Читать онлайн Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера бесплатно

Хотите, чтобы сразу стало немного проще? Если мир кажется нам несовершенным, а мы не в силах его изменить, это не повод, чтобы впадать в депрессию. Может быть, стоит просто изменить к нему свое отношение?

В этой главе я расскажу о ключевых моментах, которые помогут главному бухгалтеру правильно оценить место и роль бухгалтерии в современной компании.

2.1. Что такое «несвойственные функции» бухгалтерии и что с ними делать

Основная причина не самого позитивного отношения к бухгалтерии заключается в том, что главный бухгалтер зачастую сам отстраняется от проблем компании, заявляя: «Моя задача – сдать бухгалтерскую и налоговую отчетность, а все остальное – несвойственные функции, которые бухгалтерия выполнять не должна». Управленческий учет – это уже несвойственная функция. Ведение кадрового учета – тем более.

В результате генеральный директор начинает воспринимать бухгалтерию как подразделение, нужное не для ведения бизнеса, а для чего-то другого.

Руководитель одной компании попросил главного бухгалтера подготовить отчет к собранию акционеров. Главбух возразил: «Это несвойственная функция. В мои должностные обязанности она не входит. Я этого делать не буду».

Как вы думаете, что сделал гендиректор? Правильно: в тот же день он вызвал начальника отдела кадров и дал ему распоряжение: «Иван Иванович, запиши в должностные обязанности главного бухгалтера функцию “формирование отчета для собрания акционеров”». И надо отдать должное генеральным директорам – это люди, которые привыкли решать проблемы системно, раз и навсегда, чтобы потом еще раз не возвращаться к одному и тому же вопросу. Сделав распоряжение, генеральный добавил: «Да, и чтобы в следующий раз нам не устраивать весь этот сыр-бор, допиши: “в функции главного бухгалтера также входит выполнение всех прочих распоряжений генерального директора”». Вот и всё.

Поэтому, чтобы не обострять конфликт с руководителем, нужно перейти от конфронтации к конструктивному сотрудничеству.

Говорить сегодня о том, что у бухгалтерии есть свойственные, а есть несвойственные функции, просто ссылаясь при этом на какие-то традиции или нормативные акты, невозможно. Я бы даже сказал – непрофессионально.

Генеральный директор как первое лицо компании имеет право поручить любую функцию любому подразделению или его руководителю. Это его законное право. Если он посчитает, что не менеджеры коммерческой службы, а бухгалтерия обязана заниматься истребованием документов от контрагентов, значит, она должна будет это делать.

У главного бухгалтера в данном случае тоже есть право. Я не имею в виду возможность написать заявление «по собственному желанию» – это само собой. Если главный бухгалтер не хочет увольняться из компании, но при этом считает, что генеральный ошибается, у него есть право его переубедить. Не просто сослаться на «несвойственность», а доказать, что смежное подразделение справится с этой задачей лучше бухгалтерии, используя три очень весомых для генерального директора аргумента: сроки, цена и качество.

Например, снабженцам проще договориться с поставщиками о своевременном поступлении в компанию накладных или о подписании актов об оказании услуг. Бухгалтерии же на выбивание этих документов потребуются дополнительные время и силы, а результат будет заведомо хуже. Сотрудники отдела сбыта способны быстрее, дешевле и лучше бороться с просроченной дебиторской задолженностью, так как они постоянно и тесно общаются с менеджерами компаний-должников.

Иногда целесообразно разбить одну большую функцию на ряд подфункций и распределить их между несколькими службами.

Например, в рамках контроля дебиторской задолженности закрепить за бухгалтерией обязанность регулярно (скажем, раз в две недели) предоставлять другим подразделениям информацию о ее величине в разрезе контрагентов, договоров и сроков возникновения. А за другими подразделениями, в свою очередь, закрепить ответственность за своевременную оплату отгруженной продукции и оперативное поступление документов по закрытию авансов, выплаченных поставщикам.

Иными словами, бухгалтерия – это не что иное, как одна из бизнес-единиц компании. Такая же, как отделы снабжения, сбыта, производственный и любой другой. И главный бухгалтер – это, по сути, один из заместителей генерального директора, которому первое лицо компании делегирует определенный набор функций. А от чего зависит набор функций, который гендиректор поручит главбуху?

Скорее не от чего, а от кого, ведь в данном случае все субъективно. Ситуация зависит прежде всего от самого генерального директора, его представлений о том, как лучше распределить функции между своими заместителями, и в том числе, безусловно, от личности главного бухгалтера.

Например, генеральный решил: «Я не буду поручать руководителю отдела снабжения истребование документов от контрагентов. Это бесполезно. Он всю работу завалит. Пусть лучше в бане с поставщиками парится, налаживает отношения и при этом обеспечивает ритмичные поставки, скидки на них, качество материалов, но требовать, чтобы он вовремя и правильно собирал документы, невозможно. Это не тот человек. А вот главбух – как раз тот, кто все сделает замечательно».

Что еще нужно сделать главному бухгалтеру сразу после того, как генеральный директор решил возложить на бухгалтерию новую функцию? Обязательно подробно обсудить с руководителем, что именно он имеет в виду, какие результаты ожидает получить.

Возможно, не все так страшно, как кажется на первый взгляд.

Например, если директор поручает бухгалтерии вести управленческий учет, не нужно сразу расстраиваться и пытаться придумать, как избежать огромной дополнительной нагрузки. Возможно, он хочет всего лишь получать ежедневные выписки с расчетных счетов, чтобы видеть, откуда пришли деньги и куда они ушли. Это не требует больших трудозатрат, поэтому отказываться, лишний раз усложняя отношения с руководителем, нет никакого смысла. Наоборот, появляется возможность улучшить взаимодействие с генеральным директором, продемонстрировать ему полезность бухгалтерии.

И совсем другое дело, если под управленческим учетом директор подразумевает отличное от бухгалтерского учета отражение основных хозяйственных операций, требующее разработки отдельной учетной политики, а также формирование большого объема дополнительной отчетности.

В этом случае главный бухгалтер должен оценить объем дополнительной работы в человеко-часах и запросить у руководителя соответствующее увеличение штата или бюджет на доработку информационной системы. Иногда, если штат бухгалтерии увеличить не получается, удается договориться с генеральным директором о снятии (или передаче в смежные подразделения) части старых функций в обмен на выполнение новых.

А в целом дополнительные функции могут оказаться даже полезными. И есть несколько веских оснований так полагать.

Во-первых, главному бухгалтеру предоставляется хорошая возможность получить опыт в новой для себя области, чтобы впоследствии оказаться более востребованным на рынке труда.

Во-вторых, можно усилить свое влияние в компании, найти общий язык со смежными отделами. Например, в функцию визирования новых договоров обязательно нужно включить проверку обоснованности размера аванса, выплачиваемого поставщикам. Бухгалтерия должна иметь возможность согласовывать его величину от нуля до, скажем, 60 %. Службы, ответственные за эти договоры, как правило, заинтересованы, чтобы размер аванса был как можно выше, об этом их просят поставщики. И чтобы получить от бухгалтерии добро на эти 60 %, они будут стараться добросовестно выполнять все ее требования. В частности, своевременно и правильно оформлять первичные документы.

И, наконец, в-третьих, стоит продемонстрировать генеральному директору реальную полезность бухгалтерии, доказать, что она не просто съедает деньги на свое содержание, а приносит вполне ощутимые результаты. Тогда главному бухгалтеру будет намного проще решать проблемы, связанные с низкой оплатой труда или недостаточной численностью сотрудников.

Одна из функций, которую каждому главбуху стоит взять на себя, – оптимизация налогообложения. В любых, даже очень небольших, компаниях всегда найдется способ снизить налоговые выплаты. Главный бухгалтер лучше всех знает, как этого добиться: часто достаточно лишь немного переформулировать предмет договора или условия взаиморасчетов. А генеральный директор наверняка это оценит.

В заключение хочу еще раз призвать главных бухгалтеров перейти от постоянной борьбы с дополнительными функциями к активному взаимодействию с генеральным директором, чтобы создать одно из самых полезных и эффективных подразделений в компании.

Очень важно сформировать у руководителя устойчивое мнение, что главное – это не продажи и не выручка. Главное – это финансовый результат. Можно добиться отличных поступлений на расчетный счет и при этом тут же заморозить все деньги в авансах поставщикам, в расчетах с бюджетом и т. д. И именно бухгалтерия стоит на страже того, чтобы этого не произошло и чтобы оборотные средства компании использовались максимально эффективно.

Подробнее об этом мы обязательно поговорим в следующих главах.

2.2. Приоритет «хорошего человека» перед должностью или организационной структурой

В каждой конкретной компании набор функций, которые генеральный директор делегирует главному бухгалтеру, может быть различным. Какого именно главбуха смог найти гендиректор, такие функции он ему и передаст.

Приведу пример. Генеральный директор Иванов принимает на работу главного бухгалтера Петрову: «В вашем резюме написано, что на прошлой работе вы вели еще и кадровый учет. Отлично, у меня вы тоже будете это делать». Петрова проработала в компании три года и решила уволиться. Взамен гендиректор находит Сидорову и понимает: всем она хороша, но кадровый учет не потянет. Ее главный козырь – налоговая оптимизация. Замечательно! Не нужно будет платить дорогостоящим аудиторам. А для ведения кадрового учета придется нанять профессионального кадровика, ввести в организационную структуру новое подразделение – кадровый отдел – и из бухгалтерии эту функцию убрать.

Иными словами, если увольняется какой-то сотрудник с определенными навыками, опытом и качествами, в компании могут измениться как перечень функций подразделения, так и организационная структура.

С другой стороны, несколько лет назад в России появилась мода на названия должностей. И чем оно замысловатее, тем лучше. «Ну как так? Я и десять лет назад была главным бухгалтером, и сейчас главный бухгалтер, и еще десять лет буду главным бухгалтером. Неинтересно, хочется чего-то новенького». В связи со своей деятельностью я часто бываю в разных организациях. Каких только табличек не встретишь на кабинетах главных бухгалтеров: «Директор департамента учета и отчетности», «Начальник управления учета и налогообложения», «Директор финансового бэк-офиса»… Хотя каждый из них, по сути, как был главным бухгалтером, так им и остался.

В одной достаточно крупной компании имелся заместитель генерального директора по основным фондам. Да-да, вот такая неожиданная должность. К сожалению, этот человек внезапно умер – сердце не выдержало. Табличка еще некоторое время повисела на двери кабинета, потом ее сняли, кабинет отдали другому руководителю, а должность из организационной структуры убрали.

Я рассказываю об этом, чтобы подчеркнуть: название должности и оргструктура – вторичны. Главное – это так называемый хороший человек, которого удалось найти на рынке труда и под которого зачастую вводится новая должность или даже целое подразделение.

Сказанное выше касается и подчиненности главного бухгалтера, которая тоже может быть различна. Как правило, главбух подчиняется напрямую гендиректору. Никого не удивляет, если главбух подчиняется финансовому директору. А в одной компании, с которой мне довелось работать, главбух подчинялся первому заместителю гендиректора, который одновременно занимал должность коммерческого директора. Удивительно? На первый взгляд – да. Но когда понимаешь, что главное – это конкретные люди, которые в данный момент времени собрались в данной компании, к формальным вопросам подчиненности начинаешь относиться совсем по-другому.

«Чем вы занимались сегодня все утро?» – спрашивает генеральный директор, заходя в кабинет к главному бухгалтеру. «Читала изменения в законодательстве», – уверенно отвечает она. «Понятно, а полезного ничего не получилось сделать?» – задает генеральный второй вопрос. Главный бухгалтер в недоумении молчит, не зная, что ответить, а директор, расстроившись, выходит из кабинета…

Кто прав в данной ситуации? Безусловно, генеральный директор. Он ежемесячно выплачивает своим сотрудникам заработную плату и поэтому вправе понимать, что делает это не зря. А если не понимает – это не его вина, ведь спасение утопающих, как известно, дело рук самих утопающих.

Самое интересное, что на самом деле бухгалтерия выполняет в компании очень важную роль. А вот правильно продемонстрировать результаты своей работы зачастую не умеет.

Бесполезно говорить о выстраивании взаимоотношений с руководителем или со смежными подразделениями, о мотивации сотрудников, об устранении авралов и связанных с ними стрессов – нельзя говорить ни о чем, пока мы не разберемся, что, собственно, делаем, или, другими словами, какие продукты производим, приходя каждый день на работу.

При этом прежде всего надо вспомнить о трех неотъемлемых свойствах любого продукта, в том числе и бухгалтерского. К ним относятся:

• измеримость (законченность);

• наличие заказчика;

• уровень качества, согласованный с заказчиком.

Рассмотрим каждое из них подробнее.

3.1. Первое свойство продукта – измеримость

Услышав о чтении изменений законодательства, генеральный директор не увидел главного – результата. Казалось бы, что тут непонятного: чтобы работать с налогами, отчетностью, нужно постоянно быть в курсе этих изменений. Но директор не понимает, что значит «работать с налогами». «Правильно рассчитывать, оптимизировать», – может ответить главный бухгалтер. Но где же все-таки результат? Вот если бы главный бухгалтер после прочтения предложил генеральному конкретные схемы оптимизации налогообложения, которые позволят сократить налоговые выплаты на конкретные суммы, тогда и результат виден, и оплачивать время на его достижение не жалко.

Любой продукт должен быть измерим, а значит, закончен. Нужно полностью отказаться от несовершенной формы глагола «делать» и перейти к совершенной – «сделать».

Неправильно говорить «я рассчитывала налоги и готовила декларацию», правильно – «я рассчитала налоги и подготовила декларацию». Неверно – «я решала личную проблему бухгалтера по основным средствам», нужно – «я решила личную проблему бухгалтера по основным средствам». Неправильно – «я договаривалась с налоговой инспекцией», правильно – «я договорилась с налоговой инспекцией» и т. д.

Со временем навык говорить в формате законченных дел должен быть доведен до автоматизма.

Чтобы понять генерального директора, нужно просто попытаться поставить себя на его место. Представьте, что в вашей квартире идет ремонт и вы ежедневно оцениваете результаты работы мастеров. И однажды обнаруживаете, что ничего не сделано. При этом мастера еще и доплату просят. Они очень устали, так как целый день ходили по рынку и выбирали плитку на кухню: чтобы и качественная была, и по цене оптимальная. «Нашли?» – интересуетесь вы. – «Нет», отвечают. – «Тогда за что платить? Вот купите такую, которая мне понравится, тогда и заплачу за эту работу».

Все правильно – оплачивается результат, а не процесс. Вот когда мастера плитку найдут, а друзья, увидев ее, скажут вам: «О, какая красивая и дешевая! А мы практически за такую же в два раза дороже заплатили!», тогда вы заплатите не только за дни, потраченные на поиск плитки. Вы еще и премию рабочим выплатите, сказав: «Молодцы ребята, от души постарались!»

Точно так же и генеральный директор. Чем больше отдачи он будет видеть от действий главного бухгалтера, тем меньше, с одной стороны, он будет интересоваться, куда уходит его время, и тем больше, с другой стороны, будет готов вознаградить его за такую работу.

Бывают бухгалтеры, которые говорят своему руководителю: «Ну как же вы не понимаете, дорогой генеральный директор, что недостаточно просто просматривать КонсультантПлюс, нужно тратить много времени на изучение информации, содержащейся в справочно-правовой системе». «Ну вот не понимаю я, – отвечает директор. – Что значит “много времени”? Сколько? Почему вы утверждаете, что надо три часа? А может, пять? Почему вы говорите, что надо десять документов прочитать? А может, пятьдесят?» Заказчик не видит готового продукта, причем адекватного по стоимости. А за то, чего генеральный директор не понимает, он платить не намерен. Лишь когда он убедится, что в результате постоянного изучения главбухом изменений в законодательстве налоги снижаются, выигран ряд судебных споров с налоговой инспекцией или после проверок она уходит ни с чем, он сам придет в бухгалтерию и скажет ее руководителю: «Что-то давно я тебе зарплату не повышал».

Награда найдет своего героя, но немного позже – когда появится реальная отдача от вашей работы. Сколько времени изучать законодательство, штудируя КонсультантПлюс, – вам решать. Главное – должен быть результат.

А когда будет результат, будет и поощрение.

Пока же ситуация, к сожалению, прямо противоположная.

На одном из выездных семинаров (кажется, в Самаре) главный бухгалтер крупной компании рассказала печальную историю. Их генеральный директор подписал приказ о премировании подразделений по итогам работы компании за год. Все подразделения получили хорошие бонусы, кроме, как вы уже, наверное, догадались, бухгалтерии. Главный бухгалтер получил премию в размере 7000 рублей (и это по итогам года!), а рядовые сотрудники – всего по 300! В итоге, обидевшись, женщина вовсе отказалась от такого вознаграждения.

А теперь честно признайтесь самим себе – кто виноват в этой ситуации: прижимистый генеральный директор или сама главный бухгалтер, которая не смогла правильно продемонстрировать результаты работы подразделения?

Повторюсь, объективно результаты работы бухгалтерии есть (их не может не быть, если компания до сих пор не разорилась). Печально то, что генеральный директор их не чувствует. И хотим мы этого или нет, но он имеет на это полное право. Таковы законы бизнеса, или, скорее, самой природы, которые мы не в силах изменить. Поэтому наша прямая задача – показывать результаты своей деятельности при каждом удобном случае: на совещаниях, оперативках и т. д. И не стоит ждать, пока генеральный спросит, чем вы занимались все это время. Берите инициативу в свои руки.

Прошу понять меня правильно – я рассказываю о нормальных генеральных директорах. А в жизни, безусловно, встречаются всякие. Моя задача – рассказать вам, как правильно выстраивать отношения с адекватными людьми. Перевоспитывать неадекватных – бесполезная трата сил, нервов и времени. Если вы уверены, что генеральный директор все видит и понимает, но при этом все равно не платит, то это уже совсем другая история.

В этом случае я хочу вас спросить, а надо ли оставаться в этой компании? Бывают разные обстоятельства: главному бухгалтеру нравится коллектив – жалко бросать, или до дома – 10 минут пешком, или муж трудится в этой же компании и т. д. И главбух не увольняется, несмотря на все личностные недостатки генерального директора. Тогда нужно просто смириться с этим минусом, так как плюсы – весомее.

Но я все же советую вам дочитать эту книгу до конца, чтобы попробовать правильно выстроить взаимоотношения с руководителем. Может быть, его неадекватность вам только кажется?

3.2. Второе свойство продукта – наличие заказчика

Это тоже очень важное свойство. Ведь иногда бухгалтерия делает работу, которая при более пристальном рассмотрении никому, кроме нее, не нужна.

Например, главный бухгалтер ездит в налоговую инспекцию, лично общается с инспекторами, стремясь выстроить отношения, дарит им подарки. Но однажды генеральный спрашивает его: «А где вы были сегодня весь день?» «Я ездила в налоговую инспекцию, с отчетностью», – отвечает главбух. Генеральный не понимает: «А кто вас просил ехать туда лично? Почему мы не можем отправить отчет по почте или через интернет? Или, на крайний случай, послать курьера?» Главный бухгалтер оправдывается: «Но ведь надо же поддерживать личные контакты! Зато у нас все хорошо, нас любят и уважают». Однако руководитель недоволен: «А кто вас просил выстраивать отношения? Разве нам есть что скрывать? Мы чего-то боимся? Пусть приходят с проверками, смотрят. У нас все прозрачно, налоги платим, зарплаты хорошие, белые. Зачем нам тратить время и баловать налоговых инспекторов своим присутствием? Или я чего-то не знаю и у нас в бухгалтерии действительно что-то не так?»

Очень часто главные бухгалтеры действуют от чистого сердца и ждут, что их похвалят, а получается наоборот. Чтобы этого не происходило, нужно сначала согласовывать свои действия с заказчиком. Если вы считаете, что ездить в налоговую действительно полезно, надо сначала убедить в этом генерального директора, то есть того, кто платит вам деньги. В противном случае обижаться на непонимание бессмысленно. Поставьте себя на его место: если ваш сотрудник занимается работой, которую вы считаете бесполезной и ему не поручали, будете ли вы ему благодарны?

Можно, конечно угадать желания заказчика. Например, взять на себя работу с просроченной дебиторской задолженностью и наладить этот процесс. Генеральный директор увидит результаты и будет поражен ими: как здорово все получилось! Он ведь и сам давно хотел навести здесь порядок, да не знал, кому это поручить. Но это риск. Нужно быть готовым к тому, что инициатива окажется наказуемой.

Другой пример – истребование документов от отдела снабжения. Мы их теребим, звоним: «Где документы?» Гендиректор говорит: «Кто вас просил этим заниматься? Я не готов платить за это! Те документы, которые к вам поступают своевременно, принимайте к учету в этом месяце. Принесли в следующем месяце – принимайте в следующем. И не отвлекайте людей от работы!» Пока генеральный не поймет, зачем ему это нужно, он будет недоволен.

Я хорошо понимаю главных бухгалтеров. Это очень ответственные и неравнодушные люди. Но, к сожалению, часто эта ответственность неправильно расходуется. Не нужно никому навязывать свои действия и решения – неблагодарное это дело.

Лучше подойти к генеральному директору и объяснить: есть проблема с документами, которые снабженцы не приносят вам своевременно, в таком-то объеме на такую-то сумму. Из-за этого компания теряет, допустим, 270 тыс. рублей оборотных средств в виде НДС, которые замораживаются в расчетах с бюджетом из месяца в месяц. Если он подтвердит, что такие потери недопустимы, то вы можете смело браться за эту работу. Но может быть и другая реакция: «Да ладно, что нам эти 270 тысяч? У нас оборот 100 миллионов в месяц, а вы тут со своими копейками!» Вы выполнили свой долг, предупредили, обозначили проблему, а решать, важно это или нет, право генерального директора.

Участница одного из семинаров рассказала историю про своего генерального директора. И она вовсе не уникальна. Дело в том, что ее директор – иностранец. Сейчас очень многие зарубежные компании открывают в России свои представительства, да и крупные российские организации любят выписывать топ-менеджеров из заграницы. Так вот, этот директор не понимает, зачем вообще нужна первичка. В его стране нет такого понятия, как «первичный документ», особенно распечатанный и надлежащим образом оформленный. «И что мне с ним делать?» – спросила главный бухгалтер. Да то же самое: объяснять последствия, и обязательно на цифрах. Генеральные директора никакого другого языка, кроме языка цифр, не понимают. Им следует объяснить: мы можем не собирать первичные документы поставщиков, но это приведет к нежелательным последствиям. Либо мы будем переплачивать в бюджет НДС и налог на прибыль в размере 20 млн рублей ежемесячно, либо нарушать законодательство, уменьшая НДС к уплате и налогооблагаемую прибыль без оправдательных документов. Это влечет за собой риск попасть под административное или даже уголовное преследование (в зависимости от масштабов нарушений). Подсчитайте размер штрафа, который начислит налоговая инспекция, и пусть генеральный думает и принимает решение: нужно после ваших комментариев начать активно и качественно собирать «первичку» и тормошить ответственный за нее отдел снабжения или нет.

Приведу еще пример. Хорошо, когда на семинар из одной компании приходят и главный бухгалтер, и генеральный директор – можно попробовать сразу снять все проблемы недопонимания друг друга. В одной из таких компаний обязанность истребования неправильно оформленных документов у поставщиков возложена не на снабженцев, а на бухгалтерию. Я объяснил директору, что он вправе возложить обязанность на то подразделение, на которое считает нужным, но при этом попросил объяснить мотивы его решения. Он ответил: «Для чего нужны документы? Чтобы формировать бухгалтерскую отчетность. Отчетность нужна бухгалтерии – вот пусть она и делает». Я тут же задал вопрос его главбуху: «Вам отчетность нужна?» Она ответила: «Нет». Гендиректор удивился, как же так? Но через некоторое время он понял, что отчетность действительно нужна не бухгалтерии, а компании в целом, а значит, ему как руководителю. Увы, иногда генеральные директора не понимают, казалось бы, элементарных вещей. И не нужно ждать, пока они сами заметят проблему и разберутся, что к чему. Надо подходить, показывать, рассказывать и договариваться о том, кто, что и зачем будет выполнять.

Для любой деятельности бухгалтерии обязательно должен быть заказчик, который понимает, за что платит деньги. Если вы считаете ту или иную работу важной, надо либо убедить в этом генерального директора, либо начать поиски нового, более понятливого руководителя. Можно этого и не делать, но тогда не стоит удивляться маленькой зарплате, отсутствию премий и строжайшему запрету на прием в бухгалтерию дополнительных сотрудников.

3.3. Третье свойство продукта – уровень качества

И, наконец, третье неотъемлемое свойство, которое дополняет и развивает два предыдущих, – у каждого продукта должен быть определенный уровень качества. Это свойство, возможно, даже важнее, чем законченность (измеримость) и наличие заказчика. Сейчас расскажу почему.

На семинарах я всегда обращаю внимание участников на стол, у которого стою. Если присмотреться к нему внимательнее – найдется много изъянов: столешница не совсем ровная, с потертостями, ножки немного пошатываются. Но мне и не нужен идеальный стол. Стоит, не падает – все нормально, можно пользоваться. Уровень его качества меня в принципе удовлетворяет.

Почему я не требую лучшего? Потому что знаю: за более качественный стол надо платить существенно больше. Одно дело – сколотить за пару часов несколько досок и брусков – и все, стол готов. А можно еще три дня потратить на выравнивание ножек, шлифовку столешницы, покрытие не одним, а тремя слоями лака. Или купить итальянскую мебель. Качество – высший класс! Но зачем? Мне ведь нужен стол, чтобы на нем писать, а не на выставках показывать. И поэтому стол, произведенный на подмосковной фабрике, меня вполне устраивает. И особенно нравится его цена, которая в пять раз ниже, чем у его итальянского собрата, сделанного из той же породы дерева.

При этом я знаю, что идеально ровных столов не бывает, как не бывает, например, идеально убранных помещений. Даже в святая святых роддомов – родильной палате – бактерии не уничтожаются полностью. И это несмотря на самую тщательную обработку! Пара-тройка обязательно остается где-нибудь в углу, под потолком. Скажу больше, идеального вообще ничего не бывает. Даже в Парижской палате мер и весов эталон килограмма имеет определенную погрешность.

А самое главное, что идеальное никому и не нужно.

Как это касается бухгалтерии, спросите вы? Бухгалтерии это касается самым непосредственным образом. Возьмите налоговую отчетность. Можете ли вы положа руку на сердце назвать хотя бы один квартал из вашей многолетней практики, в котором налоговая отчетность была идеальной? И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, чем разнообразнее ее деятельность, тем отчетность все дальше и дальше отходит от идеала.

При этом главные бухгалтеры, как правило, люди не просто ответственные, а суперответственные. За это качество я их одновременно и очень уважаю, и постоянно ругаю. Ругаю, потому что зачастую они уж слишком неправильно понимают эту ответственность.

Где-то недавно я увидел фразу, которая мне очень понравилась, – «параноидальный перфекционизм». Бухгалтер постоянно стремится делать все лучше и еще лучше, и если бы не было жестких сроков, ни одна декларация так и не была бы сдана под предлогом того, что «нужно в ней еще кое-что подправить…»

Есть хороший старый анекдот про бухгалтерию: если актив с пассивом не сходятся, то либо в активе, либо в пассиве есть ошибка. А если сходятся, то ошибок как минимум две.

А еще есть отличный российский фильм – «ДМБ» (про армейские будни), а в нем – очень философский эпизод. Стоят два солдата летом на краю большого поля, и один другого спрашивает: «Видишь суслика?» – «Нет». – «А он там есть…» Вот так и мы: можем не видеть ошибки в отчетности, но, скорее всего, они там есть. И чем крупнее компания, чем больше оборотов, документов, проводок, тем выше вероятность, что этот «суслик» останется, сколько бы мы его там ни искали.

Вот два примера на эту тему. Первый называется «Найти всё до копейки!» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 . «Найти всё до копейки»

Возьмем всем известные шестой журнал-ордер и книгу покупок. Суммы по столбцу, в котором показан НДС к зачету, и там и там должны сходиться. Иначе где-то что-то проведено неправильно. Допустим, в информационной системе в течение месяца все сваливалось своим чередом в шестой журнал-ордер и книгу покупок из разных журналов-ордеров, ведомостей, участков и т. д. 16-го числа следующего месяца мы запускаем на формирование эти два отчета и видим, что у нас невязка составляет около 4,12 миллиона рублей. Огромная сумма, начинаем разбираться. Бухгалтер по расчетам с поставщиками за сутки нашел почти всю сумму, так как он знает, где основную сумму искать. Из месяца в месяц один крупный поставщик тянет с документами до последнего. Вот и сейчас не представил один счет-фактуру на 2,5 миллиона. То же самое у нескольких поставщиков помельче. Таким образом, основную сумму несовпадения мы находим очень быстро. К 17-му числу невязка у нас, допустим, остается всего немногим более 11 000 рублей, но что происходит дальше? Правильно, мы продолжаем искать эти 11 тысяч! У нас же есть еще целых три дня! Бухгалтер по расчетам с поставщиками работает сам, напрягает других бухгалтеров со смежных участков, главный бухгалтер переживает и постоянно интересуется, как дела. Три отчетных дня пролетают быстро, и наступает срок сдачи отчетности, заветное 20-е число. Нашли ли мы эту невязку? Кое-что – да, но часть все равно осталась, примерно 7,5 тысячи рублей. Что в этом случае делают бухгалтеры? Самый распространенный способ – оформить в информационной системе какой-нибудь виртуальный документ на эту сумму, чтобы все сошлось копейка в копейку, и можно было распечатать красивую отчетность.

Как вы думаете, если бы генеральный директор узнал, чем занимается его бухгалтерия в период с 17-го по 20-е число, что бы он сказал? Он бы просто ужаснулся. Каков результат нашей работы? Найденный НДС в размере 11 – 7,5 = 3,5 тысячи рублей. А зарплата одного только бухгалтера по расчетам с поставщиками за эти четыре дня выше, чем эта сумма! Если же прибавить сюда рабочее время других бухгалтеров (включая главного), потраченное на решение этой проблемы, то получается совсем безрадостная картина.

Другой пример из этой же серии – «Выбить все документы!» Например, один из наших поставщиков неправильно оформил счет-фактуру. Что-то не так: печать нечеткая, факсимиле вместо подписи и т. д. Документ на сумму 1180 рублей, в том числе НДС 180 рублей. Бухгалтер с окладом 25 тысяч в месяц начинает выбивать правильно оформленный счет-фактуру. На это уходит минимум три часа. Снова начинаем считать. На языке цифр это 426 рублей из зарплаты бухгалтера. То есть он спас 180 рублей, а потратил 426.

Вопрос от гендиректора: «Чем занималась сегодня бухгалтерия?» Ответ: «Мы спасали НДС». «Какой?» – «180 рублей». – «Замечательно. Я плачу 25 тысяч, а они мне 180 рублей спасают…» При этом вероятность проверки этого периода со стороны налоговой – 50 на 50. Вероятность того, что эту ошибку найдут и признают ошибкой, еще меньше – 10 %. Таким образом, итоговая вероятность, что эта ошибка выйдет нам боком, всего 5 %. А убыток в 426 рублей – вполне реальный, стопроцентный.

Уважения от генерального директора при такой работе ждать не приходится. И в данном случае его мнение, что бухгалтерия – это затратное подразделение, абсолютно верное: занимается копейками, а тратит тысячи.

Теперь вы понимаете, почему ваши просьбы об увеличении зарплаты остаются без удовлетворения?

Есть замечательный и очень известный принцип – 80/20. Его еще называют правилом Парето. Одна из его формулировок гласит, что 80 % результата достигается путем приложения всего 20 % трудозатрат. А чтобы добиться оставшихся 20 % результата, придется приложить оставшиеся 80 % трудозатрат (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Правило Парето для бухгалтерии (график роста трудозатрат в зависимости от роста качества)

То есть каждый процент улучшения качества (начиная с 81-го и по 100-й) дается нам очень непросто и дорого. При этом существенного улучшения не ощущается. Заказчику просто не нужно избыточное качество продуктов, особенно если за него требуется существенно больше платить.

Кроме того, каждый более-менее опытный генеральный директор знает, что рано или поздно налоговая инспекция придет с проверкой. И придет не просто, а со словами: «Знаете, у нас есть план по доначислению налогов и штрафов в бюджет. Может быть, не будем друг друга долго мучить? Покажите нам сами, где что у вас “плохо лежит”, мы напишем акт, вы заплатите такой-то штраф и мирно разойдемся». Все равно придут и попросят заплатить. И тогда тем более будет жалко времени, потраченного на поиск «копеек».

Что нужно делать в данном случае? Не стоит пытаться найти всё до копейки или выбить все документы. Лучше обязательно заранее договориться с генеральным директором об уровне качества любого продукта, будь то подготовка налоговой отчетности или работа с поставщиками.

Когда посмотришь на правило Парето, начинаешь понимать, насколько важно определение уровня качества продуктов. В подавляющем большинстве случаев директоров вполне удовлетворяет 80 %-ное качество результата. Им не нужен перфекционизм, а нужно, чтобы все было примерно правильно. В приведенном выше примере «Найти всё до копейки!» из 7 миллионов невязка в 11 тысяч рублей является абсолютно приемлемой, и на этом работу по поиску ошибок нужно было прекратить. Таким образом экономится огромное количество времени и сил. Плюс-минус 11 тысяч, но зато книгу покупок мы сделаем за 20 % времени и сэкономим оставшиеся 80 % на более важные с точки зрения заказчика дела. Даже если потом придется заплатить доначисленные налоги за найденные ошибки, с точки зрения генерального директора это выгоднее, чем выкинутая на ветер заработная плата.

По остальным налогам тоже следует договориться, сколько генеральный директор считает возможным платить. Например, по его мнению, налога на прибыль мы можем платить не более 200 тысяч рублей в месяц. Вы получаете руководство к действию, формируете отчетность. Если при первой верстке выходит меньше – замечательно! Можно на этом остановиться и нести декларацию на подпись. Не стоит дальше оптимизировать – этого все равно никто не оценит. Если сумма больше, то надо разбираться, где удастся снизить налог легальными способами. Не буду говорить какими, вы их и сами лучше меня знаете.

Может быть и другой вариант. В одной очень крупной компании существует правило: «Ни копейки врагу», то есть ни с кем никаких договоренностей мы заключать не будем. Пусть ищут ошибки, доказывают, обращаются в суд. Мы тоже будем доказывать, оспаривать в суде, бороться до конца. Иными словами, генеральный директор этой компании осознанно говорит своим бухгалтерам: «Отчетность – стопроцентная». Он готов переплачивать бухгалтерии, содержать дорогостоящих аудиторов и юристов. Почему? А просто чтобы не создавать прецедент. Холдинг крупный, у всех на виду. «Сейчас мы договоримся на 30 миллионов рублей доначисленных налогов, а в следующем квартале они запросят уже 100 миллионов. А потом 500. Как проще выполнить план – проверить одну крупную компанию или 100 небольших? Поэтому все должно быть четко», – таков вердикт генерального.

Такая позиция тоже имеет право на существование, но в любом случае она должна исходить от заказчика (директора), а не от главного бухгалтера, который сначала ставит задачу сам себе, а потом удивляется, почему его работу не ценят.

Очень важно обговорить с заказчиком уровень качества. Одно дело – составить отчетность с точностью «плюс-минус миллион», другое дело – с точностью до копейки. И в том и в другом случае продукт один и тот же – налоговая отчетность. Но трудоемкость изготовления отличается на порядок. И оплата тоже должна быть разной. Если мы хотим получать зарплату в соответствии со своими трудозатратами, нужно очень четко понимать, продукты какого уровня качества ждет от нас генеральный директор.

3.4. Текущие и инвестиционные продукты бухгалтерии

От общих свойств пора переходить к тому, какие именно продукты производит бухгалтерия в процессе своей деятельности.

Продукты бухгалтерии делятся, с одной стороны, на внешние и внутренние, а с другой – на текущие и инвестиционные.

Внешние продукты главный бухгалтер выдает генеральному директору (например, отчетность), а внутренние распределяет по своим сотрудникам (например, бухгалтерские проводки).

Текущие – те, которые мы делаем изо дня в день, из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год. Это стандартные, повторяющиеся с определенной периодичностью продукты (например, обработка документов поставщиков).

К инвестиционным относятся продукты, изготовление которых способствует повышению эффективности текущей работы бухгалтерии. Например, написание инструкций на рабочие места, создание технического задания на доработку информационной системы (например, настройку автоматизированного формирования отчетности), отслеживание изменений в законодательстве, совершенствование бизнес-процессов и документооборота, создание типовых документов (например, договоров) и т. д.

И за те и за другие платит генеральный директор (то есть заказчик). За текущие продукты он готов платить, потому что это нужно для нормального функционирования компании, а за инвестиционные – в надежде, что в результате их изготовления в будущем придется меньше платить за текущие.

При этом независимо от того, текущий это продукт или инвестиционный, он должен быть измеримым, то есть иметь единицу измерения.

Какие еще примеры текущих продуктов можно привести?

Это, например, проводки бухгалтерского, налогового, управленческого учета, выполняемые вручную. Мне часто не верят, считая, что нигде такого уже нет. Есть информационная система, в которую вносится документ, а на его основании автоматически делается проводка. Да, в большинстве компаний так оно и есть. Но выполняя проекты по построению эффективных бухгалтерий, я много езжу по стране и до сих пор встречаю случаи ведения основных средств в MS Excel. В одной крупной компании главный бухгалтер, у которой в подчинении было 17 сотрудников, никому не доверяла проводки по 90-м счетам. И собственноручно выводила их в бумажном гроссбухе.

Так что если этот продукт существует, его нужно учитывать. Ручные проводки считаются по количеству штук за определенный период.

Другой пример – внесение документов в информационную систему. Здесь единица измерения не так однозначна, как у проводок. Подсчет может вестись либо по количеству документов, либо строк или ячеек. Почему так получается? Потому что документ документу – рознь.

Если взять платежное поручение, то количество ячеек для заполнения в каждой платежке одинаково. А в накладной, где есть стандартная шапка и табличная часть, число строк бывает различным. Накладная может быть с одной строчкой, а может и с двадцатью. Разный уровень трудоемкости. В одной компании я видел накладную на шести страницах. И если мы знаем, что вчера бухгалтер ввел 25 платежек, а сегодня – 50, то можно с полной уверенностью утверждать: сегодня он выполнил в два раза больший объем работы, чем вчера. По накладным же мы такого сказать не можем. Вчера он вбил 10, а сегодня – 20 накладных. Но это вовсе не значит, что сегодня он работал больше. Может, вчера одна из накладных занимала шесть страниц, а сегодня все 20 были очень простыми. Поэтому продукт «Ввод накладных» нужно разбить на два: «Ввод шапки накладной» и «Ввод табличной части накладной».

Иногда мне говорят: посчитать количество документов – еще куда ни шло. Но детализировать дальше, до уровня строк и ячеек, – слишком тяжело. Что я могу на это ответить? Если мы хотим оценить работу бухгалтера точно, а не «плюс-минус километр», разбивать придется. Иначе мы просто не получим реальную трудоемкость. С другой стороны, во многих компаниях существуют работающие информационные системы, которые по большому счету построены на одних и тех же принципах. Каждая из них формирует свою базу данных, где фиксируется в том числе и информация о документах, строках и ячейках. И если программист в вашей компании толковый и не ленивый, он сделает вам такой отчет за один день, а то и быстрее.

К текущим продуктам относится также заполнение отчетных форм, если оно производится вручную. Измеряется отчетность в штуках или комплектах.

Истребование документов у контрагентов – еще один текущий продукт – измеряется в квалифицированных действиях, то есть в количестве операций. Например, учитывается, сколько звонков контрагентам делает бухгалтер за месяц. Думаю, вы согласитесь, что любой главный бухгалтер знает, сколько у него проблемных контрагентов и то, сколько времени потребуется для работы с каждым из них. Главное здесь – не доводить расчеты до абсурда. Для таких продуктов важен порядок цифр, поэтому не стоит тратить огромное количество времени на учет с точностью до минуты.

Следующий пример текущего продукта – пополнение архива. Его надо разбить на более мелкие продукты, так как все документы следует сначала разложить по пачкам, затем переплести и, наконец, отнести в архив.

По пачкам бухгалтер раскладывает документы, как правило, в процессе их текущей обработки, поэтому время на эту процедуру включается в продукт «Ввод документов в информационную систему». Раз в неделю (или раз в месяц – в зависимости от объема документооборота) бухгалтер берет в руки свой самый любимый после калькулятора инструмент – дрель – и делает дырки в пачках документов. Затем переплетает их бечевкой. Единица измерения – переплетенная пачка. Передача в архив измеряется в минутах.

Один генеральный директор мне как-то сказал: «А почему вы говорите, что нет заведомо несвойственных функций и главному бухгалтеру можно поручить всё? Может, бухгалтерам еще и грузчиками быть?» Он даже представить себе не мог, как был близок к истине! Я рассказал ему историю из жизни одного предприятия. Там сотрудницы бухгалтерии – хрупкие девушки – время от времени берут в каждую руку по перевязанной стопке пачек, спускаются пешком с четвертого этажа, выходят из здания, перебегают через оживленную дорогу, добираются до другого здания и снова без лифта – на пятый этаж, в архив. Самые настоящие грузчики.

Можно, конечно, попробовать отказаться от этой функции, но на месте главного бухгалтера я бы ее оставил. Это же отличная возможность отдохнуть, переключиться с умственного, сидячего труда на физический! Более того, я использовал бы это как мотивирующий фактор. В других компаниях бухгалтеры, чтобы поддерживать себя в хорошей физической форме, вынуждены платить за абонементы в тренажерный зал, а тут фитнес не просто бесплатный, а даже более того – оплачиваемый, так как входит в перечень согласованных с генеральным директором продуктов. Главное, чтобы нагрузка была не по 10 кг на руку, а по три-четыре. Лучше сбегать два раза, чем перенапрячь организм.

Иногда главный бухгалтер проводит много времени в приемной генерального директора в ожидании подписи. Это тоже продукт, который нужно считать. Единица измерения здесь – время, часы.

И так далее – перечень текущих продуктов очень обширен. И первое, что нужно сделать, чтобы повысить эффективность работы бухгалтерии, это составить список продуктов, которые она производит. В каждой компании он будет своим, уникальным. В него войдут как типовые продукты (например, обработка первичных документов), так и специфические (например, сбор денег на подарки сотрудникам по случаю дня рождения).

Главное здесь – не обманывать самих себя, никого не стесняться и заносить в список все, даже самые нелепые продукты. Если на их изготовление расходуется время, они должны быть учтены. А уже следующим шагом должен стать анализ этого списка.

В результате анализа все продукты распределятся по трем группам. Первая группа – те продукты, от которых вы сами готовы отказаться ввиду их бесполезности. Вторая – те, что вызывают у вас сомнения и требуют согласования с генеральным директором, и, наконец, третья – те, которые явно должны остаться в списке как основные.

Пример бесполезного продукта – поездки в банк с чековой книжкой. Одно оформление чека отнимает массу времени, а еще дорога, очередь в кассу! Вместо этого можно оформить корпоративную пластиковую карту, куда перечислять по мере необходимости через «Банк-Клиент» деньги с расчетного счета и снимать их в любом банкомате в любое время дня и ночи.

Пример продукта, в котором вы можете сомневаться, – стоит ли терять время, проводимое в приемной в ожидании генерального директора. Сомневаетесь – спросите у генерального. Он даже может и не догадываться, сколько времени вы на этом теряете. В результате он, возможно, скажет: «Ты зачем сама приходишь? Присылай заместителя». Другой вариант – договориться о фиксированном времени подписания документов. Например, по утрам с 8:00 до 8:30 – время вашего общения с генеральным директором, на которое никто другой не имеет права посягнуть. Третий вариант – оформить доверенность на подписание определенного типа документов, например на имя заместителя директора, которого застать на месте гораздо проще, и т. д.

Вполне возможно, генеральный директор скажет: «Сиди и жди, ничего страшного». То есть не исключено, что этот продукт останется таким, как есть, но по крайней мере директор перестанет удивленно спрашивать, чем занимается его главный бухгалтер и на что тратит свое время.

После того как вы согласуете с генеральным директором перечень продуктов, надо обязательно договориться с ним об уровне их качества. Без этого полного взаимопонимания не получится.

Возьмем, к примеру, контроль дебиторской задолженности. Какой критерий качества у этого продукта? Правильно, уровень этой задолженности. Чем он ниже на отчетную дату, тем выше качество вашей работы. А чем выше качество – тем выше трудоемкость. Одно дело – поддерживать уровень не выше 1 миллиона рублей при обороте 10 миллионов, другое – не выше 100 тысяч при том же обороте в 10 миллионов рублей.

Вспомним принцип Парето – трудоемкость второго варианта может оказаться на порядок выше, чем первого. По вашим расчетам, на поддержание первого уровня бухгалтеру нужно тратить в среднем два часа в день, а второго уровня – все восемь. То есть придется нанимать отдельного человека, который только этим и будет заниматься. Соответственно и расходы на содержание бухгалтерии вырастут пропорционально. Генеральный директор должен выбрать оптимальное соотношение дебиторки и расходов на бухгалтерию, определить те самые 80 % результата при 20 % трудозатрат. А главный бухгалтер должен подготовить ему для принятия решения соответствующие расчеты.

Теперь представьте, что произойдет, если этого не сделать. То есть, получив в перечень продуктов бухгалтерии функцию контроля дебиторской задолженности, не договориться об уровне качества. Главный бухгалтер окажется в состоянии постоянного стресса, так как будет стремиться свести дебиторку в ноль, что сделать практически невозможно. И стрессовое состояние главного бухгалтера будет вполне объяснимо, ведь в любой момент генеральный директор может придраться к любой цифре на 62-м счете, обвинив бухгалтерию в бездействии. Безрадостная картина, которая, к сожалению, сейчас очень распространена.

Не ждите, что генеральный директор будет по собственной инициативе разбираться в ваших проблемах. У него другие задачи – вести компанию вперед, а не оглядываться постоянно назад. Он просто физически не в состоянии замечать проблемы всех своих подчиненных. Генеральный директор может решить эти проблемы, но только после того, как вы подготовите для него аргументы на языке цифр и предложите варианты решения.

И в первую очередь это касается перечня возложенных на бухгалтерию функций, их критериев оценки и уровня качества.

Разберитесь в них, согласуйте все с руководителем, и жить (в смысле работать) станет намного проще. Не откладывайте это в долгий ящик, вы должны очень четко понимать, куда уходит ваше собственное время, а также время ваших сотрудников.

Что является самым ценным активом, которым обладает главный бухгалтер? Распространено мнение, что это коллектив бухгалтерии, который он создал. Да, хороший коллектив – это немало, но как быть, если на качественное управление своими сотрудниками у главного бухгалтера постоянно не хватает времени?

Главный бухгалтер приходит на работу, как правило, раньше официального начала рабочего дня, а уходит гораздо позже его окончания. И при этом все равно ничего не успевает! Рабочий день пролетает как одно мгновение, даже пообедать некогда. И надежда на то, что можно выйти на работу в выходные и все успеть, не оправдывается. А вместо чувства удовлетворенности накапливаются усталость и стрессы.

Поэтому самый ценный актив – это рабочее время, и от того, насколько рационально главный бухгалтер его использует, зависит не только его личная продуктивность, но и эффективность работы всей бухгалтерии.

О том, как успевать делать все, что нужно, подчинить себе время и не тратить его впустую, поговорим в этой главе.

4.1. Почему необходимо регулярно проводить инвентаризацию рабочего времени бухгалтерии и как правильно это делать

Чтобы разобраться, на производство каких продуктов расходуется время главного бухгалтера и каждого сотрудника бухгалтерии, нужно провести инвентаризацию рабочего времени. А впоследствии делать это регулярно.

Известно, что со временем любой шкаф заполняется всяким хламом настолько, что хорошие вещи уже некуда класть. Так же и время засоряется неправильными делами настолько, что на нужные дела его не остается. Что мы делаем со шкафом? Инвентаризируем раз в год, выкидываем хлам, и место освобождается. Время тоже нуждается в ежегодной инвентаризации.

Существует два подхода к такой инвентаризации: стратегический (сверху) и тактический (снизу).

Стратегический подход предназначен для руководителей (главных бухгалтеров и их заместителей), так как они мыслят системно, стратегически и могут эффективно взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета.

Для рядовых бухгалтеров существует тактический уровень: подробно и ежедневно описывать, чем они занимаются. Иначе не получится, так как, с одной стороны, они сами не могут посмотреть на себя сверху, а с другой – главный бухгалтер не имеет возможности уловить все детали и тонкости работы каждого сотрудника.

Несмотря на существенную разницу этих двух подходов, каждый из них позволяет найти огромное количество резервов времени.

«Итак, с чего же начинать инвентаризацию?» – может спросить главный бухгалтер. Лучше всего с себя. Во-первых, час его труда – самый дорогостоящий в бухгалтерии, а значит, эффект от такой работы будет выше. А во-вторых – и это даже важнее – освободив свое время от ненужных дел, главный бухгалтер получает возможность потратить его на своих сотрудников, помочь им повысить, в свою очередь, и их эффективность работы.

4.2. Взгляд сверху – инвентаризация работы главного бухгалтера

Вы, наверное, не раз вечерами ловили себя на мысли, что рабочее время постоянно стремительно пролетает. Казалось бы, только что пришли утром на работу, а уже не за горами конец рабочего дня. И самое главное, что даже вспомнить особенно нечего. Целый день какая-то суета, беготня, без дела не сидели, а удовольствия от работы нет, так как результат не чувствуется.

И что в итоге? Главный бухгалтер, чтобы уйти домой с чувством морального удовлетворения, допоздна задерживается в офисе. В 18:00, когда все сотрудники уже разошлись, он вздыхает с облегчением: «Наконец-то можно спокойно поработать». И ежедневно до 8–9 вечера разгребает накопившиеся дела. И это уже даже авралом не считается – так, обычное дело.

Как же разобраться, куда уходит наше время?

В табл. 4.1 приведен расчет годового бюджета рабочего времени главного бухгалтера. Эта таблица позволяет выделить повторяющиеся с определенной периодичностью работы и посчитать затрачиваемое на них время. Разумеется, все приведенные в ней цифры приблизительные, но такая погрешность вполне допустима, так как это взгляд сверху. В данном случае нам нужна не точность до минуты, а понимание ситуации в целом.

Таблица 4.1.

Годовой бюджет рабочего времени главного бухгалтера (условный пример)

Итак, мы должны выделить основные ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные дела, поместив их в соответствующие столбцы.

Например, мы уверены (так как это повторяется изо дня в день в течение нескольких лет), что на подписание первичных документов уходит примерно час в день. Еженедельную оперативку у генерального директора, которая отнимает 1,5 часа рабочего времени, помещаем в графу «неделя». Ежемесячную проверку декларации по НДС, на которую расходуется полдня, показываем в графе «месяц» и т. д.

После того как все задачи в таблице записаны, подсчитываем количество часов каждого столбца, а затем приводим все эти цифры в сопоставимый вид. 6,5 часа ежедневных задач умножаем на 252 рабочих дня, 1,5 часа еженедельных – на 52 недели и т. д. Затем складываем все полученные числа и получаем годовой фактический бюджет рабочего времени, который нужно сравнить с нормативным бюджетом.

Нормативный годовой бюджет равен 2016 часам (252 рабочих дня, умноженных на 8 часов). И в этом примере фактический бюджет не выходит за рамки нормативного. Но, как вы уже, наверное, поняли, этот пример условный, ненастоящий. В реальности фактическая величина, которую насчитывают главные бухгалтеры по своей загрузке, составляет 2500, 3000, а иногда и 3500 часов. Отсюда и двенадцатичасовой рабочий день, и рабочие субботы, и не использованный за последние несколько лет отпуск…

В табл. 4.2 приведены реальные данные, предоставленные одной из главных бухгалтеров – участницей семинара. Эта женщина приехала в Москву из другого региона и в гостинице между первым и вторым днями семинара составила бюджет своего рабочего времени.

Таблица 4.2.

Бюджет рабочего времени (РВ) главного бухгалтера (как есть)

Казалось бы, она в течение двух часов просто записывала то, как работала уже не первый год. Но результаты ее поразили.

Судите сами: полтора часа в день – ответы на письма подчиненных, час – на письма смежных отделов, еще полчаса – на письма руководства. Итого три часа ежедневной переписки. И это еще не всё! Полчаса в день – ответы на звонки. Подготовка к совещаниям – еще полчаса, а участие в совещаниях – ежедневно по два часа! Но есть еще и еженедельные совещания с линейными руководителями департамента – по три часа в неделю, и участие в совещаниях смежных департаментов – еще шесть часов в месяц.

Казалось бы, что тут такого? Ценность формы годового бюджета в том, что она позволяет по-другому посмотреть на затраты времени. Умножьте хотя бы один час на 252 рабочих дня. И вы получите 32 полных рабочих дня, или примерно полтора месяца в год. Полтора месяца! То есть ответы на письма, отнимающие по три часа в день, занимают целых четыре с половиной месяца! Пока мы не почувствуем, что такое один час в день, нам никогда не будет хватать времени.

Представьте, что вы получаете зарплату ежедневно. Для этого мысленно разделите свою месячную зарплату на 22 рабочих дня. Эти деньги начинают выглядеть совсем по-другому, правда? Получая зарплату каждый день, сложно сделать какие-либо накопления, так как велик соблазн сразу потратить все деньги. Такая небольшая сумма не воспринимается всерьез и буквально утекает сквозь пальцы.

Так же и со временем. Главные бухгалтеры часто сетуют, что не могут вырваться в отпуск даже на две недели. А что такое две недели? Это всего 20 минут в день. Только представьте – стоит перестать делать бесполезные дела в течение 20 минут в день, и можно будет спокойно отправиться в двухнедельный отпуск, успевая при этом делать все то, что и раньше.

А в день бестолково расходуется гораздо больше, чем 20 минут. Именно бестолково, а не бесполезно. Вроде без дела не сидим, но эффективность работы оставляет желать лучшего.

Отдельного внимания заслуживают получившиеся итоги. При нормативе в 2016 часов этот главный бухгалтер трудится 2824 часа. Если разницу в 808 часов разделить на 252 рабочих дня, то получится, что каждый его рабочий день увеличен на 3,21 часа. То есть длится не 8 часов, а свыше 11. Это работа на износ, нужно обязательно и как можно быстрее начинать исправлять сложившуюся ситуацию.

Участница семинара пошла дальше. Она не просто зафиксировала текущее положение, а еще за полчаса прикинула, что нужно сделать прежде всего (табл. 4.3).

Таблица 4.3. (продолжение таблицы 4.2) . Бюджет рабочего времени главного бухгалтера (оптимизация)

Первое: сократить на час в день время на переписку с сотрудниками и на полчаса в день – со смежными отделами. Это позволит сэкономить примерно 45 рабочих дней в году. Что здесь имеется в виду? Представьте, что 50 человек в компании время от времени ездят в командировки. И каждый по возвращении письменно или по телефону интересуется, как ему правильно оформить авансовый отчет. И подобных вопросов множество. Мало того что разные люди задают одинаковый вопрос, так еще один и тот же человек может спрашивать об одном и том же по нескольку раз. Ездит, например, руководитель отдела рекламы в командировки через каждые три месяца и каждый раз забывает, как нужно отчитываться. Так никакого времени не хватит. Надо один раз не полениться и написать рабочие инструкции. В них должны быть зафиксированы ответы на наиболее часто задаваемые вопросы. Полностью исключить потери времени на ответы нельзя, так как всего не предусмотришь, но существенно снизить эти потери – получится. Начните с малого – зафиксируйте ответ на один (наиболее часто задаваемый) вопрос и выложите на общедоступный сервер, потом – на второй и т. д. Затем приучите всех пользоваться этими инструкциями, а не звонить или писать в бухгалтерию. Главное, ответы должны быть написаны простым, понятным языком, чтобы они не вызывали у сотрудников компании новых, уточняющих вопросов. Самая лучшая инструкция та, где мало слов и много картинок. Например, приведены примеры заполнения авансового отчета: 1) о командировке, 2) о приобретении товарно-материальных ценностей.

Первое время, конечно, звонков будет по-прежнему много. Но если вы останетесь непреклонны и перестанете всех жалеть, постепенно люди привыкнут к новым правилам и время высвободится. Конечно, если позвонит генеральный или финансовый директор, то вы не сможете им не ответить. Но таких VIP-сотрудников, с одной стороны, не так уж много, а с другой – чаще всего у них подобными вопросами занимаются секретари, которых при желании тоже можно отослать к инструкции.

Второе: сократить еженедельные совещания с линейными руководителями на полтора часа. За счет чего? За счет составления плана совещания с четким регламентом и контролем над ним. Часто бывает, что люди приходят и говорят ни о чем. Положено раз в неделю собираться – вот все и собираются. Или вместо того, чтобы за три часа обсудить три вопроса, все время уходит на решение одного, причем безрезультатно. Или, собравшись по поводу одних проблем, перескакивают на рассмотрение других, превращая совещание в балаган. Надо заранее составлять реальный план встречи. Если в повестке дня есть сложный вопрос, то нужно заниматься только им и обязательно принять по нему решение, прежде чем разойтись. Для этого должен быть человек, который строго поддерживает порядок ведения совещания.

Также есть совещания, в которых главному бухгалтеру участвовать ну очень не хочется. Потому что ничего полезного там он не почерпнет. Например, для чего ему присутствовать на оперативке производственных служб, где главный энергетик и главный механик будут в очередной раз выяснять, какой именно мощности нужно построить насосную станцию.

Лучше постараться отказаться от участия в таких совещаниях, а если не получается, делегировать эту функцию своему заместителю. Да, он потратит время, но это все равно будет меньший вред для бухгалтерии, чем потерянное время главбуха.

Затем участница нашего семинара подсчитала, что на пять часов в месяц можно сократить контроль процесса составления отчетности. Этого можно добиться за счет утверждения регламента по закрытию месяца. Нужно также по возможности автоматизировать процесс, минимизировав человеческий фактор. Одно дело – ваять отчетность в Excel, и совсем другое – получать готовую отчетность из информационной системы. Контролировать регламентированный и автоматизированный процесс гораздо проще и быстрее.

Таким образом, если посчитать все сэкономленные часы, то получится, что рабочее время можно сократить на 516 часов. Осталась переработка в объеме 292 часов, но это уже (в пересчете на день) не 3,21 часа, а лишь чуть больше часа. Безусловно, все намеченное еще придется реализовывать, но бюджет продемонстрировал нам по крайней мере две вещи: то, что дальше так жить нельзя, и то, в каком направлении двигаться.

Нужно просто начать относиться к своему времени очень бережно. Каждый раз, когда кто-то из коллег захочет занять вас на пять минут ненужным разговором, вы должны помнить: в расчете на год это два с половиной рабочих дня вашей жизни, потраченных на работе зря.

4.3. «Убийцы» рабочего времени главного бухгалтера и методы борьбы с ними

4.4. Природа периодических авралов и как ее обуздать

Аврал – это работа, выбивающаяся из привычного плана. А привычный план – это стандартный рабочий день (с 9:00 до 18:00), рабочая неделя с понедельника по пятницу и выходные в субботу-воскресенье.

В одной компании на дверях бухгалтерии висит шутливое объявление: «Часы работы: ежедневно с 8 до 17, кроме воскресенья». При этом красным маркером зачеркнуто «до 17» и надписано «до 20» и тем же красным маркером зачеркнуто «кроме воскресенья». Но, как известно, в каждой шутке только доля шутки: при таком графике эффективно работать невозможно.

В чем же причины не случайных, а повторяющихся из месяца в месяц переработок? Таких причин несколько.

Причина 1-я, профессиональная: попытка сделать абсолютно точную отчетность

Так как это сделать, как мы уже говорили, практически невозможно, отсюда и аврал – стремление до 24:00 28-го числа успеть максимально хорошо составить декларацию по налогу на прибыль. И чем ближе отчетная дата, тем интенсивнее работа, так как 20 % оставшегося результата (оставшейся точности) даются нам за счет 80 % усилий (помните принцип Парето?). Как устранить эту причину, мы уже обсуждали – нужно обязательно договориться с генеральным директором о допустимом уровне качества.

Причина 2-я, объективная: специфика бизнеса

В одной компании самый важный клиент представляет первичные документы в самый последний момент: ему так удобнее. Отказаться от этого клиента в силу его важности и объемов продаж компания не может себе позволить, поэтому бухгалтерия вынуждена работать в последние дни перед каждой сдачей отчетности буквально круглосуточно. И главный бухгалтер обреченно с этим мирится – что поделаешь? Надо – значит надо. Но и тут не стоит опускать руки. Если мы не можем изменить обстоятельства, мы должны к ним приспособиться.

Можно, например, ввести в рабочий график бухгалтеров, принимающих непосредственное участие в подготовке отчетности, следующие изменения: с 26-го по 28-е число рабочий день установить с 9:00 до 21:00, а 29-е и 30-е сделать выходными днями. То есть официально дать людям отдохнуть после нескольких тяжелых дней, сделав привычный план (с 9:00 до 18:00) более гибким. И тогда это перестанет быть авралом, а будет восприниматься как часть плановой работы.

Просто представьте: после трех напряженных дней сдачи отчетности наступает первый послеавральный день. Как вы думаете, с какой эффективностью трудятся сотрудники в этот день? Если нормальная эффективность составляет 70–80 % рабочего времени, то первый день после сдачи отчетности проходит с эффективностью максимум процентов 20. Максимум, ведь постоянно работать на пределе возможностей нельзя.

Не лучше ли дать бухгалтерам официальный выходной, чем обманывать самих себя? Пусть люди отдохнут и морально, и физически.

Если в организации существуют свои особенности ведения бизнеса, то и рабочий день сотрудников (в том числе бухгалтеров) должен быть не формальным, а учитывающим эту специфику.

Причина 3-я, субъективная: неконтролируемые отвлечения

Как мы уже говорили, сотрудники и сами отвлекаются, и их отвлекают. Если запланировать бухгалтеру полную восьмичасовую загрузку, то отвлечения никуда не денутся, а человек, чтобы успеть все выполнить, вынужден будет трудиться сверхурочно. План работы обязательно должен оставлять резервы времени как на непредвиденные задачи, так и на личные дела. О том, в каком именно объеме устанавливать для бухгалтеров эти резервы, мы обязательно поговорим в следующих главах.

Причина 4-я, самая сложная: неэффективное использование рабочего времени

На этой причине стоит остановиться подробнее.

4.5. Инвентаризация рабочего дня бухгалтера – взгляд снизу

В предыдущих главах мы говорили о том, чем загружена бухгалтерия, какие продукты изготавливает, а также о том, куда уходит время главного бухгалтера и его сотрудников.

Теперь перед главным бухгалтером стоит задача понять, какова реальная загрузка каждого бухгалтера полезной работой, то есть насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности.

Чтобы разобраться в этом, необходимо как можно объективнее оценить объем работы, который нужно выполнять бухгалтерам на закрепленных за ними участках.

Особенно важно оценить реальную загрузку сотрудников, когда в бухгалтерии ощущается нехватка кадров. Допустим, в бухгалтерии трудятся десять человек. Если у каждого из них эффективность работы повысится хотя бы на 50 минут в день, то это будет равносильно появлению одиннадцатой штатной единицы.

Не могу не сказать еще раз о преимуществах больших компаний. Чем крупнее организация, тем больше сотрудников в бухгалтерии и, соответственно, тем проще повысить эффективность работы подразделения. Так, например, если в компании не десять, а двадцать пять бухгалтеров и каждый из них сэкономит всего по 20 минут в день, то это будет равносильно принятию в штат двадцать шестого сотрудника.

Поэтому, перед тем как идти к генеральному директору с просьбой о выделении дополнительной штатной единицы, вы должны четко сформулировать позицию, согласно которой все имеющиеся на сегодняшний день сотрудники бухгалтерии загружены полностью. Увидеть неэффективные потери времени поможет УРВ, а оценить, насколько именно они неэффективны, – нормативы.

Провести объективную оценку реальных объемов работы следует и тогда, когда на свою постоянную перегруженность сетуют сами бухгалтеры. При этом важно разобраться (и данная глава поможет в этом), чем это вызвано по отношению к каждому конкретному сотруднику: действительно ли речь идет о больших объемах работы или дело в другом, например в низкой квалификации или неумении правильно организовать свое рабочее время.

5.1. Язык цифр вместо эмоций и слов-паразитов

На одном из моих семинаров рядом оказались два бухгалтера из разных компаний, при этом один из них жаловался на свою судьбу. Причина жалоб – слишком большой объем основных средств, а она одна и поэтому у нее аврал каждый месяц. Второй бухгалтер отнеслась к коллеге с сочувствием и сообщила, что ей повезло больше: у них основных средств не так много и она все успевает.

Но самое интересное обнаружилось тогда, когда я попросил обеих рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь.

Выяснилось, что у той, у кого постоянные авралы, 2000 штук. А у той, у которой «все хорошо», – 20 тысяч, то есть в 10 раз больше! Просто, как оказалось, бухгалтер, отвечающая за 2000 штук, ведет их в Excel. Естественно, при этом она постоянно что-то путает и теряет, практически вручную начисляет амортизационные отчисления и т. д. А если компания купит еще 10 новых единиц, то ей вообще не справиться. В другой организации, с объемом в 20 тысяч, программисты так настроили 1С, что все делается очень быстро. Три часа – и вся амортизация посчитана. Докупили еще 100 единиц? Ну и что? Бухгалтер даже карточки основных средств сам не вводит – это делают соответствующие функциональные специалисты. А бухгалтерия только проверяет и амортизационную группу присваивает.

Одним словом, дело, оказывается, не в количестве основных средств, а в неправильной автоматизации. Именно отсутствие нормальной автоматизации этого участка вызывает подобную субъективную и зачастую очень эмоциональную оценку объема работы.

Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя слова-паразиты «много – мало», «быстро – медленно», «тяжело – легко», «часто – редко» и т. д. Все эти слова засоряют наш профессиональный язык, мешают правильно понимать друг друга.

Представьте, что бухгалтер по учету банковских операций пришел к вам просить увеличить заработную плату или нанять помощника, обосновывая это тем, что количество платежных поручений за последний год резко возросло. Вы спрашиваете, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько – год назад. В ответ – пауза и затем робкое: «не помню… надо посмотреть…» О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь – приходи.

Первое, что необходимо сделать, – это перейти от эмоциональных и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь даже должность обязывает: кому, как не бухгалтеру, разговаривать на таком языке?

5.2. В чем заключаются тонкости нормирования сложных бухгалтерских продуктов

Как я уже говорил, нормативы имеют очень важное значение – они призваны показать, хорошо или плохо работает тот или иной сотрудник.

При этом большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы с необходимой точностью оценивать нормативное время на их изготовление. Ведь если погрешность в нормативных значениях получится чересчур большая, можно запросто обидеть человека, необоснованно упрекнув его в невыполнении того или иного норматива.

Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, сложносоставные продукты лучше разделить на элементарные, то есть очень простые и понятные операции (с нормированием которых трудно серьезно ошибиться). И их пронормировать. А после этого можно рассчитать нормативы на составной продукт: просто сложить нормативы на изготовление всех входящих в него элементарных продуктов.

Давайте рассмотрим разные типы документов, обрабатываемых бухгалтерами.

Начнем с платежного поручения. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому трудоемкость их внесения в информационную систему также примерно одинакова. И если мы видим, что вчера бухгалтер по учету банковских операций внес двадцать платежек, а сегодня – тридцать, то можно утверждать, что сегодня он сделал в полтора раза больше работы, чем вчера. Поэтому платежное поручение – это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления.

Другой документ – накладная на отпуск материалов на сторону (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Пример элементарного бухгалтерского продукта

Серым цветом выделены ячейки, которые заполняются бухгалтером. Заполнение накладной – это сложносоставной продукт, так как табличная часть у разных накладных может содержать различное количество записей. В одной накладной может быть заполнена всего одна строка, в другой – 10, в третьей – все 200.

И если бухгалтер внес вчера двадцать накладных, а сегодня – тридцать, то, в отличие от ситуации с платежками, эта информация нам ничем не поможет. В зависимости от количества строк трудоемкость внесения накладных будет отличаться очень существенно. И вполне возможно, что вчера бухгалтер работал гораздо больше, чем сегодня, просто потому что накладные были сложнее.

Таким образом, чтобы получить более точную картину по трудоемкости изготовления продукта «Заполнение накладной», его нужно разбить на два элементарных: «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». А каждый из них уже можно нормировать, так как время на их заполнение в любой накладной будет примерно одинаковым.

Итак, чтобы оценить общую нормативную загрузку сотрудника, следует сложить все составные продукты, которые он производит.

В табл. 5.2 приведен пример такого расчета.

Таблица 5.2. Расчет нормативного времени на заполнение первичных форм (ПФ)

Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в информационную систему – 2 минуты. За день бухгалтером было введено 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив на шапку – 2 минуты, норматив на строку – 1 минута. Количество документов – 100 (итого на ввод шапки 2 × 100 = 200), количество строк – 240 (итого на ввод строк 1 × 240 = 240). Следовательно, по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.

И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому посчитать реальную загрузку бухгалтеров просто не получится – погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет труда – достаточно один раз попросить программистов настроить соответствующий отчет, обращающийся к базе данных информационной системы. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал под своим персональным логином и тщательно скрываемым от других пользователей паролем.

5.3. Как самостоятельно разработать нужный норматив

Как не допустить серьезных ошибок при определении нормативных значений

Чем больше методов нормирования мы используем параллельно, тем лучше. Если мы будем ориентироваться не только на данные информационной системы, но и с секундомером посидим рядом с сотрудником, то получим более достоверные результаты. А если еще и данные УРВ использовать – будет совсем хорошо.

Важно также, в какой день недели проводится нормирование. Одно дело фиксировать статистику в понедельник утром или в пятницу вечером, и совсем другое – в среду днем, в пик рабочей активности. Показатели могут различаться на порядок.

Далее, чем точнее мы хотим получить норматив, тем больше замеров нам нужно произвести. При этом надо отсекать маргинальные значения, которые могут существенно исказить расчеты.

В табл. 5.3 приведен пример замеров времени на ввод платежных поручений в информационную систему.

Таблица 5.3. Разработка нормативов на основании замеров (ввод платежных поручений в информационную систему)

Первая строчка учитывает все замеры, во второй исключены маргинальные значения четвертого и шестого замеров, явно выбивающихся из общего тренда. Вроде бы все платежки одинаковые, но бывает, что с некоторыми возникают определенные проблемы. Например, для платежей в бюджет нужно указать коды ОКАТО и КБК, что занимает дополнительное время. Но так как эти случаи – исключение, они не должны искажать общую картину.

Так, среднее время на ввод платежки с учетом маргинальных значений составляет 4,2 минуты, а без учета – 3,25 минуты. Разница немалая – примерно 25 %. В масштабах общего количества обрабатываемых платежных поручений это дает существенную разницу во времени.

Другой пример – общение по телефону с контрагентами. Когда бухгалтер обсуждает с покупателями погашение дебиторской задолженности, как правило, на один разговор у него уходит не более десяти минут. Но иногда попадаются особо сложные клиенты, на которых уходит не меньше часа. Если они занимают в общем числе клиентов существенную долю, нужно разрабатывать для них отдельный норматив. Если таких наберется один-два на сотню – рекомендуется просто исключить их из выборки как маргинальные значения.

5.4. Примеры бухгалтерских нормативов