когда вам не терпится перейти к другому вопросу или кажется, что определенный пункт повестки больше не заслуживает внимания. Кроме того, постарайтесь почаще отвлекаться от своей точки зрения. Иногда вы сворачиваете дискуссию или видите единодушие там, где его на самом деле нет». Как верно, как печально и как плохо, что я до сих пор не избавился от этих наклонностей. Буду работать над собой. Надеюсь, все вы обменялись столь же честными и конструктивными замечаниями.

Рошель Кинг хорошо помнит, каково это — высказывать конструктивную критику главе компании. Это было в 2010 году; она уже около года проработала в Netflix директором по креативным продуктам. Непосредственным начальником Рошель был один из вице-президентов, который, в свою очередь, находился в подчинении у директора по производству, а тот подчинялся уже самому Риду. Таким образом, в иерархии компании Рошель стояла на три ступени ниже него. Ее история «восходящей критики» вполне типична для Netflix.

Рид проводил совещание, в котором участвовали около 25 директоров, вице-президенты и еще несколько человек из высшего руководства. Патти Маккорд сказала что-то, с чем Рид не был согласен. Его это явно задело, и он довольно резко отмел ее комментарий. Когда он заговорил, в аудитории все невольно поежились и на секунду затаили дыхание. Возможно, Рид был слишком раздражен, чтобы заметить эту реакцию, но я остро почувствовала, что в тот момент он был не на высоте как руководитель.

Рошель со всей серьезностью восприняла главный принцип Netflix: промолчать — значит подвести команду. Целый вечер она сочиняла послание Риду и «перечитывала его, наверное, сотни раз, потому что принципы принципами, а критиковать начальника все равно страшно». В итоге получилось такое письмо.

Уважаемый Рид,

вчера на совещании ваш ответ на слова Патти показался мне резким и неуважительным. Я решила написать вам об этом, потому что в прошлом году на конференции вы говорили, как важно создать и поддерживать среду, в которой любой сотрудник чувствует себя вправе открыто высказаться и вступить в дискуссию (для уточнения или для возражения).

При вчерашнем разговоре присутствовали руководители разного уровня — директора и вице-президенты, в том числе и те, кто не очень хорошо вас знает. Если бы я тоже вас не знала, то ваш вчерашний тон отбил бы у меня всякое желание высказывать свои идеи при вас — из опасения, что их воспримут столь же негативно. Надеюсь, вас не обидит мое замечание.

Рошель

Услышав от Рошель эту историю, я быстро перебрала в уме все свои работы — от официантки в ресторане шри-ланкийской кухни до менеджера по обучению персонала в международной корпорации, от директора маленькой бостонской компании до преподавателя бизнес-школы. Могу ли я припомнить, чтобы хоть на одном из этих постов мне доводилось слышать, как один из сотрудников вежливо, но откровенно говорил главе учреждения, что его тон на совещании был неуместен? Ответ очевиден: нет, нет и еще много раз нет!

Когда я написала Риду и спросила, помнит ли он тот случай пятилетней давности, он ответил через считаные минуты.

Эрин!

Я помню, в какой переговорной это было, где я сидел и где при этом была Патти. Помню, что потом чувствовал себя очень паршиво из-за того, что не сдержался.

Рид

Еще через несколько минут он переслал мне копии того самого письма Рошель и своего ответа.

Рошель,

я очень признателен за ваше замечание. Пожалуйста, сообщайте мне в любое время, если что-то покажется вам неправильным или неуместным.

Рид

Критическое высказывание Рошель при всей его прямолинейности было продиктовано заботой и искренним желанием помочь Риду. Однако, внедряя у себя в компании культуру предельной откровенности, не забывайте, что ею легко злоупотребить — случайно или намеренно. И это подводит нас к следующему шагу, который рекомендует предпринять Рид.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ КРИТИКОВАТЬ И ВОСПРИНИМАТЬ КРИТИКУ ПОЗИТИВНО

В оскароносном фильме с участием Брэдли Купера и леди Гаги «Звезда родилась»[15] есть сцена, которая показывает все уродство доведенной до абсурда откровенности.

Героиня Леди Гага нежится в ванне. Она только что добилась признания в музыкальном мире и номинирована на «Грэмми» в трех категориях. Ее сильно нетрезвый наставник, с которым они недавно поженились, заходит в ванную и откровенно высказывается о новой песне (в которой есть строчка Why You Come Around Me with an Ass Like That — «Почему ты ходишь вокруг меня с такой задницей?»). Песню его жена только что исполнила в Saturday Night Live, популярном вечернем шоу на канале NBC.

— Ну да, тебя номинировали. Молодец, круто. Но я вот чего не пойму. Эта твоя песня (вздыхает, закатывает глаза)… Она же отстойная. Может, я не так тебя воспитал? На тебя смотреть стыдно. Извини, я должен был тебе прямо сказать.

Несмотря на все разговоры о предельной откровенности в Netflix, в этой компании такой номер не прошел бы. Честная критика не предполагает унижения оппонента. В первые несколько раз, услышав критические замечания от сотрудников компании, я впадала в ступор. Мне казалось, что здесь действует только одно правило: «Говори все, что у тебя на уме, и к черту последствия». На самом же деле руководство Netflix тратит немало времени, объясняя сотрудникам, как можно и как нельзя критиковать. У них есть инструкции, где прописано, что такое эффективная и конструктивная критика. В компании проводятся семинары и мастер-классы, где людей учат правильно высказывать и воспринимать критические замечания.

У вас есть возможность перенять этот опыт. Проработав все корпоративные материалы о культуре откровенности и выслушав не одну дюжину историй, где она представлена в действии, я пришла к выводу, что все уроки Netflix укладываются в четыре основных правила.

Четыре правила откровенности

Для критика

1. Стремись помочь. Критиковать нужно с благими намерениями. Срывать злость на собеседнике, унижать его или преследовать собственные интересы недопустимо. Нужно объяснить, каким образом некая перемена в поведении поможет адресату критики или всей команде, а не лично вам. «Меня раздражает, когда ты ковыряешься в зубах при встречах с партнерами» — неправильная формулировка. Правильно было бы сказать: «Если ты перестанешь ковырять в зубах во время встреч с партнерами, им будет легче воспринимать тебя как профессионала и наши отношения с ними укрепятся».

2. Предлагай конкретные меры. В критическом замечании нужно указать, что именно должен изменить его адресат. Например, тогда, на Кубе, было бы неправильно просто сказать: «Эрин, как модератор вы противоречите себе как автору» — и замолчать. Но мне грамотно объяснили: «Вы ведете дискуссию так, что высказываются только американцы». Пожалуй, еще лучше бы прозвучало: «Если вы найдете способ опрашивать представителей всех стран, дискуссия станет намного плодотворней».

Для адресата

3. Будь благодарен. Услышав критику в свой адрес, человек напрягается, поскольку инстинктивно ищет способ защититься или нанести ответный удар. Все мы тщательно оберегаем репутацию и самооценку. Получив критическое замечание, нужно справиться с естественной реакцией психики и спросить себя: «Как я могу проявить благодарность за отзыв о моей работе — внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов или оправданий?»

4. Прими или отклони. В Netflix вы получите множество замечаний и соображений. Их необходимо внимательно выслушать, обдумать сказанное, принять к сведению. Но вы не обязаны принимать их все как руководство к действию. Вежливо и искренне поблагодарите критика. Но и вы, и он должны понимать: следовать его советам или нет — ваше и только ваше решение.

Пример, который приведен ближе к началу главы — про то, как Дуг обратился к Джордану насчет злополучного ужина в Индии, — наглядно иллюстрирует все четыре правила. Дуг заметил: поведение Джордана подрывает его же собственный авторитет. Его задачей было помочь коллеге исправить ошибку, а команде — добиться общего успеха (правило № 1). Замечания Дуга носили столь ярко выраженный практический характер, что Джордану без труда удалось найти новый подход к индийским коллегам (правило № 2). Выслушав критику в своей адрес, Джордан выразил благодарность (правило № 3).

Он мог бы и не принимать слова Дуга как руководство к действию, но все же решил прислушаться к совету: «Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже не читаю наставления перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: “За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу “спасибо”» (правило № 4).

Большинству людей, как и Дугу, очень сложно выступить с критическими замечаниями безотлагательно. Нас с детства учат выжидать подходящего случая, а он порой не подворачивается так долго, что критика утрачивает всякий смысл. Это приводит нас к третьему важнейшему моменту, который необходимо учитывать, внедряя культуру откровенности в вашей организации.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ВЕЗДЕ И ВСЕГДА

Нам осталось ответить на один вопрос: где и когда высказывать критические замечания? Ответ: везде и всегда. Возможно, подходящий момент наступит во время разговора тет-а-тет, за закрытыми дверями: в той ситуации, которая, по укоренившимся представлениям, идеальна для щекотливого разговора. Эрин впервые услышала замечания от сотрудников Netflix во время собственной презентации, перед группой из трех или четырех участников мероприятия. Это тоже нормально. Свои соображения можно выкрикнуть и перед аудиторией в сорок человек, но только если именно тогда от замечаний будет больше всего толку.

Подобный случай вспоминает Роуз, вице-президент по глобальным коммуникациям.

Наши сорок коллег съехались из разных стран мира на двухдневное совещание. Мне предстояло выступить с часовой презентацией маркетингового плана по раскрутке второго сезона драмы «13 причин почему».

Самоубийство школьницы, показанное в первом сезоне, вызвало у зрителей бурную и неоднозначную реакцию. Со вторым сезоном мы решили опробовать другой рекламный подход, уже типичный для брендовых кампаний, которыми я занималась прежде, но пока нехарактерный для Netflix, которая придерживалась традиционных подходов.

Мой план включал сотрудничество с Северо-Западным университетом и независимое исследование, призванное прояснить воздействие сериала на подростковую аудиторию. Netflix не должна была влиять на ход исследования, но данные, вероятно, помогли бы грамотно выстроить кампанию нового сезона.

Часовая презентация была для Роуз единственной возможностью заручиться поддержкой коллег. Однако уже через 15 минут после начала доклада аудитория буквально взорвалась вопросами: «Зачем вкладывать деньги, если мы даже не представляем себе возможного результата? И может ли исследование быть независимым, если мы его финансируем?» Роуз казалось, что ее приперли к стенке.

Каждая поднятая рука грозила осложнениями. Мне как будто хором кричали: «Да ты вообще понимаешь, что делаешь?» Я сама замечала, что после каждого вопроса говорю все быстрей и быстрей, а в зале накапливается раздражение. Чем активней меня пытали, тем больше я боялась, что не уложусь в отведенное время, и тем быстрей тараторила.

Наконец Бьянка, коллега и подруга, помахала Роуз рукой из задних рядов и бросила спасательный круг… Но — в манере Netflix.

— Роуз! Так дело не пойдет! Ты нас теряешь. Ты оправдываешься. Ты слишком частишь. Ты не слушаешь вопрос. Ты твердишь одно и то же, но ничего не объясняешь. Выдохни и соберись. Тебе нужна аудитория! — выкрикнула она.

И я увидела себя глазами коллег — как я выбиваюсь из сил и больше говорю, чем слушаю. Я перевела дух.

— Спасибо, Бьянка. Ты права. Я стараюсь уложиться в регламент. Мне нужно, чтобы все поняли мое предложение. Я здесь для того, чтобы выслушать вас и ответить на все вопросы. Давайте отмотаем назад. Что я упустила?

Я сознательно переключилась на другой режим, и это сразу же изменило реакцию слушателей. Раздражение исчезло, зал начал улыбаться. Мои предложения перестали воспринимать в штыки. В итоге мой план кампании одобрили. Откровенность Бьянки меня спасла.

В большинстве организаций критиковать докладчика вслух, прямо в ходе выступления, перед группой коллег считается недопустимым и непродуктивным. Но в команде, которая живет по принципу здоровой откровенности, подобное замечание будет единодушно расценено как подарок. Бьянка и Роуз выполнили все четыре правила конструктивной критики. Бьянка преследовала единственную цель — помочь Роуз (правило № 1). Она предложила конкретные шаги, которые Роуз нужно было предпринять, чтобы исправить ошибки (правило № 2). Роуз внимательно ее выслушала и поблагодарила (правило № 3). В данном случае она решила последовать совету, что пошло на пользу всей команде (правило № 4). В рамках четырех правил откровенности критика может и должна высказываться в тот момент, когда она особенно актуальна и продуктивна.

В нашем примере у Бьянки были самые благие намерения. Но вдруг бы она преследовала корыстные цели? Недобросовестный сотрудник мог бы притвориться, что соблюдает все четыре правила, но в действительности нарочно бросить тень на репутацию Роуз или сорвать ее планы. Если вам до сих пор кажется, что абсолютная прямота чревата осложнениями, вас можно понять. Именно поэтому настало время последнего совета, который поможет привить культуру здоровой откровенности вашему коллективу.

ПРЕДЕЛЬНО ЧЕТКО ОБЪЯСНИТЕ СОТРУДНИКАМ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ЗДОРОВОЙ ПРЯМОТОЙ И ВИРТУОЗНЫМ ХАМСТВОМ

Всем доводилось работать с очевидно талантливыми, блестящими коллегами. Ну, знаете, с теми виртуозами, которые шутя справляются с любыми проблемами, фонтанируют ценными идеями, излагают их безупречно ясно… Чем выше концентрация таланта в вашей компании, тем больше таких звезд собирается в коллективе.

Но когда в одной команде много талантов, возникает проблема. Иногда талантливые люди так избалованы комплиментами и похвалой, что начинают мнить себя и впрямь лучше всех остальных. Они могут высмеивать чужие идеи, выставляя их примитивными; закатывать глаза, когда собеседнику не удается внятно выразить мысль; оскорблять тех, кого ставят ниже себя. Иными словами, эти люди — талантливые, виртуозные хамы.

Если вы хотите внедрить у себя в организации культуру полной откровенности, от хамов необходимо избавиться. Многие руководители думают: «Они же такие талантливые, разве можно без них обойтись?» Можно. И как бы ни был талантлив хам, уже одно его присутствие сведет на нет все плюсы откровенности. В командной работе хамство обходится слишком дорого. Такие сотрудники могут быть очень умными и способными, но они разваливают организацию изнутри. При этом один из любимых приемов подрывной деятельности — прилюдно унизить коллегу, а затем заявить: «Да я просто высказал свое мнение».

Даже в Netflix, где хамства не терпят, нередко попадают сотрудники, которые плохо чувствуют границы. В таких случаях необходимо срочное вмешательство. В качестве примера можно привести Полу, специалиста по оригинальному контенту. Пола была необычайно творческой личностью и обладала обширными и чрезвычайно разветвленными деловыми связями, что, конечно, высоко ценилось. Она не считалась со временем, штудируя сценарии, и интуитивно чувствовала, как превратить еще не запущенный сериал в хит сезона. Пола старалась жить по правилам Netflix — то есть прямо выражала свое мнение в любой ситуации.

На совещаниях она часто повышала голос, настойчиво повторяла свои соображения, иногда даже стучала кулаком по столу, чтобы уж наверняка донести мысль до аудитории. И если кто-то из коллег задавал ей вопрос не по существу, она могла перебить или отмахнуться. Во время чужих выступлений она часто работала на компьютере, особенно если не была согласна с коллегами. Если докладчик затягивал презентацию или не торопился дойти до сути, она перебивала его на полуслове и требовала соблюдать регламент. Сама Пола не считала, что ведет себя бестактно — она была уверена, что просто соблюдает правила, принятые в Netflix, и высказывает конструктивные замечания. И тем не менее из-за своей бесцеремонности Пола больше не работает в компании.

Принцип откровенности вовсе не означает, что можно произносить все, что придет в голову, не заботясь о чувствах собеседника. Напротив, он требует неукоснительно и скрупулезно соблюдать четыре правила здоровой критики. Для этого необходимо тщательно взвешивать формулировки, а иногда заранее готовиться, прежде чем высказать критическое замечание, и учить тому же весь персонал. Джастин Беккер, менеджер команды разработчиков Playback API на базе Netflix, приводит такой пример в презентации 2017 года, озаглавленной «Может быть, я — виртуозный хам?».

Когда я только начинал работать в Netflix, один инженер из моей группы допустил серьезную ошибку в моей зоне ответственности и прислал мне письмо, в котором никак не признавал своей неправоты и не предлагал ни единого решения проблемы. Я разозлился и позвонил этому инженеру: мне хотелось наставить его на путь истинный. Я устроил ему довольно-таки жесткий разнос. Удовольствия мне это не доставило, но я был уверен, что поступаю в интересах компании.

Спустя неделю ко мне неожиданно подошел его непосредственный начальник. Он был в курсе нашего конфликта и сказал, что формально я, в общем-то, прав, но знаю ли я, что после моей выволочки тот инженер совершенно утратил интерес к работе? Может быть, я хочу подорвать работоспособность всего отдела? Нет, этого я, разумеется, не хотел. Коллега продолжил:

— Как вы думаете, вы сумели бы высказать все то же самое в такой форме, чтобы человек поверил в свои силы и захотел сам исправить ошибки?

— Ну да, — ответил я. — Наверное, сумел бы.

— Хорошо. Пожалуйста, в дальнейшем постарайтесь поступать именно так.

И я стал стараться.

Вся эта беседа заняла не более двух минут и возымела мгновенное действие. Заметьте, коллега не стал называть меня хамом или плохим руководителем. Он просто задал два вопроса: «Хотите ли вы навредить компании?» и «Можете ли вы вести себя по-человечески?» Разумеется, на каждый из них возможен лишь один ответ. Если бы он просто сказал «Вы хам», я бы, наверное, ответил: «Ничего подобного». Но он высказал претензии в вопросительной форме, и мне волей-неволей пришлось задуматься и немного покопаться в себе.

Действия Джастина частично отвечают четырем принципам конструктивной критики. Он намеревался помочь тому инженеру, указав ему на ошибки. Он искренне заботился о благе команды. Вероятно, его замечания даже можно было претворить в жизнь. И все же ничего хорошего не получилось, потому что он нарушил самую первую заповедь: критиковал, чтобы сорвать злость. Ему стоило бы вспомнить и другие правила обратной связи: «Не критикуй, пока раздражен» и «Указывая на ошибки, говори спокойным и мягким тоном».

Конечно, все мы иногда выходим из себя и поступаем не лучшим образом. Джастин, к примеру, однажды перепутал откровенность с хамством. Но, в отличие от Полы, он сумел перестроиться и извлечь полезный урок из своей ошибки. Именно поэтому он до сих пор работает в Netflix.

В главе 8 мы вернемся к этой теме и рассмотрим еще несколько приемов, которые помогут воспитать у ваших сотрудников здоровую откровенность. Ну а пока перед нами…

ВТОРАЯ ТОЧКА

Если у вас уже подобралась команда талантливых, вдумчивых и доброжелательных сотрудников, можно дать им поручение, идущее вразрез с привычными нормами, но очень полезное для повышения скорости и качества работы. Попросите их как можно чаще обмениваться откровенными критическими замечаниями и без колебаний высказывать свое мнение вышестоящим сотрудникам.

УРОКИ ГЛАВЫ 2

• Благодаря полной откровенности хорошие работники превращаются в настоящих звезд. Регулярная практика обратной связи многократно повышает скорость и продуктивность вашей команды или организации.

• Культивируйте откровенность, включая обратную связь в повестку всех регулярных совещаний.

• Научите сотрудников четырем правилам откровенности.

• В качестве руководителя как можно чаще просите сотрудников высказать их замечания и соображения. Выслушивая, не забывайте подавать сигналы приятия.

• Внедряя культуру откровенности, в первую очередь избавьтесь от хамов.

Теперь, повысив концентрацию таланта и приучив сотрудников к откровенности, можно понемногу ослаблять механизмы контроля и повышать степень свободы на рабочем месте.

На пути к культуре свободы и ответственности

В большей части организаций используются разнообразные механизмы контроля, призванные гарантировать, что поведение сотрудников пойдет на пользу компании. Они включают в себя сложные процедуры одобрения и согласования, а также постоянный надзор со стороны руководства.

В первую очередь позаботьтесь о высокой концентрации таланта в вашем коллективе. Далее начинайте культивировать предельную откровенность; добивайтесь, чтобы каждый сотрудник регулярно выслушивал критические замечания и сам выступал с ними.

В атмосфере полной откровенности руководитель перестает быть единственной инстанцией, которая отвечает за качество работы и за исправление ошибок. Когда все сообщество открыто обсуждает, какие решения и практики помогают компании, а какие — нет, руководителю уже нет нужды приглядывать за каждым отдельным сотрудником.

Решив две первоочередные задачи, можно понемногу ослаблять механизмы контроля. В главах 3а и 3б мы поговорим о том, как это сделать.

3а. Понемногу ослабляем контроль… Избавляемся от графика отпусков

В то, что эффективность творческого труда нельзя измерять затраченным на него временем, я уверовал задолго до создания Netflix. Это в индустриальную эпоху сотрудники вручную выполняли те задания, с которыми сейчас успешно справляются машины.

Если бы ко мне подошел какой-нибудь менеджер и сказал: «Рид, я хочу повысить Шерри, потому что она трудится как раб на галерах», — я бы не нашел что ответить. Какая мне разница, сколько она работает?! Лучше бы этот менеджер сказал: «Давайте повысим Шерри, потому что она добивается фантастических результатов». Важно это, а не то, что она прикована к рабочему столу. А вдруг Шерри покажет те же фантастические результаты, работая 25 (а не 40) часов в неделю где-нибудь на Гавайях, в гамаке, а не в офисе в центре мегаполиса? Ну тогда давайте удвоим ей зарплату — ведь она невероятно ценный кадр!

Сегодня, в информационную эпоху, важно, чего ты добиваешься, а не сколько часов горбатишься на рабочем месте. Это особенно верно для сотрудников креативных компаний вроде Netflix. Я никогда не обращал внимания на то, кто сколько часов отработал. Когда мы оцениваем показатели в Netflix, усидчивость не играет ни малейшей роли.

Тем не менее до 2003 года у нас был четкий, заранее составленный и утвержденный график отпусков, как и в любой другой компании. Мы жестко нормировали выходные дни и отгулы. Netflix подчинялась законам стаи: каждому работающему полагалось определенное количество свободных дней в году в зависимости от статуса его должности.

Но затем комментарий одного из сотрудников сподвиг нас на перемены.

Мы все иногда удаленно работаем по выходным, отвечаем на письма и сообщения в любое время суток, берем полдня отгула по семейным обстоятельствам. При этом никто не ведет учет отработанных часов. Почему же тогда мы считаем количество свободных дней?

Ответа у нас не нашлось. Действительно, один сотрудник мог работать с 9 утра до 5 вечера (8 часов), а другой — с 5 утра до 9 вечера (16 часов). Временной люфт получался в 100%, но ведь его никто не отслеживал и не фиксировал. Так какая мне разница, сколько недель в году отработает сотрудник — 50 или 48?! Между ними разница всего 4%. Патти Маккорд предложила и вовсе избавиться от графика отпусков:

— Давай скажем, что порядок предоставления отпусков у нас называется «Возьми сам!».

Мне понравилась эта идея: объявить людям, что они вправе распоряжаться собственной жизнью и могут сами решать, когда им работать, а когда брать паузу. Но в других компаниях так никто не делал, и я со страхом ждал, чем закончится наш эксперимент. В тот период меня часто мучили два ночных кошмара.

Кошмар первый. Лето. Я опаздываю на важное совещание. Пулей влетаю на офисную стоянку, выскакиваю из машины и несусь в здание. Мне нужна серьезная подготовка, понадобится помощь всей команды. Я влетаю в холл и с порога выкрикиваю:

— Дэвид! Джеки! — однако в офисе стоит гробовая тишина. Я обнаруживаю Патти на ее рабочем месте, но она отчего-то сидит в белом боа из перьев.

— Патти? Где все? — задыхаясь, хриплю я.

Она поднимает голову от бумаг и улыбается.

— О, Рид, привет. Как где? Все в отпуске!

Мне хватало поводов для беспокойства. Тогда мы еще были маленькой компанией, нам предстояло многого добиться на пути к успеху. Если бы двое из пятерых закупщиков DVD разом ушли в месячный отпуск на Рождество, наша работа бы встала. А вдруг любители отдохнуть потопят всю компанию?

Кошмар второй: зима, на улице снежная буря, как бывало в Массачусетсе, где я вырос. Вся наша команда застряла в офисе. Выходы завалены снегом. С крыши свисают сосульки толщиной с бивни слона. Стекла дребезжат от ветра. Контора переполнена. Несколько человек похрапывают на полу в служебной кухне. Остальные бессмысленно таращатся в мониторы. Я в бешенстве. Почему никто не работает? Почему все так устали? Я пытаюсь растолкать спящих и вернуть их в строй. Я заставляю их встать, и они бредут к своим столам, будто зомби. Где-то в глубине души я знаю, почему мы все торчим в этом здании такие изможденные — много лет ни один из нас не ездил отдыхать.

Я боялся, что без четкого графика сотрудники перестанут брать отпуска. Что, если наш отказ от единого режима обернется полным отказом от отдыха? А ведь новаторские идеи обычно приходят в хорошо проветренную голову. Взять хотя бы Нила Ханта, который занимал пост производственного директора почти двадцать лет. Нил — англичанин. Патти прозвала его «мозг на палочке», потому что он долговязый, худой и невероятно умный. Нил курировал множество инновационных проектов, которые сделали Netflix такой, какой мы видим ее сегодня. А еще у него всегда была страсть к экстремальному отдыху на природе.

Уезжая в отпуск, Нил обыкновенно выбирал самые глухие уголки мира. Возвращаясь, он всякий раз привозил блестящие идеи, позволявшие нам совершить очередной прорыв. Однажды они с женой отправились на север, в горы, в Сьерра-Неваду, сами построили там иглу и прожили в нем неделю. По возвращении Нил придумал алгоритм, который автоматически отбирал и предлагал фильмы нашим покупателям. Чтобы плодотворно работать, нужно плодотворно отдыхать, и Нил — живое тому подтверждение. Отдых обеспечивает мозгу высокую «пропускную способность», без которой невозможно ни творческое мышление, ни свежий взгляд на проблему. Работая без передышки, вы не сумеете трезво оценить результат.

Мы с Патти созвали руководство компании и обсудили два момента, которые тревожили меня в связи с грядущим отказом от графика отпусков. Несмотря на некоторые опасения, мы решили отказаться от заведенного порядка — но лишь на время, в качестве эксперимента. Новая система позволяла штатным сотрудникам отдыхать когда угодно и сколько угодно. Дозволение и согласование больше не требовались, и ни сами сотрудники, ни их руководители не были обязаны вести строгий учет нерабочих дней. Отныне только сами работники решали, отдохнуть ли им несколько часов, день, неделю или месяц.

Эксперимент увенчался успехом, и мы до сих пор работаем по тому же принципу, получая от него немалую выгоду. Неограниченное количество свободных дней помогает привлечь и удержать самых талантливых сотрудников, особенно миллениалов и ребят из поколения Z, которые не признают графиков и расписаний. Кроме того, отсутствие формальной процедуры сокращает объем административной работы — а следовательно, и издержки компании. Но важнее то, что свободный график сигнализирует: мы доверяем сотрудникам. В свою очередь, доверие руководства стимулирует ответственное и добросовестное отношение к труду.

Тем не менее должен предупредить: если вы избавитесь от графика отпусков, предварительно не обеспечив необходимых условий, один из моих кошмаров может сбыться в вашей жизни. Первое условие состоит в том, что…

РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ РЕГУЛЯРНО ОТДЫХАТЬ САМИ

Недавно мне на глаза попалась заметка руководителя небольшой компании, который поставил тот же эксперимент с графиком отпусков, что и мы в Netflix, но с гораздо меньшим успехом.

Если я возьму две недели отпуска, не решат ли коллеги, что я обленился? Имею ли я право отдыхать дольше, чем мой начальник? Знакомые вопросы. Почти 10 лет в моей компании практиковался свободный график отпусков. Когда команда разрослась до 40 человек, подобные вопросы начали возникать все чаще и чаще. В прошлом году мы наконец решили вынести режим отпусков на голосование среди сотрудников. Когда персонал предпочел отказаться от ненормированного отдыха в пользу более четкой административной процедуры, я, в общем, не удивился.

А вот я удивился. У нас так популярен свободный график отпусков, что я даже не мог представить подобной ситуации в Netflix. Первым делом у меня возник вопрос: «А пользовался ли сам этот руководитель своим правом на отдых?» Чуть дальше в статье я нашел ответ.

При свободном графике даже я, глава компании, отдыхал в сумме не более двух недель в год. Теперь, при новом (строго регламентированном) порядке, я планирую использовать все положенные мне по должности пять недель. Страх лишиться «заработанных» свободных дней побуждает меня сполна насладиться отпуском.

Если глава компании отдыхает всего пару недель, разумеется, сотрудники будут чувствовать, что свободный график отпусков на деле не предполагает особой свободы. Конечно же, им лучше предоставить положенные по закону три недели, чем условно снять все ограничения при начальнике, который позволяет себе только две. В отсутствие четко прописанной процедуры сотрудники берут пример с начальства и коллег. Следовательно, если вы хотите избавиться от графика отпусков, для начала нужно добиться, чтобы все руководители регулярно отдыхали и побуждали к тому же своих подчиненных.

Патти сразу же сделала на этом акцент и оказалась совершенно права. В 2003 году, на той самой встрече, где мы договорились о свободном порядке предоставления отпусков, она настаивала: чтобы эксперимент увенчался успехом, нам, руководителям, нужно будет брать длительные отпуска и постоянно говорить на эту тему с командой. В отсутствие регламента пример лидеров становится жизненно важным. Патти заявила, что хочет видеть по всему офису наши открытки из Индонезии или с озера Тахо, а когда Тед Сарандос вернулся с юга Испании, потребовала, чтобы весь персонал просмотрел его слайд-шоу из семи тысяч фотографий.

В отсутствие единой политики большинство людей смотрят на окружающих и пытаются вычислить «мягкие границы» дозволенного. Я всегда любил путешествовать и еще до отмены графика отпусков успел побывать во многих странах. Но после того как мы перешли на свободный режим, я стал гораздо больше рассказывать о своих поездках и впечатлениях всем, кто был готов слушать.

На заре нашего сотрудничества с Ридом я ждала, что он будет работать как одержимый. К моему удивлению, оказалось, что он часто ездит на отдых. Он не смог встретиться со мной в Калифорнии в Лос-Гатосе, потому что в это время покорял в Европе Альпы; он жаловался на неудобные подушки в итальянской гостинице, где провел неделю с женой, а один бывший сотрудник сообщил, что они с Ридом неделю исследовали подводный мир у берегов Фиджи. По подсчетам Рида, он отдыхает шесть недель в год, а я, исходя из своего скромного опыта, могу добавить «как минимум».

Личный пример Рида играет принципиально важную роль в успехе «отпускной политики» Netflix. Если глава компании не исполняет то, что проповедует, ничего хорошего не выйдет. Но даже имея перед глазами такой образец, не все члены команды следуют ему с равным успехом. Если руководители среднего звена нарушают заповеди Рида, их подчиненные и впрямь начинают походить на зомби из его кошмара.

Один из наглядных примеров — директор по маркетингу Кайл. До прихода в Netflix он был журналистом. Кайл любит напряжение и драйв при работе в условиях жестких дедлайнов: «За окном глухая ночь, а у нас новая сенсация. Газета выходит уже сегодня. Что может быть увлекательней, чем работать наперегонки со временем? А какая это радость — осознавать, что ты за несколько часов сделал больше, чем другие успевают за несколько дней!»

Дети у Кайла уже взрослые. Ему скоро 60, и до недавнего времени он возглавлял подразделение Netflix со штаб-квартирой в Голливуде. В Netflix он продолжал работать так, как будто по-прежнему гонится за секундной стрелкой репортерских часов — и точно так же поступали его подчиненные. Кайл объясняет: «Мы все работали как сумасшедшие, но это потому, что каждый из нас — фанат своего дела». Сам Кайл редко брал отпуск и мало говорил об отдыхе со своей командой, но его посыл был кристально ясен.

А вот менеджер по маркетингу Донна являла собой печальную картину выгорания на работе.

Согласно показаниям фитнес-браслета, накануне Донна спала всего 4 часа 32 минуты. Засиживаться допоздна и вставать рано утром, пытаясь, по ее выражению, «свернуть горы недоделанной работы», — это ее режим по умолчанию. За четыре года, с рождения первого из ее двоих детей, Донна не уходила ни в один полноценный отпуск: «В конце ноября я взяла неделю, чтобы навестить маму на День благодарения. Все это время я стирала и гладила белье».

Почему же Донна не пользовалась правами и свободами, гарантированными всем сотрудникам Netflix, и не отдыхала побольше? «Мой муж — художник-мультипликатор. Зарабатываю в основном я». Донна так надрывалась на работе, потому что то же самое делали ее начальник и все коллеги, и ей не хотелось выглядеть слабее остальных: «В основе культуры Netflix лежат прекрасные принципы… Но иногда идеалы бывают далеки от практики. За их связь должно отвечать руководство. Когда лидер не подает положительного примера, наверное, происходит то, что случилось со мной».

По мере роста компании в ней появляется все больше зон, куда, похоже, не доходит философия Рида и методичка Патти. Такие отделы Netflix и впрямь иногда живут по принципу «нет графика — нет отпусков». И все же многие руководители компании сознательно следуют примеру Рида: берут длительный отпуск и стараются, чтобы это заметили все подчиненные. В таких случаях сотрудники весьма продуктивно пользуются свободой, которую им предоставляет работодатель.

Яркий пример тому — Грег Питерс, сменивший Нила Ханта на посту производственного директора в 2017 году. Грег приходит на работу не раньше 8 утра и уходит в 18 часов, чтобы успеть к семейному ужину. Он регулярно берет длительный отпуск, в том числе чтобы навестить родню жены в Токио, и призывает сотрудников следовать его примеру: «То, что мы декларируем как руководители — только половина дела. Команда всегда видит, как мы поступаем. Если твердить: “Я хочу, чтобы вы нашли здоровое соотношение между профессиональной и личной жизнью”, но при этом просиживать у себя в кабинете по 12 часов не вставая, сотрудники будут ориентироваться на то, что видят, а не на то, что слышат».

Дела Грега говорят сами за себя, и команда отчетливо понимает его послание.

Джон, один из инженеров в команде Грега, живой тому пример. Джон водит двухцветный бежево-коричневый олдсмобиль 1970-х годов с виниловыми сиденьями, деревянной приборной доской и задним приводом. Ему очень нравится чувствовать себя в той эпохе по дороге к штаб-квартире Netflix в Кремниевой долине. В олдсмобиле хватает места для горного велосипеда, гитары, крупного пса породы родезийский риджбек и шестилетних дочек-близняшек. Иногда Джону даже немножко стыдно за то, насколько идеально в его жизни сочетаются работа и досуг.

В этом году я уже отгулял семь недель, а ведь еще только октябрь. Мои начальники часто ходят в отпуск, но, по-моему, даже они не знают, сколько отдыхаю я. Никто меня ни разу не спросил да и вообще не обратил внимания на мое отсутствие в офисе. У меня спорт, у меня музыка, а еще я нужен своим детям. Я часто думаю: раз я получаю столько денег, может, нужно больше времени проводить на работе? Но ведь я очень много делаю, поэтому говорю себе: ничего страшного, я заслужил и хороший отдых.

Другие сотрудники из команды Грега тоже научились нестандартно и творчески выстраивать свою жизнь — что было бы невозможно при традиционной схеме распределения отпусков. Сара, старший разработчик программного обеспечения, работает по 70–80 часов в неделю, но берет не меньше 10 недель отпуска ежегодно (недавно она даже ездила в антропологическую экспедицию — изучать племена яномама в бразильской Амазонии). Она предпочитает перемежать периоды напряженной работы с одной-двумя неделями активного отдыха. «Вот в чем самый большой плюс свободного графика отпусков в Netflix, — объясняет она. — Дело не в том, что можно взять больше или меньше дней, а в том, что ты можешь выстроить свою жизнь как тебе угодно. Вытворяй что хочешь: если ты при этом хорошо работаешь, никто и слова не скажет».

Пример начальника настолько заразителен, что иногда пересиливает даже культурологические различия. Прежде чем занять пост производственного директора, Грег возглавлял представительство Netflix в Токио. Японцы — известные трудоголики. Подчас они работают так много, что в буквальном смысле вгоняют себя в гроб. У этого явления даже есть отдельное название — кароси, смерть от переутомления. В среднем работающие японцы отдыхают семь дней в году, а 17% и вовсе не ходят в отпуск.

Однажды вечером, за пивом и суши, менеджер Харука рассказала: «Раньше я работала в японской компании. Целых семь лет я приезжала на работу в 8 утра, а домой возвращалась последним поездом, уже за полночь. За эти годы я брала отпуск один раз, на неделю, и только потому, что моя сестра выходила замуж в Америке». Эта история вполне типична для Японии.

Переход в Netflix резко изменил жизнь Харуки: «Когда здесь работал Грег, он уходил из офиса задолго до ужина, и точно так же поступали другие сотрудники. Он часто возил детей на Окинаву или на курорт Нисэко кататься на лыжах и по возвращении показывал нам фотографии. Он расспрашивал и про наши отпуска, так что мы начали их брать. Я боюсь уходить из Netflix, потому что тогда, наверное, снова придется работать без малейшей передышки. Netflix предлагает чудесное соотношение работы и отдыха».

Американцу Грегу удалось добиться, чтобы команда японских сотрудников работала и отдыхала в европейском стиле. Он не придумывал правил и никого ни к чему не принуждал. Он просто подавал пример и щедро делился опытом.

Если вы хотите внедрить в своей организации свободный график отпусков, начните перемены с самого себя. Даже в Netflix, где я гуляю по шесть недель в год и рекомендую то же самое всему руководству, случаются осечки, как с Кайлом и Донной. Они напоминают, что вопросы отдыха требуют неусыпного внимания. Но если весь топ-менеджмент компании будет подавать команде положительный пример, вам не придется поднимать изнуренных зомби с кухонного пола.

Пример руководства — лишь часть того, что необходимо организовать для успешного перехода к свободному графику отпусков. Многие опасаются, что в самый неподходящий момент сотрудники начнут повально разъезжаться на отдых и работать станет попросту некому. Это подводит нас ко второму шагу, необходимому при смене корпоративного уклада. Выполните его успешно, и проблема таких руководителей, как Кайл, неспособных обеспечить команде здоровое соотношение труда и досуга, решится сама собой.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ ПО СИТУАЦИИ

Лесли Килгор в 2007 году запустила в народ фразу: «Решай по ситуации, а не по инструкции» (принцип, о котором мы еще поговорим в главе 9), но в 2003 году, когда мы переходили на свободный график отпусков, этого чудесного девиза у нас еще не было. Была лишь интуитивная догадка, что руководителям нужно бы почаще брать отпуск и побольше рассказывать о нем команде. Мы сообщили сотрудникам, что не будем распределять отпуска в приказном порядке и вести учет нерабочих дней. На этом мы остановились. А через несколько месяцев начались проблемы.

От графика отпусков мы избавились в 2003 году. А в январе 2004-го ко мне в кабинет пришел главный бухгалтер: «Из-за вашей гениальной затеи мы не успеваем сдать баланс». Одна из его подчиненных, которой надоело вечно работать в первые недели января — отчетный период, похоже, одинаков во всех бухгалтериях мира, — воспользовалась правом взять отпуск, чем ввергла все подразделение в состояние хаоса.

На следующий день я столкнулся на служебной кухне с девушкой-менеджером. У нее припухли веки, а щеки были в красных пятнах, как будто она только что плакала:

— Рид, эта неразбериха с отпусками меня убивает!

Над ее командой из четырех человек нависло бремя приближающегося дедлайна. Один из сотрудников, молодой отец, ушел в отпуск по уходу за ребенком. А второй объявил, что через две недели отправится в круиз по Карибскому морю. Начальница не смогла убедить ни того ни другого повременить с отдыхом.

— Наверное, такова цена свободы, — простонала она.

Вот почему для успешного ослабления контроля без ущерба для дела необходимо предпринять еще один шаг. Когда отменяешь регламент или протокол, сотрудники не знают, как вести себя в его отсутствие. Некоторые впадают в ступор, пока начальник открытым текстом подробно не объяснит, что можно делать, а что нет. Другие могут вообразить, что теперь им все дозволено, и повести себя недопустимым образом — например, отправиться отдыхать в самое тяжелое для команды время. Подобные инциденты не просто понижают эффективность рабочего процесса, но и могут привести к тому, что начальник сорвется и уволит сотрудника. Разумеется, это никому не пойдет на пользу.

В отсутствие четко прописанных правил каждый руководитель должен регулярно объяснять команде, какие решения и поступки можно считать оправданными и допустимыми. Главбуху следовало собрать подчиненных и оговорить, в какие месяцы можно брать отпуск, и заранее исключить из этого списка январь. Заплаканной менеджеру-начальнице следовало выдать сотрудникам внятные критерии, например «в отпуск можно уходить только по очереди и только в такое время, когда это не подведет всю команду». Чем четче руководитель сформулирует условия, тем лучше. Бухгалтерам следовало сказать: «Если хотите уйти на несколько недель, пожалуйста, предупреждайте об этом хотя бы за три месяца; о пятидневном отпуске достаточно предупредить за месяц».

Когда компания растет, рабочие ситуации, а также модели руководства становятся разнообразнее. В силу стремительного роста и развития Netflix нагрузка на сотрудников бывает очень велика — равно как и ответственность. Недостаточно бдительный и вдумчивый начальник рискует обнаружить у себя в команде десятки измотанных работников вроде Донны. Ошибка Кайла была не только в том, что он сам редко брал отпуск, но и в том, что не проговаривал условий, на которых его подчиненные смогли бы поддерживать оптимальное соотношение своей работы и досуга.

Чтобы избежать подобных казусов, я и сам стараюсь как можно подробнее объяснять и показывать, какого подхода ожидаю от наших руководителей. Для этого я использую ежеквартальные встречи, где собираются директора и вице-президенты компании (топ-менеджеры, 10–15% всей нашей команды). Если до меня начинают доходить истории о людях, которые работают без отдыха, — значит, пора выносить вопрос об отпусках на повестку квартального заседания. Это дает мне возможность поговорить о среде, которую мы стремимся создать, а прочим руководителям позволяет разбиться на небольшие группы и обсудить приемы, которые они используют, чтобы гарантировать персоналу здоровое соотношение профессиональной и частной жизни.

СВОБОДА ОТ ГРАФИКА ОТПУСКОВ СОЗДАЕТ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ — ДАЖЕ ЕСЛИ ЕЮ НИКТО НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ

После того как в Netflix отказались от жесткого порядка предоставления отпусков, другие организации решили перенять этот опыт — включая Glassdoor, LinkedIn, Songkick, HubSpot и Eventbrite в техническом секторе, а также юридическую компанию Fisher Phillips, PR-агентство Golin и маркетинговое агентство Visualsoft (и это далеко не все примеры).

Британский предприниматель Ричард Брэнсон в 2014 году ввел свободный график отпусков у себя в Virgin Management. О своем решении он написал статью.

Я узнал о порядках, заведенных в Netflix, когда моя дочь Холли прочла Daily Telegraph и немедленно сбросила мне ссылку, сопроводив ее взволнованным комментарием: «Папа, ты только посмотри!» О чем-то подобном я и сам задумывался уже не раз — мне казалось, что вольный и ненормированный график отпусков был бы очень в духе Virgin. Далее дочь написала: «У моей подруги в компании сделали то же самое. Она говорит, что все резко пошло вверх — производительность, креативность, общий настрой». Конечно же, я был заинтригован и решил узнать побольше.

Интересная деталь: в любом разговоре о знаковых инновационных решениях часто звучат слова «простой» и «толковый». Так вот, это, безусловно, один из самых простых и толковых ходов, о каких я слышал в последнее время. Я очень рад сообщить, что отныне та же процедура (то есть полное отсутствие процедуры) вводится у нас в родительских предприятиях на территории Великобритании и США, где порядок предоставления отпусков бывает особенно жестким.

Трентон Мосс, глава компании Webcredible, также избавился от фиксированного графика отпусков и объяснил, что такие меры привлекают первоклассные кадры и повышают степень удовлетворенности сотрудников.

В Netflix исповедуют принцип: одна звезда лучше двух заурядных работников. Мы во многом следуем их примеру. В наши дни отмечается высокий спрос на специалистов в сфере пользовательского опыта, поэтому удержать кадры становится все трудней (ненормированный отдых облегчает задачу). Членами нашей команды регулярно интересуются на LinkedIn, а самые яркие звезды в нашей отрасли — это миллениалы, которые не любят сидеть на месте и часто меняют работу. Несложно объявить свободный график отпусков — нужно лишь создать атмосферу доверия. В нашем случае ее обеспечивают три главных корпоративных правила: всегда действуй в интересах компании; не делай ничего, что помешало бы другим сотрудникам решать их задачи; делай все, что можешь, чтобы выполнить свои обязанности. При соблюдении этих условий сотрудники вольны поступать со своими отпусками как заблагорассудится.

Другая компания, Mammoth, получила интересный урок, когда ее руководство решило в экспериментальном порядке внедрить у себя политику Netflix и посмотреть на результаты. Вот рассказ главы компании Натана Кристенсена.

У нас небольшая организация, поэтому нам хотелось проявить доверие к сотрудникам и снять часть «красных флажков». Мы договорились ввести свободный график отпусков сроком на год, а затем осмыслить итоги. В ходе опроса, который мы провели под конец отведенного года, наши сотрудники назвали ненормированный отдых третьим по важности бонусом компании — после общей медицинской страховки и пенсионного плана. В этом рейтинге свободный график отпусков обогнал бесплатные услуги окулиста и стоматолога и даже программы профессионального развития, которые в целом получили весьма высокую оценку.

Сотрудники Кристенсена по достоинству оценили нововведение, но не стали им злоупотреблять: «При свободном графике они брали примерно такие же отпуска, как и в предыдущие годы (в среднем около двух недель — большинство сотрудников отдыхало от 12 до 19 дней)».

В Netflix не отслеживают длительность отпусков, поэтому данных об отдыхе сотрудников нигде не найдешь, и все же один человек попытался изучить этот вопрос. В 2007 году Райан Блитштейн, журналист из крупной газеты The Mercury News, выходящей в Сан-Хосе, решил провести независимое исследование. Потирая руки, он с утра заявился в штаб-квартиру компании. Райану уже виделись заголовки на первых полосах калифорнийских газет: «Безумная политика Netflix в действии!» Он подошел к Патти и спросил: «А правда, что ваши сотрудники месяцами пропадают в разных экзотических местах? Как же вы при этом успеваете работать?» Вместо ответа Патти разослала всем сотрудникам письмо, где говорилось: «Если хотите, поболтайте с журналистом, который бродит у нас по офису». Райан засел в буфете и принялся выпытывать у персонала подробности.

К концу дня Блитштейну пришлось капитулировать: «Здесь же нет никакой истории! Никто не делает ничего необычного. Знаете, что говорят ваши сотрудники? Им очень нравится свободный график отпусков, но они отдыхают так, как отдыхали всегда. Ни больше ни меньше. Сенсации не выйдет!»

ДАЙ СВОБОДУ, ЧТОБЫ ВОСПИТАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда мы отказались от жесткого графика отпусков, я боялся, что настанет конец света. Но ничего особенного не произошло — просто сотрудники казались более довольными, чем прежде, а самые яркие оригиналы (которым хочется, например, работать по 80 часов три недели кряду, а потом сорваться в гости к экзотическому племени) откровенно радовались новым порядкам. Мы нашли способ дать нашим звездам больше возможностей распоряжаться собственной жизнью, и от этого все почувствовали себя чуточку свободней. Благодаря высокой концентрации таланта наши сотрудники уже и так отличались добросовестным и ответственным подходом к работе. Благодаря культуре откровенности, если кто-то злоупотреблял новыми правами и свободами, остальные сразу же объясняли ему, чем такое поведение чревато для всей команды.

Примерно в то же время мы получили еще один принципиально важный урок. Наши сотрудники стали все чаще по-хозяйски относиться к рабочему месту. Началось с мелочей: мы с Патти заметили, что из холодильников кто-то регулярно выбрасывает прокисшее молоко.

Получив больше свободы, сотрудники ощутили новую ответственность за рабочую среду и за все, что в ней происходит. Именно тогда мы с Патти сформулировали девиз: «Свобода и ответственность — С&О». Дело не просто в том, что они должны идти в паре, — дело в том, что первое порождает второе. Это стало для меня открытием. Оказалось, что свобода — вовсе не антоним обязательности, как мне представлялось прежде. Свобода — необходимое условие ответственности.

Осознав эту истину, я стал думать, какие еще правила и процедуры можно отменить. Следующим шагом стал пересмотр политики оплаты расходов.

3б. Продолжаем отказываться от контроля. Отказываемся от сметы дорожных расходов

Еще в Pure Software, в 1995 году, Грант, менеджер по продажам, ворвался ко мне в кабинет с пылающими ушами и громко захлопнул за собой дверь. В правилах для сотрудников у нас было прописано: направляясь на встречу с клиентами, можно либо арендовать машину, либо взять такси — выбирайте что-нибудь одно.

— Да, я взял напрокат машину! У клиентов офис в двух часах езды, такси бы нас просто разорило. Это было правильное решение, — объяснил Грант. — В тот вечер был прием с участием наших клиентов в пятнадцати минутах от моей гостиницы. Я знал, что там будет алкоголь, поэтому заказал такси. А теперь бухгалтерия не хочет возместить мне 15 долларов, потому что я уже арендовал машину!

Грант, конечно, разозлился не столько из-за денег, сколько из-за отношения:

— Вы что, предпочли бы, чтоб я выпил и сел за руль?!

Мы с Патти Маккорд битый час думали, как переписать инструкции таким образом, чтобы впредь подобных коллизий не возникало.

А через несколько месяцев Грант уволился.

— Когда я увидел, на что руководство компании тратит рабочее время, то засомневался в ее перспективах, — объяснил он причину ухода.

Грант был прав. Создавая Netflix, я решил, что никто в новой компании не должен транжирить рабочее время на решение подобных вопросов. Более того, мне не хотелось, чтобы талантливые сотрудники чувствовали, что не могут принимать верные решения, не нарушая нелепых правил. Их наличие — гарантированный способ задушить творческое начало, без которого невозможны инновации.

В первые годы существования Netflix мало чем отличался от других стартапов. У нас не было свода правил, регламентирующих, сколько денег можно потратить на дорогу и в какой гостинице разрешается остановиться. Компания была мала, и мы без труда отслеживали все расходы. Сотрудники могли оплачивать необходимое для работы, а если кто-то чересчур увлекался, остальные быстро это замечали и ставили ему на вид.

Однако в 2004 году мы уже два года были публичной организацией. К этому времени большая часть компаний начинает обрастать методичками и протоколами. Финансовый директор Барри Маккарти набросал порядок возмещения расходов, основанный на принципах, принятых в крупных и средних организациях. Там было все: кому из менеджеров полагаются билеты в бизнес-классе, сколько денег можно без предварительного утверждения сметы потратить на расходные материалы, с кем нужно согласовывать крупные покупки вроде нового компьютера.

Мы совсем недавно отказались от фиксированного графика отпусков, и теперь, задним числом, я понимаю, что в те дни я был радикально настроен против любых бюрократических процедур. Мы только что доказали сами себе, что при грамотно подобранном штате, положительном примере руководства и ясном понимании ситуации можно обойтись без массы формальностей. Барри со мной согласился, но напомнил, что сотрудники должны понимать, как можно и как нельзя тратить корпоративные средства, а для этого все равно нужно предельно четко оговаривать условия и параметры расходов.

Я созвал выездное совещание в Халф-Мун-Бэй. На повестке дня был один вопрос: как осуществлять финансовое руководство сотрудниками в отсутствие жесткой процедуры. Мы рассмотрели ряд случаев и ситуаций. Некоторые были кристально ясны. К примеру, если сотрудник воспользовался услугами курьерской службы FedEx, чтобы отправить рождественский подарок своей родне, доставка не должна оплачиваться из бюджета компании — это очевидно. Однако многие другие ситуации не были столь однозначны.

Если Тед ради укрепления деловых связей едет на вечеринку в Голливуд и покупает в качестве презента хозяевам коробку конфет — следует ли возместить ему стоимость покупки? Лесли по средам работает дома. Нужно оплачивать ей бумагу для принтера? А как быть, если из той же пачки возьмет листы ее дочь, чтобы распечатать школьный доклад?

Поначалу мы единодушно приняли: если сотрудник обкрадывает компанию, его следует незамедлительно уволить. Но тут подняла руку Хлоя, одна из директоров:

— Я ограбила компанию в понедельник. Мне пришлось просидеть над проектом до глубокой ночи, а дома ничего не было детям на завтрак. И я прихватила из нашей кухни четыре пакетика хлопьев.

В этом, конечно, не было ничего страшного. Но пример еще раз показал, почему формальный подход не может быть продуктивным — жизнь намного многообразнее любой инструкции.

Я предложил просто попросить сотрудников бережно обращаться с корпоративными средствами. Пусть хорошенько подумают, прежде чем что-то покупать — как будто платят из своего кошелька. И мы сформулировали первое правило:

ТРАТЬ ДЕНЬГИ КОМПАНИИ ТАК, КАК БУДТО ТРАТИШЬ СВОИ

Я был доволен. Сам я человек бережливый и думал, что и остальные станут относиться к финансам точно так же. Увы, вскоре выяснилось, что не все наши сотрудники столь рачительны, и ярко выраженная разница в отношении к деньгам у разных людей обернулась проблемами. Об одном из наших проколов вспоминает Дэвид Уэллс. В 2004 году, когда мы как раз обсуждали послабления в бюджетной политике, он стал вице-президентом по финансовым вопросам, а с 2010 по 2019 год был финансовым директором Netflix.

Я вырос на ферме в штате Виргиния. До нашего дома можно было добраться только по проселочной дороге. Ферму окружал густой лес, где мы с псом Старром дни напролет гонялись за жуками и играли с палочкой.

Я родился в семье со скромными доходами и не нуждался в роскоши. Когда Рид сказал, что к корпоративным дорожным расходам нужно относиться точно так же, как к собственным, для меня это означало: брать билеты в экономкласс и селиться в недорогих гостиницах. Я экономист и привык расходовать деньги экономно.

Вскоре после внедрения новых правил я вместе с другими руководителями высшего звена полетел на конференцию в Мехико. В самолете я по привычке направился в экономкласс, а вся команда контент-менеджеров расположилась в бизнес-классе, и, пока я искал свое место, они уже болтали ногами в удобных тапочках с логотипом авиакомпании. Билеты у них были очень дорогие, а ведь перелет из Лос-Анджелеса в Мехико занимает всего пару часов. Я подошел поздороваться, и некоторые коллеги смущенно отвели глаза. Но знаете, в чем штука? Им не было неловко передо мной — что они летят бизнес-классом. Им было неловко за меня — подумать только, один из старших чинов компании устроился на дешевом месте!

Мы быстро поняли: принцип «трать деньги компании, словно собственные» в качестве руководства к действию не годится. Один из вице-президентов, Ларс, получавший, естественно, очень солидную зарплату, часто шутил: дескать, из-за любви к роскоши он живет от получки до получки. Траты, сопутствующие такому образу жизни, нам были совершенно не нужны.

И мы изменили формулировку главного принципа для сотрудников, заодно упростив ее до предела. Сегодня финансовая заповедь номер один укладывается в пять слов:

ВСЕГДА ПОСТУПАЙ В ИНТЕРЕСАХ КОМПАНИИ

Такой подход работает гораздо лучше. Компании не нужно и невыгодно, чтобы целая группа контент-менеджеров летела бизнес-классом из Лос-Анджелеса в Мехико. Но если вам предстоит ночью пять с половиной часов лететь из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк, а наутро выступать с докладом, уж лучше взять билет даже не в бизнес, а в первый класс, если бы была такая возможность, чтобы полноценно отдохнуть в капсуле или купе и во время выступления не мямлить и не пугать аудиторию красными глазами. Успех презентации, конечно же, в интересах Netflix.

Что может быть заманчивей, чем возможность, ни перед кем не отчитываясь, потратить корпоративные средства на нечто полезное для жизни и работы? Только подумайте, какие открываются перспективы.

Допустим, вы летите в Таиланд — встретиться с коллегами и провести пару-тройку совещаний. В Бангкоке чудесная погода; она, несомненно, пойдет вам на пользу (а еще тут изумительно делают массаж). В прошлой поездке от вашего чемодана отвалилось колесико, так почему бы теперь не купить себе новый? Разумеется, за счет компании: Tumi — не самый дешевый бренд. Обычно работодатели не оплачивают багаж, но ведь чемодан сломался в деловой поездке, так что эту статью расходов можно оправдать.

С другой стороны, у владельца компании то же самое правило из пяти слов может вызвать острую аллергическую реакцию. Как это — позволить сотрудникам тратить казенные деньги как им заблагорассудится, без всякого согласования? Это дорого обойдется компании, а может даже довести ее до банкротства. Конечно, в мире попадаются порядочные и бережливые люди, но основная масса населения думает лишь о собственной выгоде.

Это не просто бурчание пессимиста-перестраховщика. Научные исследования подтверждают: в большинстве случаев человек готов поживиться за счет системы, если уверен в своей безнаказанности.

Джеральд Прукнер, профессор австрийского Линцского университета, и Руперт Саусгрубер из Венского университета экономики и бизнеса поставили эксперимент. Они установили на улице ящик с газетами и написали цену. Прохожим предлагалось кидать деньги в прорезь. Рядом повесили плакат с призывом к честности. Подсчет выручки показал: примерно две трети взявших газеты не оплатили свой экземпляр. Вот как много бесчестных людей ходит по улицам! Наивно полагать, что к вам на работу придет лишь та самая честная треть.

Однако бюджетная политика Netflix, как бы соблазнительно или рискованно она ни выглядела со стороны, разительно отличается от эксперимента с газетой. В действительности она не так уж заманчива и не так уж страшна — а все благодаря четким параметрам «на входе» и все-таки наличию проверки «на выходе». Да, во многих случаях сотрудники вольны решать, на что потратить корпоративные средства. Но это не значит, что им выдается карт-бланш на любые расходы.

ЗАДАВАЙ ПАРАМЕТРЫ НА ВХОДЕ И ПРОВЕРЯЙ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ

Новые сотрудники Netflix обязательно спрашивают, на что же можно, а на что нельзя тратить корпоративные средства. И мы знакомим их с критериями, которые помогут сделать правильный выбор. За десять лет, проведенных в должности финансового директора, Дэвид Уэллс разработал первый урок для нашей «Школы нового сотрудника». Вкратце его можно изложить так.

Прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают ко мне или к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке — оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что-нибудь подешевле.

Именно это я имею в виду, когда говорю о «параметрах на выходе». Инструкция Дэвида — «вообрази, что объясняешь траты начальнику» — отнюдь не просто разминка для фантазии. Тех, кто излишне вольно обращается с корпоративными финансами, действительно ждет объяснение с руководством.

Чтобы совершить покупку, в Netflix не нужно составлять смету и подавать ее на согласование. Достаточно оплатить товар или услугу, сфотографировать чек и предъявить для возмещения расходов. Но это вовсе не означает, что траты никто не контролирует. Финансовый отдел использует два алгоритма, позволяющих пресечь неразумные траты. Какой алгоритм применить в этот раз, менеджеры решают самостоятельно. При этом не возбраняется комбинировать эти алгоритмы. Первый частично опирается на принцип свободы и ответственности (С&О, как еще говорят в Netflix) — принцип, очень важный для корпоративной культуры. Второй воплощает этот принцип по всей полноте.

Если руководитель готов предоставить сотрудникам лишь частичную самостоятельность, порядок его действий следующий. В конце месяца финансовый отдел отправляет всем менеджерам ссылку на ресурс, где выложены чеки, представленные сотрудниками к оплате. Менеджер может узнать, на что были потрачены корпоративные средства. Патти Маккорд, которая во время работы в Netflix предпочитала именно такой механизм контроля, прилежно открывала письмо из финансового отдела в последний рабочий день каждого месяца и оценивала расходы своих эйчаров. Зачастую она обнаруживала неоправданные траты. Так, в 2008 году произошел инцидент с участием Джеми, рекрутера из ее отдела.

В пятницу вечером я уже собиралась домой, как вдруг к нам зашла парочка ребят из производственного отдела — захватить Джеми в Dio Deka, дорогой греческий ресторан в Кремниевой долине. Я спросила:

— Что, идете выпить?

Но Джеми ответила:

— Нет, у нас там деловой ужин.

В конце месяца я открыла перечень расходов и обнаружила, что Джеми подавала к оплате счет из Dio Deka на 400 долларов. Я не поверила глазам:

— Джеми, это что — за тот раз, когда ты ужинала с ребятами из производственного?

Она кивнула и объяснила, что Джон заказал дорогое вино.

— Ну что поделать, они с Грегом любят хорошие вина.

Я еле сдержалась:

— Им нравится вино по сто баксов за бутылку? Ну так пусть покупают его за свой счет. Мы платим им столько, что они могут себе это позволить!

После этого Патти пришлось открытым текстом объяснить Джеми то, чего она, очевидно, сама не понимала.

Если приглашаешь на ужин ценного специалиста, которого хочешь переманить к нам на работу, можно потратить такие деньги. Если он закажет дорогое вино — так и быть, оплати. Это часть твоей работы. Но в тот раз компания просто заплатила за ваш междусобойчик в дорогом ресторане. Что за бред! Хочешь повеселиться с коллегами — плати из своего кошелька. Если требуется что-то обсудить без свидетелей — найди переговорную. Такие траты не в интересах компании! В следующий раз подумай как следует.

Обычно одной-двух подобных бесед хватает, чтобы сотрудники уяснили допустимые рамки и начали бережно обращаться с финансами компании. Понимание, что менеджеры следят за расходами, отбивает желание транжирить. Это один из способов удержать траты в разумных пределах, однако многие менеджеры Netflix предпочитают более радикальную трактовку «свободы и ответственности».

Для тех, кто готов сделать ставку на самоуправление, есть альтернативная процедура. Она избавляет руководителя от необходимости самостоятельно ежемесячно просматривать чеки и счета, а поиск возможных злоупотреблений возлагается на внутренних аудиторов. Но если они обнаружат неоправданные траты, для провинившегося сотрудника все будет сразу кончено.

Лесли Килгор показывает этот метод в действии.

Мои маркетологи почти все рабочее время проводили в разъездах. Они сами покупали билеты и бронировали гостиницы. Я только разобрала с ними возможные ситуации, чтобы легче было принимать решения. Например, если предстоит ночной рейс, а наутро нужно быть в хорошей форме, имеет смысл полететь бизнес-классом. Если есть возможность полететь экономклассом на день раньше, компания оплатит лишние сутки в гостинице — так будет выгоднее. Короткие перелеты в бизнес-классе интересам компании не отвечают.

Я говорю сотрудникам: сама я ваши чеки смотреть не буду, но наши аудиторы ежегодно проверяют 10% всех трат. Жду от вас добросовестного отношения к деньгам компании. Если аудиторы обнаружат нецелевые расходы, виновный будет уволен незамедлительно, без выговоров и предупреждений. У нас принцип: злоупотребил свободой — до свидания. Станешь печальным примером для остальных.

Именно в этом и заключается принцип свободы и ответственности. Если кто-то из команды решил злоупотребить предоставленной свободой, от него необходимо избавиться, причем уволить показательно — чтобы последствия непорядочности были очевидны остальным. Без этого свобода не имеет смысла.

ОБМАНЩИКИ ЕСТЬ ВЕЗДЕ, НО ВЫГОДА ПРЕВЫШАЕТ УЩЕРБ

Когда предлагаешь свободу, даже в четко оговоренных рамках и с серьезными последствиями в случае их нарушения, обязательно найдутся люди, которые захотят обмануть систему. Когда это произойдет, не перегибайте палку и не вводите новые ограничения. Разберитесь с конкретной ситуацией и двигайтесь дальше.

В истории Netflix тоже были неприглядные прецеденты. Самый скандальный случай вышел с одним тайваньским сотрудником, который часто летал на деловые встречи, а заодно записывал на корпоративный счет личные разъезды. Непосредственный начальник не требовал у него отчета, а внутренние аудиторы добрались до его чеков лишь через три года. За это время он успел потратить на личные нужды более ста тысяч долларов. Полагаю, не стоит уточнять, что его уволили.

В большинстве случаев сотрудники не то чтобы хотят обокрасть компанию — они как будто прощупывают, что же может сойти им с рук. Вице-президент по корпоративным операциям Брент Уикенс курирует офисы Netflix во всем мире. Брент просматривает траты своих подчиненных, но нерегулярно, несколько раз в год. Как-то весной его сотрудница Мишель ездила по делам компании в Лас-Вегас.

Однажды мне не спалось, я зашел в почту и открыл ссылку под названием «Расходы департамента с разбивкой по сотрудникам». Я проглядел чеки своей команды, и тут мне в глаза бросилось нечто странное. Среди прочих дорожных расходов Мишель предъявила счет «за еду и напитки» от отеля-казино Wynn в Лас-Вегасе. Счет был на 1200 долларов. Многовато она съела и выпила за двухдневную поездку! Я стал просматривать ее чеки за последние несколько месяцев. В общем-то она тратила не так уж и много. Но вот поездка на конференцию в Бостон… Мишель воспользовалась случаем и навестила местных родственников. Конференция была в четверг, а в пятницу Мишель подала к оплате счет из ресторана на 180 долларов. Это что, за семейный ужин?

Я дождался, когда мы с Мишель окажемся вдвоем в офисе, и спросил ее об этих расходах. Она буквально застыла на месте. Я не дождался ни объяснений, ни оправданий, ни извинений. Ей нечего было сказать. Через неделю я ее уволил. Собирая личные вещи, она твердила, что произошла ошибка. Я чувствовал себя ужасно и по-прежнему не мог понять, что же случилось. Насколько я знаю, Мишель сделала прекрасную карьеру в другой компании. Видимо, свобода, которую предоставляет Netflix, ей просто не подходила.

На ближайшем квартальном совещании руководства Netflix директор по работе с персоналом изложила эту историю перед аудиторией в 350 человек, подробно описав допущенные нарушения, но не раскрыв имени сотрудницы и отдела. Она попросила участников совещания поделиться историей с коллективом, чтобы все осознали, к чему приводит злоупотребление доверием компании. В Netflix подобные ситуации проговариваются открыто, чтобы из них можно было извлечь урок. Брент жалел Мишель, но хорошо понимал, как важно рассказать ее историю: свобода не даст плодов без должного уровня откровенности.

Самый большой ущерб в условиях относительной свободы, вероятно, причиняют любители дорогих авиаперелетов. В Netflix постоянно идут дебаты о том, насколько целесообразно было бы ввести ограничения на билеты в бизнес-класс, но пока высшее руководство предпочитает сохранить нынешние порядки. В бытность финансовым директором Дэвид Уэллс подсчитал, что дорожные расходы компании при такой политике примерно на 10% выше, чем были бы при строгом регламенте утверждения смет. Однако, по словам Рида, эта «десятина» — невеликая плата за весьма существенные плюсы.

КРУПНЫЕ ПЛЮСЫ: СВОБОДА, СКОРОСТЬ, И (НЕОЖИДАННАЯ) ЭКОНОМИЯ

Помните Гранта, менеджера по продажам из Pure Software? Он был очень зол, когда прибежал жаловаться на неоплаченное такси. Ему казалось, что компания своими дурацкими ограничениями вяжет его по рукам и ногам — любой благой порыв разбивается о стену бюрократии.

Когда Грант высказался, я понял, что под его претензиями мог бы подписаться весь наш персонал. Воображение нарисовало мне картину: наши сотрудники, словно бабочки, пытаются взлететь — но их крылышки пришпилены к столам красными флажками. А ведь я вовсе не собирался душить творческие импульсы формальным подходом к делу. Мне просто хотелось подстраховаться и сэкономить деньги.

Вот, пожалуй, важнейший урок, содержащийся в этой главе: даже если в отсутствие формальных процедур ваши сотрудники начнут тратить чуть больше, их свобода обойдется гораздо дешевле, чем удушливая атмосфера, где они будут чувствовать себя бескрылыми. Если загнать их в жесткие формальные рамки и заставить по любому поводу спрашивать разрешения, можно не только озлобить коллектив, но и потерять его мобильность и гибкость, которыми отличаются компании с более вольными порядками.

Эту истину иллюстрирует случай, который произошел у нас в 2014 году. Один из младших инженеров подметил проблему, требующую неотложного решения: в пятницу 8 апреля директор по связям с партнерами Найджел Батист подъехал к офису в 8:15. Было ласковое солнечное утро. Весело насвистывая, Найджел налил себе кофе на служебной кухне четвертого этажа, а потом неторопливо зашагал в отдел. Там он с командой тестировал вещание Netflix на телевизорах, произведенных официальными партнерами, Samsung и Sony. Однако увиденное на рабочем месте заставило Найджела сначала окаменеть, а потом повергло в панику.

Netflix потратил немало денег, чтобы наши потребители смогли посмотреть сериал «Карточный домик» в новом качестве изображения — 4К. Телевизоров, которые поддерживают такое разрешение, до этого момента практически не существовало — эта характеристика используется в цифровом кино и компьютерной графике. У нас была прекрасная, невероятно четкая картинка, но мало кто из зрителей мог по достоинству ее оценить. И вот наши партнеры из компании Samsung наконец поставили на рынок первую модель телевизора с экраном 4К. В тот год моей главной задачей было тесное сотрудничество с Samsung, которое помогло бы показать «Карточный домик» в новом качестве широкой зрительской аудитории.

Нам удалось совершить небольшой медийный прорыв, уговорив Джеффри Фаулера, технического обозревателя ежедневной деловой газеты Wall Street Journal с тиражом за два миллиона экземпляров, просмотреть эпизод «Карточного домика» на новом телевизоре от Samsung. Чтобы вызвать массовый интерес к 4К, Фаулер должен был написать восторженный отзыв. Именно поэтому накануне просмотра, в четверг, инженеры из Samsung приехали к нам с новым телевизором и помогли все настроить так, чтобы Фаулер получил незабываемые впечатления. Убедившись, что все работает как должно работать, мы с чистой совестью разошлись по домам.

Но утром в пятницу, когда я приехал на работу, телевизора не было. Расспросив хозяйственные службы, я узнал, что его списали и вывезли вместе со старьем, от которого мы велели избавиться.

Надвигалась катастрофа. Телевизор необходимо привезти к Фаулеру домой через два часа. Звать ребят из Samsung поздно. Оставалось одно: до 10 утра купить другой телевизор. Я принялся обзванивать магазины. В первых трех мне сказали: «Извините, сэр, такой модели у нас нет». Сердце уже колотилось где-то в горле. К назначенному времени мы не успевали.

Я готов был рвать на себе волосы от досады — материал Фаулера был нам остро необходим. Вдруг в кабинет рысцой вбежал Ник, самый младший инженер в нашей команде:

— Спокойно, Найджел, все под контролем. Я был здесь вчера вечером и увидел, что телевизора нет. Вы не отвечали на звонки и сообщения, поэтому я съездил и купил такой же телевизор и протестировал его сегодня утром. Он обошелся в 2500 долларов, но я решил, что так будет правильно.

Я с трудом устоял на ногах. Две с половиной тысячи долларов! Вы только представьте: младший инженер настолько уверен в себе и в компании, что тратит столь крупную сумму без всякого согласования и дозволения — потому что «так будет правильно». У меня гора с плеч свалилась. В силу формальностей и ограничений ничего подобного не могло бы произойти в Microsoft, HP и вообще любой другой компании, где я работал раньше.

Джеффри Фаулер пришел в восторг от нового качества изображения, и уже в номере от 16 апреля читатели смогли прочесть: «Даже бестрепетный Фрэнсис Андервуд потеет в сверхвысоком разрешении. Просматривая новый эпизод “Карточного домика”, я заметил микроскопические капельки пота на верхней губе Кевина Спейси»[16].

Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент. Статья Фаулера дала и нам самим, и нашим партнерам в сотни тысяч раз больше, чем мы потратили на тот злосчастный телевизор. Принимая решение, Ник руководствовался единственным коротеньким правилом из пяти слов: «Всегда действуй в интересах компании». Предоставленная свобода дала ему возможность проявить инициативу и поступить именно так, как потребовали обстоятельства. Но свобода — не единственное благо, которое приходит с отменой строгих процедур. Второе благо заключается в том, что отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.

Вырастая из динамичного, маневренного стартапа в зрелую организацию, компания зачастую обзаводится новыми подразделениями, призванными контролировать траты сотрудников. У администрации возникает ощущение, что она держит руку на пульсе, однако темп функционирования при этом значительно снижается. Директор по производственным инновациям Дженнифер Ниева вспоминает случай, который произошел с ней в компании Hewlett-Packard.

Мне нравилось работать в НР, но тогда, в 2005 году, у меня выдалась такая неделя, что от бешенства, кажется, дым валил из ушей.

Мне поручили курировать крупный проект, и с самого начала было известно, что на полгода нам понадобятся внешние консультанты строго определенной специализации. Я перебрала восемь консалтинговых фирм. С меня запросили 200 тысяч долларов за шесть месяцев работы, и я решила, что нужно соглашаться. Консультанты предупредили: если я затяну с оплатой, они уйдут к другому заказчику.

Я последовала корпоративной инструкции и отправила запрос на выплаты в отдел снабжения, а затем решила как следует изучить процедуру. Прежде чем начать работу, требовалось собрать 20 подписей: моей начальницы, начальника моей начальницы, начальника начальника моей начальницы и еще каких-то людей, о которых я до сих пор даже не слышала. Вскоре выяснилось, что эти люди сидят в нашем отделе снабжения в Гвадалахаре, то есть в Мексике.

Неужели придется отказаться от консультантов, которых я так тщательно выбирала?! Моя начальница, потом ее начальник, потом его начальник запрос подписали. А затем я стала названивать в Гвадалахару — сначала каждый день, потом каждый час. Трубку никто не поднимал. Наконец мне дали номер женщины по имени Анна, которая ответила на звонок. Я обрушила на нее все свое обаяние в надежде на помощь. Процедура согласования заняла шесть недель; мне пришлось так тесно общаться с Анной, что потом, при смене работы, она попросила у меня отзыв на LinkedIn.

А теперь представьте себе, как влияют на скорость рабочего процесса мучения сотен и тысяч таких Дженнифер, которым приходится каждый месяц штурмовать административные баррикады. Бюрократические процедуры дают руководителям ощущение контроля над ситуацией, но безнадежно тормозят деятельность команды. У истории Дженнифер есть и вторая часть — куда более оптимистическая.

Я пришла в Netflix в 2009 году на должность менеджера по маркетингу. Через три месяца я подготовила трехмиллионный тираж рекламных буклетов с кадрами из наших лучших фильмов для рассылки по почте. Эта кампания стоила около миллиона долларов. Я распечатала акты и пошла к начальству.

— Стив, как мне получить разрешение на выплату в миллион? С чего начать согласование? — спросила я, морально готовясь к худшему.

— Подпиши свою платежку и отправь исполнителям, — ответил он.

Стив был совершенно серьезен — он не шутил. У меня глаза вылезли на лоб от изумления.

Опыт Дженнифер и Найджела показывает, что самый простой руководящий принцип (типа «всегда действуй в интересах компании») разом предоставляет сотрудникам и свободу выбора, и возможность быстро решить рабочие задачи. Однако свобода и скорость — лишь два плюса такого подхода; третий, и довольно неожиданный, заключается в том, что в отсутствие жестких процедур некоторые сотрудники даже сокращают траты. Клаудио, директор голливудского отдела Netflix по работе с целевой аудиторией, приводит пример, который наглядно показывает, почему и как это возможно.

По должности мне положено время от времени развлекать клиентов. Раньше я работал в медиаконгломерате Viacom, и там у нас были предельно четкие инструкции: в какие рестораны можно водить клиентов, кто за что платит, какое количество алкогольных напитков готова оплатить фирма. Мне это нравилось. В заданных рамках я чувствовал себя спокойно и уверенно. Было, например, такое правило: ужиная с клиентом, я мог оплатить только первую бутылку вина. Так что перед ужином я всегда предупреждал: «Viacom заплатит за еду и за первую бутылку спиртного. После этого каждый сам платит за свои напитки». Зная это правило, мы иногда позволяли себе роскошь за казенный счет — заказывали омаров и коллекционное вино. И все же условия были предельно ясны, и мы понимали, где пролегают границы дозволенного.

В первые недели работы в Netflix мне потребовалось организовать ужин с клиентами. Я спросил свою начальницу Таню:

— Как мы оплачиваем еду в ресторанах? Какие здесь правила?

Ответ меня разозлил:

— Да никаких правил, все на твое усмотрение. Действуй в интересах компании.

Я решил, что меня проверяют на вшивость, и твердо вознамерился доказать Тане, что могу быть разумным и бережливым. Именно поэтому за ужином я заказал себе одно из самых дешевых блюд в меню и одну кружку пива (это дешевле, чем вино). В конце встречи, видя, что клиенты собираются хорошенько выпить, я сослался на неотложные дела, быстро оплатил счет и откланялся. Платить за их вечеринку? Ну уж нет.

Поработав в Netflix чуть подольше, я осознал, что Таня вовсе и не думала устраивать мне экзамен. Она вообще не смотрит мои счета из ресторанов. И все же при отсутствии четких правил невозможно угадать, когда придется объясняться и оправдывать свои решения. По этой причине для собственного спокойствия я до сих пор стараюсь быть скромнее. Никаких лобстеров и дорогого вина.

История Клаудио демонстрирует любопытное воздействие правил на наше поведение. Многим людям хочется обратить их к собственной выгоде. Если бы руководство компании Viacom сказало сотрудникам: «Заказывайте одну закуску, одно главное блюдо и одну бутылку вина на двоих», — кое-кто наверняка заказал бы икру, омаров и шампанское. Формально правила были бы соблюдены, но расходы фирмы при этом были бы огромны. Когда же сотрудникам говорят: «Действуйте в интересах фирмы», то они заказывают салат цезарь, куриную грудку и бутылочку пива. Так что жесткие регламенты далеко не всегда помогают сэкономить.

ТРЕТЬЯ ТОЧКА

Собрав первоклассную команду, вы сможете рассчитывать на ответственное поведение сотрудников. Благодаря культуре полной откровенности они будут сами следить, чтобы все принимаемые решения шли на благо компании. При соблюдении этих условий можно немного ослабить контроль и дать персоналу больше свободы. Для начала рекомендую отменить жесткий порядок предоставления отпусков и оплаты корпоративных расходов. Таким образом вы обеспечите сотрудникам возможность распоряжаться собственной жизнью и проявите высокую степень доверия. А оно, в свою очередь, внушит команде чувство ответственности и породит хозяйское отношение к общему делу.

УРОКИ ГЛАВЫ 3А (ГРАФИК ОТПУСКОВ)

• Избавляясь от жесткого графика отпусков, объясните сотрудникам, что отныне им не нужно спрашивать разрешения, что ни сами сотрудники, ни их руководители больше не обязаны вести учет часов и дней, проведенных вне офиса.

• Предоставьте самим сотрудникам решать, когда им требуется несколько часов, или день, или неделя, или месяц отдыха.

• После отмены строгих правил остается вакуум. Чтобы заполнить его, руководитель должен предельно четко объяснить команде новые условия. Для этого необходима постоянная открытая дискуссия, которая покажет сотрудникам, как подходить к вопросам отдыха.

• Невозможно подсказать сотрудникам верные решения без положительного примера от руководства. Если начальник обходится без отдыха, то и вся команда забудет об отпусках, несмотря на предоставленную свободу выбора.

УРОКИ ГЛАВЫ 3Б (ОПЛАТА КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ)

• Отказываясь от единого порядка возмещения расходов, оговорите с руководителями условия «на входе» и алгоритмы проверки «на выходе». Если сотрудники позволяют себе лишние расходы, задайте им более четкие и детальные параметры.

• В отсутствие формальных процедур вам потребуется команда внутренних аудиторов для ежегодной выборочной проверки трат.

• Обнаружив злоупотребления, немедленно увольняйте виновных, даже если во всех прочих отношениях они безупречны. Оповещайте о случившемся весь коллектив, чтобы каждый сотрудник осознавал, чем чревато его безответственное поведение.

• При вольной политике некоторые расходы могут увеличиться, но убытки будут несоизмеримо меньше выгоды, которую принесет свобода.

• В отсутствие жестких рамок сотрудники смогут оперативно принимать решения и действовать в интересах компании.

• Устранив административные издержки, которые сопутствуют процедуре согласования выплат, вы высвободите материальные и временные ресурсы.

• В условиях относительной свободы многие сотрудники будут тратить меньше, чем при наличии жестких правил. Проявите доверие, и вашей команде захочется его оправдать.

На пути к культуре свободы и ответственности

Летом того года, когда мы успешно отменили жесткий график отпусков, я готовился к нешуточному состязанию с Тристаном, 11-летним сыном Патти Маккорд. На тренировочных пробежках по морскому побережью Санта-Круза я часто вспоминал опыт десятилетней давности — историю Pure Software.

Первые пару лет мы были небольшой командой и обходились без правил и процедур. Но к 1996 году штат разросся до 700 сотрудников (в основном благодаря покупке других компаний). Новички не всегда вели себя ответственно, и их ошибки обходились нам дорого. На проблемы мы реагировали так же, как и большинство руководителей: запускали новые механизмы контроля. Каждый раз, когда мы приобретали очередную компанию, Патти брала их методичку и добавляла к нашей.

Обилие правил и процедур зачастую убивало интерес к работе, и наиболее свободолюбивые сотрудники — а они же и самые талантливые — начали уходить в компании с менее удушливой атмосферой. Оставшиеся предпочитали покой и определенность. Главной целью для них стало четкое выполнение инструкции. Бегая вдоль моря в компании Тристана, я осознал: тогда мы, сами того не замечая, до предела формализовали рабочий процесс. Безупречно выполнять все наши алгоритмы мог разве что робот. В итоге у нас и подобралась команда роботов (не в прямом смысле слова, но вы меня поняли).

В то лето я осознал, что Netflix вот-вот пойдет по пути Pure Software и нужно предпринимать экстренные меры. Компания разрасталась, руководителям становилось все труднее уследить за действиями подчиненных. Прежде я решил бы, что сейчас самое время запустить новые механизмы контроля, чтобы справиться с неизбежным усложнением растущей структуры. Однако успешный эксперимент с гибким графиком отпусков и смягченным порядком оплаты расходов заставил меня задуматься. Что, если нужен диаметрально противоположный подход? Может быть, имеются и другие правила, от которых пора избавляться? Может быть, нужно повышать не степень контроля, а наоборот — степень свободы?

Вместо того чтобы вводить новые правила и процедуры, мы решили продолжать работу по двум направлениям.

1. Искать новые способы повысить концентрацию таланта. Чтобы привлечь и удержать лучшие кадры, нужно будет предложить наиболее привлекательное вознаграждение за работу.

2. Искать новые способы повысить степень откровенности. В отсутствие механизмов контроля нужно предоставить сотрудникам всю информацию, которая потребуется для оперативного и самостоятельного принятия решений. Таким образом рабочий процесс обретет максимальную прозрачность, а корпоративные секреты уйдут в прошлое. Чтобы сотрудники могли автономно принимать грамотные решения, они должны ориентироваться в ситуации не хуже высшего руководства.

Об этих двух моментах мы и поговорим в следующих главах.

P. S. Кстати, в забеге, разумеется, победил Тристан.

4. Закрепляем концентрацию таланта… Предлагай больше всех

Пятничным вечером 2015 года менеджер по оригинальному контенту Мэтт Тунелл сидел за угловым столиком в шумном голливудском ресторане и с замиранием сердца листал новый сценарий. Напротив него тихонько доедал ужин агент Эндрю Вонг. Мэтт — один из самых талантливых администраторов в индустрии развлечений; он известен безупречным вкусом при отборе сценариев и пилотов. Кроме того, он умеет дружить с самыми перспективными агентами. Эндрю Вонг пока еще не должен был никому показывать наметки к сериалу «Очень странные дела», но по старой дружбе все же подсунул Мэтту наброски сценария.

Мэтт бегом вернулся в офис и отдал сценарий Брайану Райту (бывшему вице-президенту детско-подросткового телевизионного канала Nickelodeon, с которым мы уже встречались во второй главе). В телевизионной среде Брайан славится феноменальным чутьем на проекты, которые понравятся зрителю.

— Сценарий был отличный: великолепные персонажи, сумасшедшая динамика, — с восторгом вспоминает Брайан.

Доводы скептиков были очевидны: «Главные герои слишком взрослые для детей и слишком юные для взрослых, поэтому будут неинтересны большинству зрителей» или «Восьмидесятые годы — это для узкой, нишевой аудитории». Но у Брайана было другое мнение:

— Я знал, что это захотят смотреть все. Сериал ожидало блестящее будущее, и производством должен был заняться Netflix.

К весне 2015 года права на сценарий уже принадлежали компании. Сроки поджимали, но у Netflix еще не было своей студии. Мегауспешные сериалы прошлых лет — например, «Карточный домик» или «Оранжевый — хит сезона» — снимали другие компании, которые затем передавали эксклюзивные права Netflix. Сама она прежде не занималась производством контента. Теперь же начался новый этап в истории Netflix: «Тед поставил задачу предельно ясно: в дальнейшем мы сами будем производить оригинальные программы».

На этой стадии производственная команда Netflix едва насчитывала десяток человек — не было никакой армии сотрудников, которая обыкновенно требуется для работы студии. Вспоминает Мэтт Тунелл.

Нам удалось вытянуть «Очень странные дела» только потому, что в команде подобрались профессионалы невероятного, запредельного уровня. Роб — великолепный переговорщик. Когда возникли проблемы с контрактом одной из звезд шоу, Роб точно знал, как добиться своего. Лоренс отвечал за финансы; его главной задачей было контролировать бюджет. Но он справлялся, попутно взяв на себя административную часть — искал и арендовал помещения для работы сценаристов. Лоренс и Роб вдвоем заменяли команду из двадцати человек.

Первый сезон сериала «Очень странные дела» был отснят всего лишь за год и вышел в эфир 15 июля 2016 года. Через несколько месяцев его номинировали на премию «Золотой глобус» в категории «Лучший драматический сериал».

Этот невероятный сюжет снова и снова встречается в истории успеха Netflix: маленькая команда, состоящая из профессионалов высочайшего класса, — «команда мечты», по выражению Рида, — берется за монументальную задачу. Давайте еще раз предоставим слово Мэтту.

В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто «нормальные». За теми, кто работает «нормально», приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый — звезда. Когда приходишь на совещание, кажется, в воздухе пахнет озоном от творческих искр — хоть лампочки подключай. Люди спорят, сыплют аргументами, и каждый из присутствующих едва ли не умней, чем Стивен Хокинг. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта.

Высокая концентрация таланта и есть главная движущая сила Netflix. Этой простой, но принципиально важной стратегии Рид научился после массовых сокращений 2001 года. Гораздо сложнее было выяснить, что же нужно делать, чтобы привлечь и удержать ярчайшие таланты в своей сфере.

ПЛАТИ КАК РОК-ЗВЕЗДАМ

Первые несколько лет компания быстро росла, и нам часто требовались новые разработчики программного обеспечения. Осознав, что ключ к успеху — в предельно высокой концентрации таланта, мы стали охотиться за звездами первой величины. Разумеется, первоклассные разработчики трудились в Google, Apple и Facebook, где получали заоблачные деньги. У нас не хватало финансовых ресурсов, чтобы массово переманить их оттуда.

Но как инженеру мне был хорошо известен феномен, который обсуждается в сфере информационных технологий с 1968 года. Его называют «принципом рок-звезд». Он обнаружился в ходе эксперимента, проведенного в Санта-Монике. В 6:30 утра девять молодых разработчиков вошли в полуподвальное помещение с десятками компьютеров. Каждому из них выдали конверт со списком заданий, которые они должны были выполнить за 120 минут. Результатам эксперимента посвящены, наверное, терабайты интернет-дискуссий.

Исследователи ожидали, что показатели лучшего программиста окажутся в два-три раза выше, чем его коллег, которые звезд с неба не хватали. Однако в группе из девяти человек, где подобрались как минимум грамотные специалисты, разрыв оказался поистине феноменальным. Победитель написал код в 20 раз быстрее, отладил его быстрее в 25 раз, а также в 10 раз быстрее установил и запустил ПО, чем разработчик с самыми низкими результатами.

Сам факт, что один программист может столь значительно превосходить другого, до сих пор сказывается на индустрии цифровых технологий. Руководителям приходится учитывать, что некоторые разработчики стоят неизмеримо больше своих вполне компетентных коллег. При ограниченном зарплатном фонде и текущем проекте, который требовал завершения, у меня был выбор. Я мог нанять 10–25 обыкновенных грамотных программистов или же пригласить в Netflix пару-тройку «рок-звезд» и при необходимости платить им намного больше, чем остальным.

С тех пор я неоднократно убедился: первоклассный разработчик приносит компании не в десять раз больше, чем на него тратится, а примерно раз в сто. Билл Гейтс, с которым я вместе входил в совет директоров Microsoft, идет в своих оценках даже дальше. По его словам, «токарь высочайшей квалификации имеет право рассчитывать на зарплату в несколько раз больше, чем у обычного токаря, но программист высочайшей квалификации стоит в десять тысяч раз больше обычного программиста». В индустрии информационных технологий это положение хорошо известно, хотя до сих пор иногда вызывает споры.

Я задумался, насколько эта модель применима за пределами компьютерной индустрии. Причины, по которым настоящий мастер ценится настолько выше рядовых коллег, актуальны не только в сфере разработки софта. Первоклассный программист наделен творческой жилкой; он видит связи и закономерности там, где другие ничего не замечают. Он способен рассмотреть задачу с разных сторон, поэтому, оказавшись в тупике, он меняет не просто рабочий метод, а способ мышления. Эти навыки необходимы в любой творческой профессии. Мы с Патти Маккорд принялись думать — а где в Netflix можно применить «принцип рок-звезды»? В итоге мы разделили все должности на «операционные» (технические) и «креативные» (творческие).

На операционной должности (мойщика окон, мороженщика, водителя) лучший сотрудник стоит раза в два больше рядового. Мороженщик-виртуоз, пожалуй, вдвое быстрей наполняет стаканчик, чем обыкновенный продавец. На счету первоклассного водителя вполовину меньше аварий, чем у среднестатистического шофера. Однако прибавочная стоимость, которую может добавить один мороженщик или один водитель единице своей продукции, имеет предел. Так что сотрудникам на операционных должностях можно платить среднюю зарплату, и компания будет функционировать вполне успешно.

В Netflix таких должностей немного. От большинства сотрудников требуются творческие, нестандартные решения. На любой креативной должности профессионал высшего класса ценится как минимум в десять раз выше рядового сотрудника. Лучший специалист по рекламе может придумать такой маркетинговый ход, который привлечет во много раз больше клиентов, чем смог бы привлечь середнячок.

Вернемся к сериалу «Очень странные дела»: дружба с Эндрю Вонгом и еще целым легионом агентов делает Мэтта Тунелла в сотни раз успешней любого контент-директора без подобных связей. Прозорливость Брайана Райта, предсказавшего успех сериала, когда другие продюсеры заявляли, что герои-школьники не могут понравиться зрителю, делает его в тысячи раз ценней любого вице-президента, не наделенного подобным чутьем. Все это креативные должности, и к ним применяется «принцип рок-звезды».

У нас было мало денег, но много задач. В 2003 году приходилось тщательно продумывать, на что потратить ограниченные средства. Мы решили, что на технических должностях, где есть потолок качества и продуктивности, мы будем платить среднюю зарплату для нашего сегмента. Но на творческие должности мы будем приглашать по одному профессионалу высочайшего уровня и платить ему больше, чем где-либо, — вместо того чтобы нанять дюжину средних работников. Пусть у нас будет компактный штат. Мы возложим на одну звезду обязанности целой группы, но и вознаграждение назначим поистине звездное.

Именно по такому принципу мы с тех пор и нанимаем большинство сотрудников. Подход оказался невероятно успешным. Мы во много раз повысили производительность труда и скорость инновационного развития.

Кроме того, я обнаружил, что у компактного штата есть и другие плюсы. Эффективно управлять рабочим процессом — задача сложная и трудоемкая. Но руководить работой середнячков еще сложнее. Благодаря компактной структуре организации каждый руководитель отвечает за относительно небольшую команду, что намного легче, чем иметь в подчинении армию. Если команда к тому же состоит из грамотных профессионалов, руководитель лучше справляется со своей задачей, а каждый сотрудник эффективнее выполняет свою задачу, то и коллектив в целом работает и качественнее, и быстрее.

ОПЛАТА: СКОЛЬКО И КАК

Стратегия Рида звучит замечательно. Но если вы — владелец стартапа, о котором пока никто не слышал, у вас, наверное, возникнет вопрос: а пойдут ли звезды работать в неизвестную фирму, даже если посулить им золотые горы?

Исследования показывают: да, во многих случаях пойдут. В 2018 году агентство по подбору IT-персонала для малого и среднего бизнеса OfficeTeam опросило 2800 сотрудников о причинах, которые могли бы заставить их незамедлительно сменить место работы. Наибольшее количество опрошенных — 44% — готово уйти с нынешней работы туда, где зарплата выше.

Итак, если вы управляете небольшой и малоизвестной компанией, но хотите на практике применить метод Рида, вам, вероятно, удастся отыскать нужных людей.

Однако дело не только в том, сколько денег вы готовы предложить этим людям. Форма оплаты тоже важна. В подавляющем большинстве организаций высококвалифицированные сотрудники получают зарплату плюс надбавку («стимулирующую выплату»), которая начисляется, если им удалось выполнить ряд заранее поставленных задач. Иными словами, вознаграждение в значительной степени определяется показателями.

На практике это не так уж хорошо и справедливо. Когда Рид и Патти охотились за лучшими кадрами для Netflix, им нужно было придумать какое-то отличие от тех, у кого они собирались переманить сотрудников. В итоге родилась стратегия, которая работает по сей день.

Представьте, что вы вложили все сбережения в разработку ультрасовременного летающего скутера. Вы нашли невероятно талантливого маркетолога и хотите предложить ему такое вознаграждение, которое мотивирует его отдать все силы работе, полностью проявить талант и остаться в компании на долгие годы. У вас есть два варианта:

1. Платить ему 250 тысяч долларов в год (20,8 тысячи долларов в месяц).

2. Платить ему 200 тысяч долларов в год плюс 25% надбавки в зависимости от показателей (16,7 тысячи долларов в месяц + 25% надбавки).

Если вы мыслите как большинство руководителей, то, конечно, выберете вариант 2. Зачем сразу отдавать деньги, если их часть можно назначить наградой и присвоить ей статус поощрения от начальства за хорошую работу!

Казалось бы, что может быть логичней, чем выплачивать премию по результатам работы? Большая часть оплаты гарантирована сотруднику в любом случае, а другая часть (обычно от 2 до 15%, но иногда, у руководящего состава — вплоть до 60–80%) определяется производственными достижениями. Если вы принесли компании успех и прибыль, то получите свою премию. Если не выполнили поставленных задач — дополнительных денег не будет. Резонно? Премии по итогам работы выплачиваются почти во всех учреждениях США, да и в других странах практикуется тот же принцип.

Но только не в Netflix.

ПРЕМИИ МЕШАЮТ ГИБКОСТИ

Примерно в то же время, когда я открыл для себя «принцип рок-звезды», в 2003 году, мы обнаружили, что премии плохо влияют на бизнес. Мы с Патти Маккорд готовились к еженедельному совещанию. На повестке дня была новая структура премирования высшего руководящего состава. Мы очень гордились тем, что наконец стали настоящей, взрослой компанией, и хотели предложить нашим лидерам те же бонусы, что и в других организациях.

Мы долго старались сформулировать критерии успешной работы и увязать их со схемой выплат. Например, Патти предложила поставить премию директора по маркетингу Лесли Килгор в зависимость от количества новых подписчиков Netflix. До нас Лесли работала в консалтинговой фирме Booz Allen Hamilton, в Amazon и Procter&Gamble. Во всех трех местах ее вознаграждение рассчитывалось по четкой формуле и зависело от достижений. Именно поэтому нам казалось логичным начать именно с Лесли. Мы набросали ключевые показатели эффективности (KPI) и принялись высчитывать, сколько поощрительных выплат должна получать Лесли при успешном решении рабочих задач.

На собрании я поздравил Лесли с тысячами новых пользователей, недавно оформивших подписку на наш контент, и уже собирался объявить, что ей полагается премия за отличную работу, как она меня перебила:

— Да, Рид, это здорово. Моя команда отлично поработала. Но количество новых подписок — это уже не та величина, которую нам нужно замерять. Это для нас больше не актуально.

И Лесли с помощью цифр показала: в предыдущем квартале основной целью было привлечение новых клиентов, а теперь для нас гораздо важнее количество повторных посещений. Слушая ее доводы, я облегченно выдохнул. Хорошо, что я не успел привязать премию Лесли к неверно выбранному показателю.

Из разговора с Лесли я уяснил: система поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. Что, если они в начале года бросят все силы на достижение цели и все последующие месяцы не будут отслеживать другие ценные возможности?

Многие голливудские сотрудники пришли к нам из WarnerMedia, одного из крупнейших в мире конгломератов новостного и развлекательного профиля, или Disney, или других студий того же масштаба. И везде вознаграждение руководства привязано к определенным финансовым показателям. Если задача текущего года — повысить операционную прибыль на 5%, то самый верный способ получить премию (нередко в размере 25% годовой зарплаты) — упорно повышать операционную прибыль.

Но что, если через пять лет какому-нибудь подразделению ради сохранения конкурентоспособности придется перестроиться? Резкая смена курса потребует инвестиций и экспериментов, способных частично съесть годовую прибыль. И цена акций тоже может упасть. Какой же руководитель пойдет на такой риск? Вот почему такие компании, как Warner или Disney, не всегда успешно вписываются в новые реалии. А нам в Netflix это удавалось неоднократно.

Кроме того, я не очень-то верю, что профессионал высочайшего уровня будет сильнее стараться, если помахать перед ним пачкой купюр. Настоящие мастера, как правило, работают на совесть и стремятся к совершенству независимо от того, светит ли им дополнительная награда. Мне очень нравятся слова бывшего главы «Дойче банка» Джона Крайена: «Понятия не имею, почему мне предложили контракт со всякими бонусами. Уверяю вас, я не стану лучше или хуже работать в такой-то год или в такой-то день оттого, что мне дадут больше или меньше денег». Под этой цитатой подпишется любой специалист, который не зря ест свой хлеб.

Догадки Рида подтверждаются научными данными. Оплата, привязанная к показателям, хороша для обычной работы, но скорее снижает мотивацию, когда нужен творческий подход. Профессор Университета Дьюка Дэн Ариели делится результатами весьма интересного исследования 2008 года.

Мы выдали ряд заданий 87 участникам эксперимента. Требовалось напрячь внимание, память, сосредоточенность и проявить творческий подход. Например, мы просили вставить металлические детали в пластмассовые рамки подходящей формы или попасть теннисным мячиком в определенную цель. В случае успешного выполнения мы пообещали участникам денежное вознаграждение. Трети участников сказали, что они получат небольшую сумму, второй трети — среднюю, последней — что сумма вознаграждения будет значительной.

Впервые этот эксперимент проводился в Индии, где жизнь очень дешевая, так что мы могли позволить себе необременительные для нашего бюджета, но существенные по местным меркам премиальные выплаты. Самая маленькая премия составила 50 центов: примерно столько здесь составляет средний дневной заработок. Максимальные выплаты доходили до 50 долларов — это зарплата за пять месяцев.

Результаты нас удивили. Участники, которым предложили среднюю сумму, справились ничуть не лучше и не хуже тех, кому обещали минимальные выплаты. Но что еще интереснее, группа, которой предлагали высокие премии, показала худшие результаты во всех категориях заданий.

Аналогичные данные мы получили в ходе исследования, проведенного на базе Массачусетского технологического института. Студентам предложили заработать крупную сумму (600 долларов) или более скромную (60 долларов), выполнив два задания: одно требовало умственных усилий (сложение чисел), для второго был нужен чисто механический навык (как можно быстрее нажимать на клавиши). Мы обнаружили, что там, где требовались только механические действия, обещанная награда сработала предсказуемым образом: чем больше сумма, тем лучше показатели. Но когда мы добавили задание, предполагавшее хотя бы минимальные умственные усилия, картина оказалась точно такой же, как в индийском эксперименте: обещание крупного вознаграждения понижало качество работы.

Такие результаты легко объясняются. Для решения творческих задач требуется свобода мысли и фантазии. Если вы сосредоточены на том, как получить заветную премию, вам не прийти в особое состояния духа, в котором посещают смелые идеи и совершаются неожиданные открытия. Неудивительно, что качество работы при этом страдает.

Опыт Netflix со всей очевидностью подтверждает эту догадку. Лучше всего творческие люди работают при высокой зарплате, которая позволяет не волноваться о будущем. Но когда они не знают, будет ли дополнительное вознаграждение, творческий настрой исчезает. Для инноваций хороши большие оклады, а не бонусы.

Когда мы решили не выплачивать сотрудникам премиальные, нам стало на удивление легко привлекать новые таланты. Многие думают: откажешься от премий — потеряешь конкурентоспособность. В действительности все вышло наоборот: мы повысили конкурентоспособность, переманив к себе ведущих специалистов. Нужно было просто направить все деньги на регулярные выплаты.

Представьте, что вы ищете работу и получаете два предложения. В одном месте вам предлагают 200 тысяч долларов в год плюс 15% премиальных (гарантированные 16,7 тысячи в месяц). В другом вам предлагают 230 тысяч (19,2 тысячи в месяц). Что вы выберете? Конечно же, вы предпочтете 230 тысяч — вы точно знаете, что ваши 19 200 в месяц всегда будут вашими.

Отказавшись от поощрительных выплат, можно поднять базовую зарплату и оставить в компании самых мотивированных сотрудников. Таким образом вы повысите концентрацию таланта. Однако ничто не увеличивает ее эффективней, чем достойные зарплаты, которые со временем еще больше растут, оставаясь самыми привлекательными на рынке труда.

ПЛАТИ РЫНОЧНЫЙ МАКСИМУМ

После того как мы решили платить столько, сколько нужно для найма и удержания в команде профессионалов высочайшего уровня, ко мне пришел Хан, один из директоров по технической части, и сказал, что знает прекрасного кандидата на вакансию в своем отделе. У Девина, разработчика, о котором говорил Хан, была уникальная специализация, очень ценная для нашей команды. Но зарплата, которую он хотел, едва ли не вдвое превышала оклад каждого из остальных программистов. Она была даже больше, чем у самого Хана: «Я точно знаю, что он нам очень пригодится. Но нужно ли ему столько платить?»

Я задал три вопроса:

1. Есть ли в нашей нынешней команде программисты такого класса, чтобы занять в Apple должность, с которой только что ушел Девин? Нет.

2. Смогут ли три нынешних сотрудника Хана, вместе взятых, сделать столько же, сколько один Девин? Нет.

3. Если бы какая-нибудь фея-крестная предложила ему без лишнего шума и суеты обменять нескольких нынешних разработчиков на Девина, пошло бы это на пользу компании? Да.

Из ответов я сделал вывод, что Хан запросто может позволить себе нанять Девина. Нужно просто набирать поменьше программистов в будущем, а высвободившиеся деньги пускать на зарплату звезды. Хан призадумался.

— У Девина очень востребованная специализация. Уж если мы готовы сменить кадровую политику ради его зарплаты, стоило бы предложить ему столько, чтобы он не просто пошел к нам, а захотел остаться и не сбежал бы потом к конкурентам.

Мы решили изучить рынок и выяснить, сколько наши конкуренты готовы платить специалистам такого уровня, как Девин, а потом предложить ему сумму несколько выше максимума.

В итоге команда Девина разработала значительную часть той архитектуры, что сегодня лежит в основе платформы Netflix. Мне хотелось, чтобы наша команда целиком состояла из профессионалов того же уровня, поэтому мы решили определять зарплаты всех будущих сотрудников по аналогичной схеме.

ПЛАТИ МАКСИМУМ В КАЖДОЙ НИШЕ

В большинстве компаний торговаться о зарплате — все равно что покупать подержанную машину. Ты хочешь получить работу, но не знаешь, сколько тебе готовы платить. Остается лишь гадать, сколько можно попросить и на что стоит согласиться. Работодатели используют неопределенность ситуации, чтобы уговорить сотрудника на заниженную зарплату. Но это отличный способ задешево нанять профессионала, а через несколько месяцев увидеть, как он уходит в другую компанию, где готовы за то же самое платить больше.

Именно в рамках этой логики автор книги «Обсуждаем зарплату: как заработать 1000 долларов за одну минуту» (Negotiating Your Salary: How to Make $1000 a Minutе) рекомендует лучший способ добиться выгодных условий от будущего работодателя.

МЕНЕДЖЕР ПО НАЙМУ. Мы пересмотрели бюджет и сумели выделить для вас зарплату в размере 95 тысяч долларов в год! Мы очень рады вам их предложить и надеемся, что вы тоже рады!

ВЫ. (Молчите. Мысленно напеваете песенку. Считаете пятна на ковре. Водите языком по брекетам.)

МЕНЕДЖЕР ПО НАЙМУ (начиная нервничать). Если постараться, мы, наверное, сможем найти 110 тысяч. Придется пойти на жертвы, но, надеюсь, вы их примете.

ВЫ. (Заводите в уме следующую песню.)

Руководство Netflix, напротив, хочет платить так, чтобы привлечь и удержать лучшие кадры. Именно поэтому любой разговор с потенциальным членом команды призван донести до него два ключевых момента: работодатель хорошо осведомлен, сколько этому сотруднику могут заплатить в других компаниях, и готов предложить больше.

Для примера возьмем опыт Майка Хастингса (не родственника Рида). Если вы зайдете на сайт Netflix, то, вероятно, заинтересуетесь: а почему вам рекомендуют, к примеру, фильм «Окча»[17]? А потому, что все фильмы и сериалы Netflix рассортированы по категориям и снабжены тегами. Фильм «Окча» помечен тегами «Интеллектуальное кино», «Борьба с системой», «Зрелищное кино» и «Вне жанра». Если вы часто смотрите интеллектуальные фильмы о противостоянии человека и системы, «Окча» обязательно всплывет среди рекомендованных вам картин. Майк — один из тех, кто об этом позаботился.

Когда Майк работал в компании Allmovie, владельце огромной базы данных о кинематографе, он жил в городе Анн-Арбор. Ему предложили перейти в команду оптимизаторов онлайн-поиска Netflix. Но для этого ему нужно было перебраться в Кремниевую долину, расположенную почти в четырех тысячах километров. Работать здесь было бы очень заманчиво, «но стоимость жизни в Калифорнии так высока, что я понятия не имел, какую зарплату просить». Майк полистал методички по переговорам с работодателями и пошел за советом к друзьям. Они единодушно рекомендовали держать точную информацию при себе: «Ты наверняка себя недооцениваешь, и в Netflix захотят этим воспользоваться».

Применив конвертер средней зарплаты по регионам, Майк решил: «Если уж совсем припрут к стенке, попрошу вдвое больше, чем получаю сейчас». Майку казалось, что это очень много.

Он мысленно отрепетировал, как будет уходить от ответов на вопросы о зарплате. Однако во время собеседования он все равно выложил опытному рекрутеру, сколько зарабатывает сейчас и сколько хотел бы получать в Netflix: «По дороге домой, в Мичиган, я нещадно ругал себя за глупость и длинный язык». Звонок из Netflix застал Майка на диване в Анн-Арбор за созерцанием любимого хичкоковского постера:

— Мне предложили на тридцать процентов больше, чем я просил! Видимо, я не удержался от удивленного вздоха, потому что будущий работодатель пояснил: «У нас это максимальная ставка для специалиста вашей квалификации».

ОСТАВАЯСЬ НА ВЕРШИНЕ

Предельно высокая зарплата поначалу будет радовать и мотивировать нового сотрудника. Но вскоре его квалификация еще повысится, и конкуренты начнут обещать ему золотые горы. Если специалист не зря ест свой хлеб, его рыночная стоимость будет неуклонно расти, а вместе с ней увеличится и вероятность ухода из компании. Парадоксальным образом, когда дело доходит до пересмотра зарплат, большая часть компаний в мире придерживается схемы, которая почти гарантированно понижает концентрацию таланта и вынуждает перспективных сотрудников искать новую работу. Вот письмо от Жоао, директора по связям с общественностью, где он делится негативным опытом такого рода.

До Netflix я работал в американском рекламном агентстве в Сан-Паулу. Мне там очень нравилось. Это была моя первая работа после колледжа, и я вкладывал в нее всю душу. Иногда я ночевал на полу в копировальном центре, чтобы не тратить время на дорогу. Удача мне улыбалась: я привлек четырех крупных клиентов и за год обеспечил компании больше заказов, чем сотрудники с многолетним стажем. Я очень радовался, что строю карьеру, занимаясь любимым делом. Я знал, что у моих старших коллег очень высокие зарплаты — вдвое и даже втрое больше моей, — и надеялся, что по итогам года получу прибавку, которая будет соответствовать объему и качеству моей работы.

Настал конец года. Меня очень хвалили (по итогам ревизии я получил 98 баллов из 100), а компания с гордостью заявляла, что этот год стал самым прибыльным в ее истории. Я, конечно, не ожидал удвоения зарплаты, но руководство обещало обо мне позаботиться. Мысленно я рассчитывал на прибавку в 10–15%.

В день пересчета зарплат я был так взбудоражен, что всю дорогу громко подпевал радиоприемнику. Вообразите мое разочарование, когда начальник предложил мне прибавку в 5%. Честно говоря, я чуть не расплакался. А сильней всего меня задело то, как это подавалось: мой непосредственный руководитель сообщил новость с радостной улыбкой и поздравлениями, а потом сказал, что это самая высокая прибавка по итогам года. Мысленно я орал: «Вы что, за идиота меня принимаете?»

После этого мои отношения с руководством испортились. Я настаивал на более существенной прибавке. Начальник стонал, что не хочет меня терять, и в итоге предложил семь процентов вместо пяти. Он сказал: «Если хочешь больше, то это очень наивно. Ни одна компания не повышает зарплаты так резко». После этого я начал искать новую работу.

Жоао был на редкость перспективным сотрудником. Первоначальная зарплата неплохо его мотивировала, но всего за год растущий опыт и квалификация сделали его намного ценнее для работодателя и привлекательнее для конкурентов. Так почему же руководство предложило сотруднику прибавку, которая явно не соответствовала его рыночной стоимости?

Дело в том, что, когда настает время повышать зарплаты, большая часть компаний рассчитывает прибавки исходя из размера специального фонда заработной платы и так называемого диапазона окладов. Представьте: у Санта-Клауса восемь эльфов, каждый год после Рождества, 26 декабря, он повышает им зарплату. Допустим, сейчас каждому эльфу платят по 50 тысяч долларов. Санта и его миссис Клаус откладывают деньги на прибавку зарплат в специальный горшочек — скажем, 3% общей годовой зарплаты (средний показатель для американских компаний составляет 2–5%). От 400 тысяч (суммарной нынешней зарплаты эльфов) 3% — это 12 тысяч долларов.

Теперь чете Клаус нужно решить, как распределить средства. Лучше всех работает Леденцовая Мэри, поэтому они хотят поднять ей зарплату на 6%. Таким образом, на долю ее коллег останется девять тысяч долларов. Мэри настаивает, что уволится, если не получит 15% прибавки. Если выполнить ее условия, в фонде останется всего 4500 долларов на семерых эльфов — а ведь каждого дома ждут эльфята, которых нужно кормить! Чтобы платить Леденцовой Мэри ее полную рыночную стоимость, Санте придется обделить остальных своих помощников. Вероятно, именно это и произошло на старой работе Жоао. Если руководство их фирмы откладывало «на повышение» 3% зарплатного фонда, то 5% прибавки — это очень щедрое предложение. Повысить оклад на 7% можно было лишь за счет остальной команды. Платить Жоао на 15% больше, чтобы не отставать от других предложений на рынке труда? Невозможно!

Диапазон окладов создает аналогичные проблемы. Давайте представим, что диапазон оклада рождественского эльфа — от 50 до 60 тысяч долларов. Допустим, Леденцовую Мэри берут на 50 тысяч долларов и в первые три года работы Санта повышает ей зарплату на 4–5–6% в сезон — сначала до 53 тысяч, потом до 56, потом до 58. Но на четвертый год, хотя Мэри уже набралась опыта и работает лучше, чем когда-либо, она может рассчитывать лишь на 2% прибавки к своим 58 тысячам (против изначальных 50 тысяч прибавка и так уже составила 16%). Всё, Мэри, ты дошла до верхнего предела. Пора искать новую работу.

Исследования подтверждают то, что уже заподозрили Леденцовая Мэри и Жоао. Регулярно меняя работу, можно получить гораздо больше, чем сидя на одном месте. В 2018 году средняя прибавка зарплаты в США составила около 3% (для особо ценных сотрудников — 5%). Те же, кто решил сменить место работы, в среднем стали получать на 10–20% больше. Верность работодателю плохо сказывается на состоянии финансов.

Вот что в итоге произошло с Жоао.

В Netflix мне предложили зарплату чуть ли не втрое выше предыдущей, и я перебрался в Голливуд. Девять месяцев спустя я даже и не думал ни о каких повышениях. Каждую неделю мы с моим начальником Матиасом отправлялись на «рабочую прогулку» вокруг голливудского офиса Netflix. В нашем квартале на углу есть китайский ресторанчик, у которого на стене нарисован китайский пельмень с голубыми глазами и высунутым красным языком. На этом самом месте Матиас сообщил, что собирается поднять мне зарплату на 23%, чтобы она оставалась выше средней на рынке. Я был так потрясен, что рухнул на скамейку прямо под пельменем.

Я по-прежнему успешно работал и был очень доволен оплатой. Год спустя, в период подведения итогов, я гадал, дадут ли мне новую огромную прибавку. Матиас снова меня удивил. Он сказал:

— Ты показал отличный результат, и я очень рад, что ты у нас в команде. Для твоей специальности рынок особо не изменился, так что в этом году мы не станем повышать тебе зарплату.

С моей точки зрения, это было справедливо, но Матиас сказал, что если я не согласен, то могу прийти к нему с данными о нынешней ситуации на рынке вакансий.

Я до сих пор частенько вспоминаю слова моего первого начальника о моей наивности. Теперь, зная, как устроен корпоративный мир, я понимаю, что он был прав. Я весьма наивно представлял себе деловую жизнь. Но, с другой стороны, разве не наивно держаться за систему, которая отторгает лучших сотрудников?

Трудно не согласиться с Жоао. Так почему же большая часть компаний до сих пор практикует все ту же непродуктивную схему повышения зарплат? Рид полагает, что «прибавочные» фонды и зарплатные вилки оправдывали себя в те времена, когда текучка кадров была очень низкой, а индивидуальная рыночная стоимость сотрудника крайне редко взлетала до потолка всего за несколько месяцев. Однако в современных условиях это, очевидно, уже неактуально — если учесть, как стремительно меняется экономическая ситуация и с какой легкостью профессионалы в наши дни меняют работу.

Однако модель Netflix настолько необычна, что ее иногда сложно осознать.

Как каждый руководитель может в любой момент знать максимальную рыночную стоимость своих сотрудников? Ведь для сбора такой информации нужно потратить десятки часов в год — совершать малоприятные телефонные звонки едва знакомым людям, задавать им скользкие вопросы об их собственных доходах и заработках их подчиненных. Расселу, директору юридического отдела Netflix, пришлось столкнуться со всеми трудностями, какие только можно себе представить.

Самым ценным сотрудником в моей команде в 2017 году была Рани. Ее семья перебралась в Калифорнию из Индии, когда Рани была подростком. Ее мать преподавала математику в Стэнфорде, а отец прославился как мастер высокой индийской кухни. Сама Рани в профессиональном плане представляла собой нечто среднее между блестящим математиком и блестящим шеф-поваром. Как никто другой, она умела комбинировать невероятно сложные идеи и находить предельно ясные, отточенные формулировки. У нее было особое качество, которое я могу назвать разве что чутьем. Все это делало ее юристом высочайшего класса.

Я взял Рани на должность с очень достойным окладом, который на тот момент превышал все, что могли предложить ей на рынке вакансий. Но когда пришло время повышать зарплату, у меня возникли проблемы. В отличие от других юристов, у Рани уникальная специализация, и найти для нее рыночные данные оказалось очень сложно. В тот год в силу бурной динамики рынка многие сотрудники получили большую прибавку — вплоть до 25%.

На поиски данных для Рани я потратил десятки часов. После долгих мучений мне удалось добыть 14 телефонных номеров, по которым я и стал звонить, но делиться информацией о зарплатах никто не хотел. Тогда я принялся обзванивать независимых рекрутеров. У них удалось добыть три цифры. Разброс оказался очень сильный, но самая высокая зарплата была лишь на 5% больше, чем мы платили Рани. Согласно этим данным, пятипроцентная прибавка должна была довести ее оклад до рыночного максимума. Ровно столько я и прибавил.

До сих пор не могу вспоминать тот день без дрожи. Когда я назвал Рани новую цифру, она стиснула зубы и отвела взгляд. Пока я объяснял, как вычислил прибавку, она смотрела в окно и, похоже, думала, куда бы послать резюме. Когда я закончил, она немного посидела молча и выдавила:

— Я разочарована.

Я предложил принести мне другие данные, если ей кажется, что новая зарплата не соответствует ее рыночной стоимости. Рани ничего не принесла.

В следующий раз я отправился за помощью в HR-отдел. Суммы, которые мне назвали, чуть ли не на 30% превышали цифры, которые я раскопал в предыдущем году. Теперь уже и Рани решила подстраховаться: она подключила к делу свои контакты и назвала мне четырех коллег из других компаний, которым платили примерно столько, сколько называли наши эйчары. Я невольно недоплачивал ей целый год, потому что данные, которые я сумел добыть, не отображали истинного положения дел на рынке.

Поиск информации по зарплатам для себя и команды не просто отнимает много времени и сил. Зачастую приходится задействовать деловые контакты и задавать людям неловкий (практически интимный) вопрос: «А сколько вы зарабатываете?»

Но это далеко не единственная проблема. Как быть с расходами? Такие прибавки обходятся компании очень дорого. Матиас повысил зарплату Жоао на 23%, когда тот сам об этом не просил и даже не мечтал. Рассел на второй год дал Рани прибавку на 30%. Сколько компаний могут позволить себе такую щедрость по отношению к сотрудникам? Ведь для этого, наверное, нужно получать заоблачную прибыль? Иначе такие прибавки быстро доведут фирму до банкротства.

На эти вопросы можно ответить только: да, расходы немалые. Но в целом затраты окупаются.

В долгосрочной перспективе выгоднее всего щедро вознаграждать звездную команду: платить несколько больше необходимого, повышать зарплату прежде, чем об этом попросит сотрудник, не давать ему повода задуматься о смене работы. Таким образом вы сможете привлечь и надолго удержать у себя в компании профессионалов высочайшего уровня. Вечная текучка кадров и обучение неофитов обходятся гораздо дороже.

Некоторым сотрудникам приходится существенно увеличивать зарплату в короткие сроки. Если рыночная стоимость сотрудника растет за счет приобретенных им навыков или дефицита специалистов его профиля, мы сразу же повышаем ему оклад. Ставки других сотрудников при этом могут годами оставаться неизменными, невзирая на их блестящую работу.

Единственное, чего мы стараемся избегать, — это понижения окладов при падении рыночных ставок (хотя и такой вариант возможен, если сотрудник переводится в другой регион). Это верный способ понизить концентрацию таланта. Если бы по каким-то причинам все выплаты стали нам не по карману, то пришлось бы повышать концентрацию таланта, немного сократив штат и тем самым уменьшив расходы, но не понижая отдельно взятых сотрудников.

На сбор данных по рынку вакансий уходит немало времени, но гораздо меньше, чем уйдет на поиск и обучение новых кадров, если разбегутся лучшие сотрудники, недовольные оплатой труда. Как бы тяжело это ни давалось, Рассел обязан (пусть и с помощью эйчаров) выяснить, сколько могут заплатить Рани в других компаниях. Эту обязанность нужно разделить с самой Рани. Кому знать вашу рыночную стоимость лучше, чем вам (во-первых) и вашему начальству (во-вторых)?

Тем не менее есть люди, которые наверняка знают о состоянии рынка вакансий больше, чем вы и ваши руководители. И с ними иногда стоит пообщаться.

ЕСЛИ ЗВОНЯТ РЕКРУТЕРЫ, СПРАШИВАЙ: «СКОЛЬКО?»

Давайте еще раз вспомним Леденцовую Мэри. Кто наверняка знает ее рыночную стоимость лучше, чем она сама, миссис Клаус и Санта? Конечно же, рекрутер эльфийского агентства. Ведь ему по определению нужно предлагать актуальные рыночные ставки. Если вы действительно хотите знать себе цену, поговорите с рекрутерами.

Хедхантеры часто звонят сотрудникам Netflix (а возможно, и вашим лучшим сотрудникам), пытаясь пригласить их на собеседование в другую компанию. Очевидно, у нее есть деньги и она готова платить. Что, по-вашему, нужно делать, получив такой звонок? Бежать в туалет, открывать там воду и разговаривать шепотом, чтобы никто не подслушал? Если вы не дадите сотрудникам четких указаний на этот счет, скорее всего, они именно так и поступят. И в Netflix так поступали до 2003 года, когда ввели практику открытых дискуссий о рыночном уровне зарплат.

К нам с Патти пришел производственный директор Нил Хант и сообщил, что одного из его лучших разработчиков, Джорджа, позвали в Google на большую зарплату. Нам с Патти не хотелось повышать Джорджу оклад, чтобы удержать его в компании, да и вообще казалось, что он поступил непорядочно, ведя переговоры с рекрутерами за нашей спиной. В машине, когда я вез Патти домой в Санта-Круз, она гневно фыркала:

— Незаменимых сотрудников быть не должно!

Однако вечером, поостыв, мы оба призадумались о том, сколько потеряет наша компания с уходом Джорджа. Наутро, запрыгнув ко мне в автомобиль, Патти сказала:

— Рид, ночью у меня голова встала на место. Мы с тобой дураки! На самом деле Джорджа заменить некем.

Она была права. Лишь четыре человека в мире умели составлять алгоритмы на том же уровне, и три из них уже работали в Netflix. Если дать уйти Джорджу, другие компании тут же могут нацелиться и на оставшихся двух.

Мы срочно собрали высшее руководство — включая Нила, Теда Сарандоса и Лесли Килгор — и принялись решать, что делать с Джорджем в частности и с возможной утечкой талантов вообще.

У Теда было довольно-таки категоричное мнение, основанное на предыдущем опыте работы.

В моем родном Фениксе я работал у дистрибьюторов видеокассет. Штаб-квартира компании находилась в полутора тысячах километров, в Хьюстоне. Компания предложила мне должность менеджера одного из дистрибьюторских центров в Денвере, в тысяче километров от Феникса. Предложение было для меня существенным повышением, и я согласился. Работодатели прибавили мне зарплату и даже вызвались оплачивать жилье в первые полгода, пока я не продам дом в Фениксе.

Однако за отведенное время дом продать не удалось. Мое финансовое положение оставляло желать лучшего. Нам с женой пришлось снимать убогую квартиру в Денвере, оплачивая содержание огромного пустующего дома в Фениксе. И вдруг мне позвонил рекрутер из компании Paramount. Я вступил в диалог, потому что жилищные условия всерьез начинали меня угнетать. Рекрутер предложил должность в Фениксе и с куда более высокой зарплатой. Уходить с имеющейся работы мне не хотелось, но предложение одним махом решало массу проблем.

Я пошел к начальнику и сообщил, что увольняюсь. Он сказал:

— Ну почему ты не говорил, что не можешь продать дом? Мы же тебя ценим. Давай повысим тебе зарплату, и ты останешься.

Компания стала платить мне столько же, сколько предлагал рекрутер из Paramount, и выкупила дом в Фениксе. Я подумал: «За последние шесть лет я ни разу не ответил на звонки рекрутеров, а теперь оказалось, что моя рыночная стоимость все это время росла. Мне годами недоплачивали, потому что я из соображений лояльности не заводил разговора о достойном вознаграждении».

Сперва я разозлился на администрацию. Мне очень хотелось подойти и спросить: «Если вы знали, сколько я стою, почему же не предлагали другой оклад?» Но потом я повзрослел и понял: а с чего им было мне что-то предлагать? Это моя обязанность — знать, сколько я стою, и заботиться о своей зарплате.

Закончив историю, Тед добавил:

— Джордж правильно сделал, что пошел к конкурентам и выяснил, сколько он стоит. Теперь мы тоже это знаем, и с нашей стороны было бы глупо не предложить ему рыночного максимума. Кроме того, если у Нила в команде имеются другие ребята, которыми может заинтересоваться Google, нужно поднять и им зарплаты до того же уровня. Поскольку это их актуальная рыночная стоимость.

Затем слово взяла Лесли и сообщила, что уже делает примерно то же, что предложил Тед.

Принимая в команду нового сотрудника, я всегда рекомендую прочесть книгу «Ступени: от ста тысяч до миллиона» (Rites of Passage at $100,000 to $1 Million+: Your Insider’s Lifetime Guide to Executive Job-changing and Faster Career Progress in the 21st Century), которая в 1980–1990-х годах была карманным справочником любого уважающего себя рекрутера. Там подробно рассказано, как узнать свою рыночную стоимость и как поговорить с рекрутерами, чтобы получить нужные данные.

Всем сотрудникам я говорю: «Читайте книгу, изучайте рынок, ходите на встречи с рекрутерами» — и даю им список хедхантеров, которые занимаются их специальностью. Я хочу, чтобы мои сотрудники осознанно оставались в нашей команде, а не работали здесь только потому, что больше некуда податься. Если специалист настолько хорош, чтобы работать в Netflix, значит, его с радостью возьмут и другие. Когда у человека есть выбор, он может принять грамотное решение. Работа в Netflix — это возможность, а не повинность.

Доводы Теда и Лесли меня убедили. Их соображения идеально вписывались в нашу новую стратегию — платить рыночный максимум. Мы решили, что не только повысим зарплату Джорджу, но и поручим Нилу выяснить, кто еще из его команды может получить аналогичное предложение от Google, а затем обеспечить достойную прибавку и этим специалистам. Вот что означает платить рыночный максимум.

После этого мы попросили всех сотрудников отвечать на звонки рекрутеров, а затем делиться с нами полученной информацией. Патти разработала базу данных, куда любой член команды отныне мог вписать сумму зарплаты, предложенной ему конкурентами.

Затем мы объяснили менеджерам, что не нужно дожидаться, пока сотрудник скажет, какими деньгами его прельщают конкуренты, чтобы поднять ему зарплату. Если рыночная стоимость ценного кадра возрастает, требуется соответственно повышать ему вознаграждение.

Почти в любой компании мира поход на собеседование к конкурентам рассердит, разочарует или напугает нынешнего начальника. Чем выше вас ценят, тем более мощной будет реакция, и это легко понять. Когда сотрудник с большим потенциалом решает посмотреть, что еще ему предлагают на рынке вакансий, начальник рискует потерять вложенные в него средства. Если по итогам собеседования другая работа покажется намного интересней и перспективней, он уйдет — или, по крайней мере, утратит энтузиазм. Вот почему руководители большинства компаний воспринимают общение сотрудников с рекрутерами как предательство.

В Netflix к таким переговорам относятся совершенно иначе. Вице-президент по контенту Ларри Танц вспоминает, как убедился в этом на собственном опыте. В 2017 году количество подписчиков Netflix дошло до рекордных 100 миллионов. Ларри собирался на прием в голливудском концертном зале Shrine Auditorium (в нем в разные годы вручали престижнейшие премии вроде «Оскара», «Эмми», «Грэмми»; в этот раз здесь должен был выступать актер Адам Сэндлер). Ларри уже надевал пальто, когда зазвонил телефон.

— Это оказалась рекрутер из Facebook, которая пригласила меня к ним на собеседование. Я решил, что по отношению к нынешним работодателям было бы некорректно с ней даже разговаривать, и быстро свернул разговор, пробормотав, что мне это неинтересно.

Четыре недели спустя Тед Сарандос, начальник Ларри, объявил на ежемесячном совещании: «Рынок разогревается. Скоро вам начнут звонить рекрутеры. Вами наверняка заинтересуются в Amazon, Apple и Facebook. Если вы не уверены, что сейчас вам платят рыночный максимум, отвечайте на эти звонки и выясняйте, сколько предлагают там. Если кто-то готов платить больше, чем мы, обязательно скажите об этом». Ларри очень удивился:

— Netflix — пожалуй, единственная компания в мире, где одобряют переговоры и даже собеседования с конкурентами.

Еще через несколько недель Ларри отправился в Рио, и во время поездки ему снова позвонили из Facebook.

— В тот момент я был на встрече с певицей-бразильянкой Аниттой — мы обсуждали документальный фильм о ее творчестве, который готовился к выходу на платформе Netflix. Для 200 миллионов бразильцев Анитта — все равно что Мадонна и Бейонсе в одном лице. Естественно, когда у меня завибрировал телефон, я сбросил вызов.

Но сотрудник Facebook оставил голосовое сообщение, и Ларри решил перезвонить.

— Меня пригласили на собеседование, однако не стали называть зарплату. Я ответил, что сейчас не ищу работу, но готов зайти и поговорить.

В офисе Ларри сообщил руководству, что отправляется на собеседование.

— Реакция была странной — в большинстве компаний собеседование с конкурентами считают предательством.

Ларри действительно предложили работу в Facebook и действительно на более выгодных условиях. Тед, как и обещал, поднял ему зарплату до рыночного максимума.

Теперь Ларри и сам советует подчиненным отвечать на звонки рекрутеров.

— Я не жду, что они сами ко мне придут. Если я вижу, что кто-то из команды мог бы зарабатывать больше в другом месте, я сразу даю ему прибавку.

Чтобы удержать в компании ценные кадры, лучше повышать им зарплату до того, как они получат предложение со стороны.

Разумеется, такой подход оказался выигрышным и для Ларри, который получил солидную прибавку, и для Теда, который сохранил в команде талантливого Ларри. Но все же указания Теда звучат очень рискованно. Сколько других сотрудников откликнулись на зов рекрутеров, влюбились в новую работу и покинули команду? Тед объясняет свои соображения так:

Когда рынок разогревается и рекрутеры начинают проявлять активность, сотрудникам становится любопытно. Что бы я ни говорил, кое-кто все равно захочет побегать по собеседованиям. Если я этого не разрешу, они будут общаться с конкурентами тайком, а затем уволятся, не дав мне шанса их удержать. За месяц до того как я объявил команде новые условия, мы лишились необыкновенно талантливой сотрудницы, которой просто невозможно найти равноценную замену. Она подошла ко мне уже после того, как приняла предложение другого работодателя, — я ничего не мог поделать. Когда она сказала, что была очень довольна работой в Netflix, но на новом месте зарплата выше на 40%, у меня упало сердце. Если бы я знал, что ее рыночная стоимость так изменилась, я сам поднял бы ей зарплату до нужного уровня! Вот почему я хочу, чтобы все сотрудники знали: они в любой момент могут общаться с конкурентами при условии, что сделают это не таясь и потом расскажут нам о результатах.

Теперь Тед регулярно слышит от новых сотрудников вопрос: «Вы действительно хотите, чтобы я отвечал на такие звонки? Неужели это не против правил компании?» С тех пор как Джордж пришел к Нилу и рассказал о предложении Google, ответ на этот вопрос остается неизменным: «Действовать за спиной руководства и скрывать полученную информацию — вот что против правил Netflix. Если вы открыто общаетесь с рекрутерами и приносите нам свежие данные, это идет на пользу всем».

На случай звонка рекрутеров в Netflix существует единственное правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».

ЧЕТВЕРТАЯ ТОЧКА

Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта в компании, на креативные должности лучше брать одного суперталантливого сотрудника вместо десятка рядовых. Оцените труд этого профессионала по максимально высокой рыночной ставке. Как минимум раз в год поднимайте ему зарплату, чтобы неизменно опережать конкурентов. Если вам не хватает средств, чтобы предложить звездам рыночный максимум, расстаньтесь с менее блистательными кадрами. Таким образом концентрация таланта еще повысится.

УРОКИ ГЛАВЫ 4

• Критерии, по которым большая часть компаний устанавливает зарплату сотрудникам, не всегда подходят для творческого, звездного коллектива.

• Разделите все должности в организации на технические («операционные») и творческие («креативные»). Назначьте творческим сотрудникам максимально высокую зарплату. Возможно, для этого придется нанять одного профессионала высочайшей квалификации вместо десятка ничем не примечательных работников.

• Откажитесь от выплат, привязанных к показателям. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.

• Научите сотрудников добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.

На пути к культуре свободы и ответственности

Теперь, когда концентрация таланта в вашей команде значительно возросла, вы уже почти готовы радикально повысить и степень свободы. Но сначала нужно выйти на новый уровень откровенности.

Во многих организациях большинство сотрудников, даже самых талантливых, не могут самостоятельно принимать решения, потому что не владеют принципиально важной информацией. А руководство, определяя курс, основывается именно на ней.

Когда в вашей команде подберутся сплошь сознательные, ответственные, мотивированные и дисциплинированные работники, можно будет открыть им беспрецедентно широкий доступ к корпоративной информации — делиться даже теми секретами, которые в других компаниях держат под замком.

Об этом мы поговорим в главе 5.

5. Культивируем откровенность… Рассекреть документы

После Корпуса мира, но до Pure Software, в 1989 году я был 29-летним программистом в небольшом и не слишком успешном стартапе Coherent Thought. Однажды в пятницу утром я увидел сквозь стеклянную стену переговорной все руководство компании. Двери приватной комнаты были закрыты; начальники столпились у окна. Меня поразило, как неподвижно они стояли. Недавно я видел геккона, которого вот-вот должна была схватить огромная белая цапля. От ужаса он замер на месте с поднятой ногой — именно его мне отчего-то напомнили наши менеджеры. Губы у них беспрестанно двигались, но тела застыли. Почему они хотя бы не сядут? Наблюдать за этой сценой было неприятно, я начал беспокоиться.

Следующим утром я пришел пораньше, но все руководители уже были в переговорной. Теперь они сидели вокруг стола, но каждый раз, когда кто-нибудь выходил налить кофе, я чувствовал, как из приоткрывшейся двери веет страхом. О чем они там говорят второй день? Может, у компании проблемы?

По сию пору не знаю, что это было. Может, если бы мне объяснили, что происходит, я бы впал в панику. Но тогда было очень неприятно осознавать, что от меня что-то скрывают, невзирая на мою усердную работу и лояльность. У руководства был важный секрет, которым оно не торопилось поделиться с сотрудниками.

Конечно, у каждого из нас имеются тайны. Многие хранят их как зеницу ока, думая, что тем самым защищают себя или близких. В молодости я инстинктивно старался скрыть любую проблемную, опасную или щекотливую информацию. В 1979 году, в 19 лет, я поступил в Боудин-колледж —