Читать онлайн Профессия босс бесплатно

ПРЕДИСЛОВИЕ

А вы когда-нибудь задумывались над тем, что управленец – это профессия? Такая же, как врач, бухгалтер, сталевар или бариста. Бывает так что должность свалилась вам на голову совершенно внезапно. А может наоборот? Ваше внутреннее эго всегда хотело управлять вселенной, и вы добивались повышения и шли по головам. Совершенно не важно как вы стали управленцем, для успешной карьеры необходимо обучаться и получать навыки того самого начальника. Ну на самом деле, если вас завтра совершенно внезапно назначат хирургом-плеврологом, я сомневаюсь, что вы пойдете вскрывать грудную клетку пациента со спокойной душой, без особых для этого навыков. Ну нет, вскрыть то наверное можно, а дальше то что? Зато вот управлять без опыта и образования люди идут с легкой совестью и большой радостью. И практически никто не оценивает риски таких назначений. Запомните, а лучше запишите – БОСС это ПРОФЕССИЯ

Ну как зачастую у нас приходят в начальники? В руководители отдела поднимают самого успешного линейного сотрудника. Причем, успешный в своем линейном деле продавец умеет продавать, но ни в коем случае – управлять, и учится этому уже по ходу движения, чаще всего интуитивно или на примерах своего руководителя.

Для понимания сложности процесса перехода от рядового сотрудника в управленцы, покажу жесткий, но понятный пример:

«На войне погибает командир, и командовать отрядом ставят самого уважаемого и опытного солдата». Безусловно, опыт стрельбы по врагу – огромный, опыт копания окопов тоже, да и в атаку отряд поднять может. Но что такое доминирующая высота не понимает, как организовать обеспечение едой, патронами и снарядами не знает, слово рекогносцировка – просто набор букв. И, в итоге, поднимает такой командир роту в атаку, и сам погибает и людей своих губит. Почему-то в бизнесе никто не опасается таких рисков.

Всем нужно зарубить себе на носу: БОСС – это ПРОФЕССИЯ!

Я сам когда-то прошел этот этап становления и, к сожалению, под рукой не было самоучителя или сборника типичных ошибок управленца любого уровня.

Понимая, что моим подчиненным и подопечным не хватает такого учебника, адаптированного к современным российским реалиям, я взялся за написание такого вот самоучителя. Благо опыт двух ранее изданных книг позволял рассчитывать на то, что я с этой задачей справлюсь. Но все оказалось сложнее, чем я думал.

Эту книгу я начал четыре года назад, собирая и раскладывая по полочкам весь свой опыт, и необходимые в управлении компанией методологии и вопросы – и пока я собирал и формулировал информацию, многое поменялось. Это было четыре года американских горок. Фундаментально, конечно, ничего не поменялось; люди остались людьми, а значит и типичные ошибки остались теми же. Но вот окружающая действительность изменилась очень сильно – санкции и все связанные с этим проблемы, вторичные санкции, создающие новые проблемы, СВО, изменение ландшафта многих рынков в связи с уходом ряда иностранных компаний. И всё это помножилось на дикий дефицит кадров: появились самозанятые и тут же ушли из традиционного найма, часть трудоспособного населения сбежала из страны, часть отправилась на СВО, продолжается тяжелейший демографический кризис, безработица снизилась до самых низких показателей в истории и из-за этого идет резкий рост зарплат. И на мой взгляд вся обычная проблематика, которую раньше можно было решать в ленивом режиме, стала критично-кризисной.

Поэтому мне пришлось пересмотреть концепт книги, и взглянуть на всю проблематику через призму правильного управления ресурсами и работы с персоналом; все привычные проблемы остались прежними, только решать их стало сложнее. Людей нет. А толковых людей нет вообще.

Немного о себе. В отличие от большинства авторов, я не теоретик, не маститый блогер или тренер, а практик.

Я практик-управленец. Который год я работаю на разнообразных собственников – спасая, реанимируя и развивая их бизнесы, споря с пеной у рта о том, что они делают не так, и что им нужно менять. С другой стороны, на меня смотрят десятки, а иногда и сотни средних и линейных менеджеров, объяснить, доказать замотивировать которых зачастую еще сложнее чем владельца. И вот на этом сочленении двух миров я и работаю. Успешно работаю. Но большая беда в том, что пока я там служу оголенным проводом, подведенным к телу компании – всё растет бурлит и произрастает. Но как только самый главный Босс решает, что он уже сам все знает и уверен в том, что ситуация в его бизнесе полностью поменялась, мы расстаемся. Он искренне считает, что теперь справится сам. И что не наделать новых ошибок ему поможет его огромный опыт, интуиция, и система, которую я ему построил. А вот тут и кроется самая большая ошибка: если Самый Главный Босс не поменялся и не понял всю «глубину глубин», его компания рано или поздно откатится на прежний уровень его личного самосознания. Люди снизу быстро понимают, что вернулись старые времена и можно опять всё делать так, как удобно – и мгновенно перестраиваются на старый лад.

Эта книга построена как сборник типичных ошибок топ-менеджеров в типовых процессах строительства и развития компании на любом ее этапе роста, и вопросов на границе развития и управления. Они не ранжированы по важности и не выстроены в строгом логическом порядке. Взглянув на оглавление, можно открывать книгу на любой главе и изучать вопрос и проблематику.

Эта книга – подсказчик по конкретным вопросам: есть вопрос? Открываем главу, читаем ответ. Задумываемся и адаптируем его к своему бизнесу и опыту.

Для удобной навигации я разделил книгу на две части:

Первая – как быть топ-менеджером и не свихнуться.

Вторая – как при сохранении ментального здоровья правильно работать с персоналом и не совершать типичных ошибок.

Трудно быть Боссом

Отсутствие у вас судимости – не ваша заслуга, а наша недоработка

© Феликс Дзержинский

ВВЕДЕНИЕ

Перефразирую эпиграф: то, что вы еще на плаву, это скорее всего не ваша заслуга, а недоработка конкурентов по бизнесу, или коллег, пытающихся занять ваше место. Ну нет, серьезно: если у вас всё хорошо (нет), вы вряд ли будете искать истину в очередной бизнес-книге. Значит где-то на подкорке грызет червь сомнения.

Знаете, в чем успех Китайского Чуда? Они не стали ничего придумывать, а просто начали хорошо копировать, воровать, компилировать. И вот те нате: первая экономика в мире! В Поднебесной, кстати, нет книжек про успех, зато есть куча книг про неудачный опыт.

Мы не в Китае, поэтому книга пополам: «о том, как делать НЕ НАДО и КАК НАДО», но как надо вы всё равно будете решать сами, и никакая книжка вас не научит. Зато табличка «Не влезай – убьёт» действует на большинство более или менее адекватных людей очень хорошо.

Огромная часть новых современных успешных бизнесов – это правильная компиляция существующих много лет подходов: от разработки стратегии до правильно настроенных продаж и бизнес-процессов.

Одна из самых больших проблем любой компании – это руководители, совершенно не понимающие своей ограниченности в ряде компетенций. И проблема растет с ростом компании: пока вы маленькие, ограниченность не мешает, да там и не требуется глубокого знания части процессов. Ну, на самом деле: знание СЕО-продвижения и сайтостроения для владельца маленького магазина скорее всего не нужно. Как только компания начинает расти, обрастать разными новыми процессами, неизбежно появляется проблема, что делать, когда начальник в чем-то не разбирается, и более того – даже не понимает, что это нужно, а его подчиненные осознают необходимость этого чего-то.

Вопросов нет: среди владельцев компаний были и адекватные персонажи, принимавшие мои условия игры, и продолжавшие рост и после нашего расставания. Но им и всему их коллективу пришлось принять новые реалии и научиться работать по-другому.

Запомните навсегда одно простое и вечное правило – «Любая компания является проекцией ее руководителя», и сколько пони ни крась полосками, зеброй, и уж тем более тигром, она никогда не станет. Психология Самого Главного давит на всю систему сверху, и пока он у оперативного управления, его компания будет отражением всех его знаний, умений, фобий, комплексов, привычек и всех остальных присущих многогранному человеку признаков.

Практически никто не может до конца честно оценить собственные ограничения. Нам часто кажется, как говорил один мой шеф, «мы можем всё, что захотим». Но на самом деле это далеко не так: попробуйте выжать штангу весом 150 кг от груди. Ну вот не все готовы это сделать легко, но есть уникумы, которые умеют это легко. Или моя вечная проблема – написание и алгоритмизация бизнес-процессов. Я, конечно, могу собраться и пыхтеть часами над этой задачей, и в конце концов родить что-то вполне работоспособное. Но после этого мне нужен отпуск. Гораздо проще привлечь на эту задачу человека, который решит ее легко и с удовольствием, дать ему ТЗ и пойти заниматься тем, что у тебя получается действительно хорошо.

Именно поэтому в процессе развития вашей компании необходимо смириться с тем, что руководитель не может знать и уметь всё. Нужно окружать себя умными и талантливыми людьми. И черт с ним: даже если ты жмешь свои сто пятьдесят, есть те, кто жмет двести. И если ты действительно толковый управленец, ты передашь свою функцию этому сотруднику. Называется простым словом делегирование. Очень страшный процесс, часть управленцев боится всё разделегировать и остаться ненужными. Поэтому они затягивают на себя массу процессов, под которыми стонут и, в итоге, ничего не успевают. Такие супергерои, умеющие и знающие все. (Нет).

Оценивать работу, в которой сам не разбираешься, можно научиться – чаще всего хватает пяти отчетов по фактам работы и пяток опережающих показателей. Если быть до конца честным, все укладывается в еще меньшее количество показателей для мониторинга. И пока все показатели в норме – всё происходит так, как надо.

Плохой руководитель пытается всех вокруг себя загнать в рамки своего понимания. Сильный руководитель понимает, что не знает в полной мере о своих ограничениях, поэтому не мешает коллегам развиваться и делать то, в чем сам не очень понимает.

Управленческий цикл

Начну с базы: что вообще такое управление, и с чем его едят.

В экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Я использую свой цикл:

Целеполагание

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Для начала я всегда определяю для себя цель. Ибо если ты не знаешь, куда ты идешь, ты не придешь туда никогда, сколько ни планируй и ни создавай бюджетов.

Искренне не понимаю, как можно начинать планировать без определенных ранее целей. Бежим как слепой лось через горящий лес, но непонятно зачем.

Поэтому любое управленческое действие нужно начинать с вопроса «Зачем?» а не «Как?». С «как» разберемся на следующем этапе.

Целеполагание – это осознанный процесс определения своих потребностей и мотивов, то есть постановка личных или рабочих целей. И еще раз повторю: следует помнить о том, что цель и план – это две разные вещи.

Цель имеет три составляющие – потребность, мотивация и осознанность. Потребность, личная ли она, или бизнесовая, практически всегда основана на всем известной пирамиде Маслоу. В первую очередь наши цели исходят из того, что нам действительно необходимо. Начиная от базовых физиологических потребностей, и далее по цепочке: безопасность – принадлежность к социуму – потребность в уважении и, в конце концов – потребность в самовыражении.

Расшифрую более подробно эти пять групп потребностей для понимания того, что нас впоследствии мотивирует на действия:

Физиологические потребности: утоление голода, жажды, сексуальных желаний и прочих.

Потребности в безопасности и защите от боли, страха, неустроенности и т. д.

Нужда в связях с социумом, любви, нежности, идентификации и прочее.

Поиск самоуважения, признания, одобрения.

Необходимость самоактуализации, понимания, осмысления, реализации своих возможностей, способностей.

Потребности человека и компании формируют у них мотивацию – как раз то, что подталкивает нас к действию. И на этом этапе необходимо оценивать не факт мотивации, а ее силу. То, насколько вы замотивированы на реализацию своей цели. В идеале потребность совершенно необходима, но не настолько, чтобы затмевать разум и заставлять совершать ошибки. Поэтому третьей составляющей целеполагания является осознанность. Для достижения конкретной цели, она должна быть обдуманной и минимально эмоциональной. При реализации, для мотивации исполнителей, выдавайте эмоции сколько хотите, но на этапе определения цели нужен расчет. Честное перед собой решение: ради чего нам это действительно надо. В ином случае появится стартовая ошибка, и вы будете бежать не в ту сторону. Скорее всего – ровным строем и с нужной скоростью, потому что вы правильно это запланировали.

Именно с планирования начинается предметное управление; необходимо очень внимательно подходить к этому процессу, и тратить на планирование очень большие усилия и много времени. Кроме цифр обязательно, необходимо прописывать перечень действий, делая которые, персонал неизбежно придет требуемому результату. Цели, задачи и цифры – три сущности, не расписав которые, вы никогда не придете к желаемому. Если, конечно, вы его определили. Повторюсь: если нет цели, то как вы узнаете, что вы пришли?..

Цель – точка, в которую ты хочешь прийти, результат, которого ты хочешь достичь. Задачи – это шаги, которые нужно сделать на пути к цели. Формулировка цели начинается с вопроса «чего я хочу», задачи – «как мне этого достичь». Ну а цифры рождаются из сопряжения хотелок и возможностей. Классическим планированием в цифрах является бюджетирование деятельности. Финансистов слабо волнует, как; для них главное – кто, когда и сколько. А вот я бы на вашем месте очень сильно задавался вопросом как. Это вообще самый главный вопрос при планировании любой цели и задачи. Ответ на этот вопрос сразу, автоматически предполагает просчет ресурсов для решения любой задачи или достижения цели.

Про организацию дальше по тексту будет очень много информации, примеров и кейсов. Администрирование – очень нудная и скучная, но катастрофически необходимая часть бизнеса.

Что такое мотивация и контроль, как, кого и когда мотивировать и контролировать, и что вообще делать с управлением персоналом – этому посвящена вторая часть книги: «Люди – новая нефть».

А сейчас вернемся к тому, как трудно быть Боссом.

Они вам не друзья. Начальники и подчиненные

Напомню, что эта книга написана для управленцев. И сразу хочу размежевать восприятие мира между теми, КТО управляет и теми, КЕМ управляют. Это два психологически совершенно разных процесса, и чаще всего – два разных типа людей. Если бы руководители и владельцы бизнесов когда-нибудь услышали, что говорят у них за спиной!.. Какими определениями и анатомическими терминами награждают его, владельца, его любимые подчинённые!.. Вы бы поняли, насколько бурлит в них недовольство, и как оно изливается на всех окружающих. И как одобрительно кивают в такт сказанному их коллеги и родные. Китайские болванчики на максималках. Хотите потрясений? Поставьте прослушку в курилку. Придется сменить коллектив, или смириться с реальностью.

Практически на всех уровнях организаций подчиненные костерят своих начальников. И чем выше по лестнице успеха – тем более иезуитскими ругательствами. Потому что все думают, что они делают работу за начальника, а он, крыса такая, получает с этого все сливки. Люди не видят издержек, они не понимают, чем приходится платить за ответственность руководителя, сколько собственнику бизнеса приходится отдавать налогов, оплачивать затрат, тратить на аренду, на уборку, на воду в кулере; это вообще не их дело. Все видят позитивную картинку: новый автомобиль, фоточки из отпуска, хорошую одежду. Людей бесит сам факт того, что вы можете их уволить, а они вас нет; именно вы диктуете, когда им пойти в отпуск, а сами летите греть тушку на моря, когда захочется. Они искренне считают, что они умнее вас, лучше разбираются во всем, и им отвратительно работать по вашим дурацким правилам и прорабатывать ваши безумные идеи. ЛЮДИ ИСКРЕННЕ НЕДОВОЛЬНЫ НЕРАВЕНСТВОМ В ВАШИХ ДОХОДАХ И ВЛАСТИ. Думаете, я это придумал? Нет, у меня были точно такие же мысли, когда я трудился линейным сотрудником, и перешагнуть этот мыслительный стереотип, встать на сторону собственника, было весьма сложно. Попробуйте перестать платить своим подчиненным стабильную зарплату, и как вы думаете, где они будут через пару месяцев? Насколько хватит ваших теплых отношений, не подкрепленных звонкой монетой? Они порвут вас на британский флаг в судах и трудовой инспекции. До звезды им успех вашего личного бизнеса, их интересы просты: «заплати ведьмаку чеканной монетой». И большинство бизнесов в нашей стране так и строится. Я вам много плачу, а вы много работаете. Какие там идеологии? Какие миссии? Бабло побеждает зло. Только проблема в том, что работают они не очень много, и всячески стараются избежать тяжелого изнурительного труда. Я видел бизнесы, которые умирали только лишь потому, что владельцы искренне считали, что их работники должны рвать свою драгоценную задницу за его, владельца, идеи и благополучие, не утруждая себя попытками разобраться в истинных мотивациях людей. Прошло время, когда было негде работать и люди держались за место, как за спасательный круг. Несмотря на всеобщее неудовольствие нынешней властью и условиями жизни, никогда в России так хорошо и сытно не жилось, никогда работник не был так защищен от произвола работодателя. Поэтому сейчас владельцам бизнеса необходимо принимать в расчет то, что люди могут легко встать и уйти. И одной из главных задач становится сделать так, чтобы уходить было максимально грустно. И человек восемьсот раз думал перед тем, как написать заявление. И речь тут скорее не про деньги, а совсем про другие ценности. Уверен, не погрешу против истины, если со стопроцентной уверенностью скажу: в КАЖДОМ офисе, каждой компании нашего большого мира, есть начальник-гад, который сворачивает кровь и не дает нормально жить и работать. Считая себя самым умным, опытным и гениальным.

Руководство унизительно называет подчиненных «офисный планктон». Что-то маленькое, безмозглое; питательная среда для компаний и корпораций. А для того, чтобы они в своих глазах выглядели приличнее и значимее, придуман приятный уху термин «линейный менеджмент». Чтобы младший персонал думал, что они МЕНЕДЖЕРЫ, и от них что-то зависит. Менеджер же вроде как управляет…

Но на самом деле это «БОЛЬШАЯ ЛОЖЬ» – я не видел ни одной книги о хороших и умных подчиненных. «Трудные подчиненные», «Как наказывать подчиненных», «Профессиональная эксплуатация подчиненных», «Жесткий менеджмент», и так далее.

Книжный мир оккупировали владельцы бизнесов, топ-менеджеры, коучи и прочая – по их мнению – лучшая часть делового человечества. Что-то не припомню ни одной книги, написанной от лица простого менеджера по продажам. А как она появится? Манагер бежит вверх по эскалатору, движущемуся вниз, да еще и постоянно прибавляющему ход. Бег в попытке заработать те же деньги, прилагая всё больше усилий. Максимум что они могут себе позволить, это желчь, изливаемая в курилке и отзывах на «Хэд Хантере». Вся якобы истинная правда бизнеса, транслируется сверху вниз, и подается как обучение неразумышей, тупиц и ленивых ватокатов. И при этом армия линейных менеджеров помогает фиксировать текущее положение вещей. Они тысячами скупают книги по саморазвитию, ходят на Тони Робинсона и Аяза Шабутдинова, в надежде обрести сакральное знание о том, как вырасти из общей массы и стать частью «белой кости». Вырваться наверх и примкнуть к патрициям.

А если задуматься на секунду, и вспомнить о том, что все управленцы выросли из таких же как они простых смертных, то нельзя не прийти к выводу о том, что и среди начальников есть такой же процент тупых неадекватных упырей, какими они описывают в своих книгах собственных подчиненных.

Поэтому я считаю, что сейчас люди – это самый ценный ресурс, и таковым он будет ближайшие годы.

Именно поэтому я принял для себя свод правил и внутренних законов, не позволяющих стать таким вот свысока смотрящим на людей козлом. К людям необходимо относиться как к людям, а не как к персоналу и винтикам в механизме. Это общечеловеческие ценности, и никаких открытий тут я вам не сделаю. О людях надо заботиться, их нужно уважать, людей необходимо ценить, относиться справедливо, и вознаграждать за сделанное. С другой стороны, нет управления без принуждения к работе, к правилам, порядкам и принципам. Поэтому в управлении есть три «П»: принуждение, поддержка, поощрение. И на балансе этих понятий вы можете стать хорошим руководителям для своих сотрудников. Для меня гораздо сложнее было выработать правила работы с собственником; чаще всего это уникально сложные люди с трудной судьбой. Поэтому я разработал свой кодекс работы наёмника – собственное Бусидо, свод правил, рекомендаций и норм поведения истинного топ-менеджера в обществе, в бою и наедине с собой. О нем – в следующей главе, а пока что надо завершить тему о гадских начальниках, уж коли оные дважды упомянуты в тексте.

Почти любой управленец скажет, что подобное обзывательство происходит от неудовлетворенности сотрудника, а сам-то я, мол, прекрасен во всем. Но нет. Перечисленные в этой главе и ниже примеры наплевательского, неправильного, неразумного, агрессивного поведения начальника, его разговоры с подчиненными через губу, его ошибки, приводящие к развалу компании: все это проще (и справедливее) обозначить термином «гадтакой», имеющим устойчивую негативную коннотацию.

Он груб. Он недальновиден и разбрасывается людьми. Он жаден и, соответственно, снова разбрасывается людьми. Он завязал все процессы на себя и лишает компанию дохода, потому что считает, что знает все лучше подчиненных. Он в лицо называет их винтиками отстроенного им прекрасного механизма. У него, в итоге, загибается компания – потому что он разнообразно и с выдумкой козлил многие годы, и он приходит к тому, к чему мог бы прийти много лет назад, не ломая судьбы и не оставляя о себе дурной славы, но нет.

И чтобы не стать таковым, нужно иметь стержень разумного подхода к бизнесу и человечного подхода к сотрудникам. Нужно иметь внутренний Кодекс. Читаем следующую главу.

Бусидо – кодекс управленца

Был в моей жизни один печальный опыт работы на друга. Печальность сего факта я долго переваривал, и искренне считал, что мой на данный момент уже бывший друг – мудак, а я сладкая конфета. Если коротко, то мы довольно успешно посотрудничали, я выполнил поставленные задачи и даже чуть больше, но в момент оплаты за сделанное что-то пошло не так, и мы очень неприятно расстались. Как оказалось, дело не в том, что кто-то мудак, а кто-то (я) хороший парень, с которым криво и несправедливо обошлись. Дело в том, что у владельца бизнеса и наёмника вообще ни разу не одинаковые цели. У него как собственника, была конкретная цель заработать денег для своей безопасности, развить бизнес, не прогореть в сложных условиях. Его жизнь – это его бизнес, а его бизнес – это его жизнь. А мне хотелось совсем другого: я хотел ежемесячную заработную плату и бонусы, желательно вовремя и побольше, и до Курильских островов мне были проблемы и будущее его бизнеса. Он владелец – пусть он и думает, как это все скрутить чтобы не рассыпалось. Я ощущал некую высшую несправедливость в том, что я работаю, а все результаты получает он. Скажу по секрету, что по прошествии лет я понял, что мудак в той ситуации был и я в том числе (скорее в большей степени, если уж до конца быть честным).

Не поднимаясь выше своих потребностей, я не видел истинной картины, и не мог осознать, что и как говорить, и что делать в определенных ситуациях.

Вся эта невеселая история – не про то, что нельзя работать с друзьями, а про то, что собственник и наемник находятся на разных сторонах бутерброда. И друзьями вы никогда не будете, а если были, то скоро перестанете. И если ты хочешь строить карьеру наемного управленца, стоит запомнить эту аксиому. Хочешь работать на компанию долго? Прими её потребности как свои, и руководствуйся в «первую голову» этим пониманием.

Шли годы, я сотрудничал с большим количеством руководителей и владельцев бизнеса, и менялся. Получая бесценный опыт в виде разных коммуникаций с ними, от обожания до увольнения одним днем, я выработал для себя свод правил, внутренний кодекс чести топ-менеджера.

Бусидо – путь Самурая, путь воина, путь топ-менеджера. Этот «Свод внутренних правил» позволяет максимально полезно работать на своего Сёгуна. Владельца компании. Самого Главного Босса. И уж если я пришел на службу, то я буду верен до последней минуты работы на эту компанию.

Мой личный моральный кодекс – Бусидо Управленца:

Следует взвешивать каждое слово и неизменно задавать себе вопрос, правда ли то, что ты собираешься сказать.

Нужно быть как стальной самурайский меч – острым, жестким, и в то же время гибким: это позволяет не сломаться, не отупеть и не терять необходимой хватки.

Когда ты понимаешь, что начинаешь тупеть, то пора уходить.

Топ должен быть преданным своему хозяину. Он не оставит компанию даже в том случае, если число работников сократится со ста до десяти, и с десяти до одного.

Верность, справедливость и мужество – три природные добродетели топа.

Сокол не подбирает брошенные зёрна, даже если умирает с голоду. При принятии решений никогда не принимай решения, руководствуясь личной выгодой. Выгода компании – это твоя выгода. И никак иначе. Нельзя брать взятки. Нельзя работать на свою зарплату в ущерб компании.

Топ, обладающий лишь высоким положением в компании, но не обладающий необходимыми компетенциями, недостоин звания топа. С таким людьми необходимо прощаться сразу.

Необходимо самосовершенствоваться в работе, но, кроме этого, топ должен использовать досуг для развития себя, а не для праздного проведения времени. Чтение, спорт, путешествия, обучение новому – всё что развивает тебя и обогащает духовно.

Топ должен постоянно помнить, что он может быть уволен в любой момент, и если такой момент настанет, то уволиться топ должен с честью.

Если отвлечься от практических уложений, подлинный духовный смысл моего внутреннего учения – в том, что наемник высокого уровня должен жить, осознавая, что он может быть уволен в любой момент, как самурай ждет смерти в любой момент. Нужно ценить каждую минуту, проведенную на существующей работе, потому что она может оказаться последней. Только человек, готовый к увольнению, может работать, видя бизнес в полном цвете, посвящая все свое время саморазвитию и помощи подчиненным. Только тот, кто понимает, что, возможно, пришел в этот офис в последний раз, может смотреть на работу с такой страстью и замечать то, на что обычные менеджеры в суете жизни не обращают внимания.

Только так получается быть максимально полезным и реализованным и, если у тебя нет этого ощущения, необходимо что-то в жизни менять. В том случае, если тебе это не сильно близко, то с очень большой вероятностью у тебя на дистанции могут начаться проблемы с восприятием тебя владельцами компаний.

Спиральное развитие

Для начала определимся, а собственно, где ты сейчас трудишься, и с чем необходимо работать в первую очередь. Есть масса рабочих теорий, раскладывающих проблематику по стадиям развития компании. Я в своей повседневной работе использую теорию «спиральной динамики развития организации Фредерика Лалу», основанной на работах Клера Грейвса.

По ней каждый этап жизни компании имеет свой цвет, свои задачи и четкие проблемы.

Всё начинается, на “бежевом” уровне. Это уровень выживания: еще нет коллектива, а есть некое множество людей, нацеленных на выживание компании. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Бежевые люди не сильно отличаются от животных по инстинктам. Им нужны еда, вода, тепло, секс и безопасность. Здесь и лидера-то пока нет. Это не организация – это самозанятые предприниматели без стратегических планов. Палатки, киоски, барахолки.

При переходе на следующий цвет постепенно в группе появляется лидер, зачастую самый успешный и оборотистый из всей флегматично работающей массы – «Фиолетовый Босс». Формируются организационные кланы и группировки.

Если на бежевом люди эгоистичны и думают только о себе, то на фиолетовом появляется “своя стая”, и люди начинают заботиться не только о себе, но и своих близких. Это проявляется в установках “свой-чужой”, в страхе быть изгнанным из племени. Такой себе семейный бизнес, на рынках, не поглощенных корпорациями.

Порядка 60% американцев на этом уровне. По моим наблюдениям в России цифра близкая.

На этом этапе начальник должен помнить, что персонал с доминирующим фиолетовым надо постоянно контролировать, ими надо управлять, им невозможно делегировать ответственность. Тут нужны не совещания, а кнут и пряник, управление в стиле «Я, сказал – вы делаете. Нет, не думаете – делаете».

Огромные недостатки фиолетового работника – это не только отсутствие желания брать ответственность, но и никакой уровень энергии и настроя, и элементарная лень. Большому Боссу необходимо тянуть их за собой, залезать на танк и вдохновлять, ставить конкретные понятные и измеримые задачи. На совещаниях пресловутый СМАРТ доминирует в подобных компаниях, Босс должен постоянно контролировать выполнение и награждать или наказывать за успехи или косяки. Ведущие ценности при мотивации и управлении: поддержка, комфорт, уют, общность, забота.

Пытаетесь создавать корпоративную культуру? Придумываете системы мотивации и бонусы? Но если в офисе у вас полный конец обеда, вонючие, грязные уборные, нет кондиционеров, или, наоборот, гуляют сквозняки, запахи потребляемой на рабочем месте еды, то всё, что вы делаете – мимо кассы.

Присмотритесь к своему офису: как у вас пахнет в туалете, насколько людям комфортно сидеть? Какие у вас мониторы? Насколько чистый пол? Удобно ли вообще людям работать? Есть где покушать, не вызывая своей рыбкой коллапс мозга у коллег? Что вообще они едят и пьют?

Прикиньте, достаточно ли вы платите людям, не находятся ли они на уровне “выживания”, на котором им всем дружным коллективом положить на ваши красивые цели и идеи.

А пока перейдем на красный уровень – власти, силы, энергии. Нет это не про Зюганова, Грудинина и компанию. Порядка пятнадцати процентов людей на Земле красные. Этот этап развития – время подвигов и героев. Чапай на лихом коне, ведущий за собой конницу, терминатор-убийца конкурентов, Брюс Уиллис, спасающий всех и вся вокруг себя. Чаще всего это начальство и боссы, выбившиеся из общей массы. Людям этого уровня нужны победы, трофеи, поклонение, власть и слепое подчинение. По моему опыту большинство компаний в России возглавляется красными лидерами и состоит из фиолетовых людей.

При покраснении компании появляется иерархия, внутренний круг, внешний круг, люди с особым доступом к телу. От собраний мало толку, потому что все решения продолжает принимать Биг Босс. Он строит ИМПЕРИЮ, пытается мотивировать на достижения, героизм, победу, порвать конкурентов.

Успешный красный бизнес всегда переживает стадию взрывного роста, причём роста очень хаотичного. «Делать дело нужно сейчас, нет времени на тщательное планирование» – нормальная для этого этапа идея. Но чем дальше, тем сильнее хаос начинает замедлять развитие компании, поэтому собственник и руководство начинают уделять внимание сокращению затрат и упорядочиванию своего бизнеса.

«Синий» подход – это внедрение новых стандартов работы, мониторинг за активностью сотрудников, алгоритмизация ключевых процессов, создание бережливого производства и т. д.

В наше кризисное время большинство компаний в России находится на этом переходном этапе, и, в связи с этим, появилась большая проблема руководства подобными компаниями: ближе к синему уровню начинает проявляться токсичность, или, другими словами, темная сторона красного уровня – выгорание, усталость. Большому Боссу надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. И Босс начинает синеть, причем в случае с русскими людьми – в фигуральном народном понимании слова: «синячить красным или беленькой». В этот момент необходимо озадачиваться правилами и бизнес-процессами. Или поиском преемника, или команды, способной построить эти процессы. И если при доминировании красного в компании, правила распространяются только на исполнителей, а руководитель постоянно на них забивает, то на синем уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение.

На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, демонстративно начинает себя вести как часть общности, и сосредоточен на выполнении установленных правил всеми сотрудниками компании. Чаще всего такой Синий Босс, спускается к «людям», любит порассуждать о правильности бизнес-процессов, и их крайней необходимости в работе его компании. Проводятся бесконечные планерки с топ-менеджерами в попытке создать свою уникальную схему взаимодействий, позволяющую максимально эффективно работать. «Поиск своего пути», по сути, приходит к повторению пройденного в новых интерьерах, или обращению к какому-либо гуру построения систем. Рыбаков, Адизес, Фридман, Манн – выбери своего гуру. Я дважды проходил этап «синего» становления; работать было некогда, все топы только и писали регламенты, рисовали блок-схемы по решению межструктурных затыков, выдумывали улучшения, изобреталась Система Сбалансированных Показателей… Появилась куча умных терминов из не менее умных книг. Этот этап – как пубертат: его нужно просто пережить.

После полугода впустую убитого времени кучи очень высокооплачиваемого персонала, я нашел простой выход. Мы создали «вентиляторные» собрания: линейные представители всех служб и отделов собирались в одной комнате на регулярной основе и «накидывали на вентилятор» без присутствия топов. Всё накинутое гуано аккуратно заносил в протокол специально нанятый «конструктор регламентов и бизнес-процессов». На собраниях было жарко и громко, но, как ни удивительно, скорость снятия костылей и улучшение эффективности работы всех подразделений увеличилась в разы по сравнению с вымученными решениями топ-планерок. Через полгода на этих собраниях людям уже нечего было сказать; все собирались, здоровались, улыбались и прощались. Не могу сказать, что проблемы не возникали, но люди на линейном уровне научились снимать напряженность и договариваться. Кстати говоря, руководитель той компании хоть и декларировал себя демократом и соблюдателем правил, раздавал «коридорные задачи» и ставил «Жидкие СМАРТы»; компания посинела не благодаря, а скорее вопреки Красному Боссу.

Коридорные задачи – отдельная тема для обсуждения. Часть руководителей любит бросить в коридоре задачку тысячелетия, и профланировать по своим БигБоссовым делам дальше. А исполнитель теряется в загадках: как делать?.. Когда?.. Зачем? И вообще: что за хрень сейчас произошла? У меня стек задач расписан до Нового Года!!.. Причем такие задачи обычно ставятся по системе «жидкого СМАРТа». Без сроков и измеримости. «Хочу, чтобы было хорошо». По опыту, понятие «хорошо» всегда разное, и подразумевает попадание результата в задачу «никогда». Тут один совет: избегайте хождения по коридорам мимо коридора подобного шефа. Ну или напрягите тестикулы, и не принимайте такие задачи. Обычно раза с пятого получается; находится более покладистая жертва, а вас, если вы хороший специалист, никуда не денут, а просто перестанут полировать до самозабвения. А если вы владелец компании – задумайтесь над подобными задачами, и над тем, насколько подобным поведением вы тормозите развитие своего бизнеса.

Следующий уровень – оранжевый – глобален.

Компания, отстроившая бизнес-процессы на синем уровне, уходит на проектное управление. Наконец-то появляется вымученная месяцами работы система сбалансированных показателей, проектные команды, AGILE, управление по целям и многолетние стратегии развития. Свободный график работы, главенство результата над правилами.

Оранжевый уровень – это энергичность, технологичность, крутая команда, которой ДОВЕРЯЮТ, глобальное задачи, масштаб стратегии, конкуренция переходит из соревновательной в созидательную. Конкурента не надо мочить, с конкурентом надо дружить. Оранжевый уровень – это про доверие, а не про продажи. У тебя покупают, потому что ты сделаешь то, что просили, в срок и в согласованные деньги.

Обязательно нужно учитывать, что каждый последующий цветовой уровень включает в себя предыдущие. Все ценности серо-буро-малиновой предыстории не исчезают, они просто теряют свою актуальность и уходят на второй план, но в моменты кризиса могут выйти на первые роли. Во время войны всегда необходим командир на лихом коне, и никак иначе.

Зеленый уровень больше про смыслы, чем про задачи; управленцы оранжевого уровня все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за следующей Бентлей, яхтой или поместьем, они уничтожают землю, выжигая всё у себя за спиной. Переход на зеленый связан, с тем, что владельцы компаний и холдингов начинают думать о высоком: людях, коммуникациях между ними, об экосистеме организации. Формируется: «Зачем мне всё это надо? И что я оставлю после себя?»

Ценности, миссия, предназначение, и идеология – это все про зеленый уровень. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление и другие высокие идеи становятся основными двигатели развития.

На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Сложно описать четкие управленческие подходы; могу сравнить только с управлением лодкой в потоке. Лупишь веслами по воде по мере необходимости скорректировать направление движения. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Планерки не проводятся регулярно и ради планерок, а только исходя из существующего напряжения, и призваны снять это напряжение. Превентивный метод управления процессами. Упреждаем проблему, а не тушим пожары, строим систему, не допускающую пожары. Если честно, пока я не участвовал в построении подобных схем управления, и не работал в подобных организациях. Поэтому тут чисто теоретическое знание.

На бирюзовом уровне рождается настоящая демократия, а не как она сейчас позиционируется в мире; структура как таковая отсутствует, здесь рулит не руководитель а фасилитатор, вовлечение – основной постулат работы компании. Нет как такового центра принятия решений: люди сами распределяют свое время и полностью берут на себя ответственность за результат. Вы можете почитать больше о бирюзовых организациях в книге Кена Уилбера «Краткая история всего».

Мой личный опыт перехода из одной категории в другую проходил с типичными болезнями роста, и восприятия самого себя: это была серьезная ломка и горы рефлексий. Скажу честно, пять лет назад, когда я первый раз услышал про фасилитаторов, я называл их фаллоимитаторами, ржал как конь, и кричал что в России так не будет никогда, от слова никогда. Сейчас я далеко не так уверен, что это глупо и нереально. Да, я до сих пор являюсь приверженцем четкого структурирования и вертикали управления, но элементы бирюзовости применяю у себя в работе при построении отделов: мои люди замотивированы на цель и сами организовывают свое время, беря на себя ответственность за результат. На начало 2024 года полностью бирюзовой компании я ни разу не видел. Рассказывают, что один знакомый моего знакомого, видел человека, который слышал про одну компанию на Барбадосе, полностью соответствующую бирюзовым принципам работы. Но НЕТ.

Обращаясь к цветовому развитию по спирали, стоит учитывать два очень важных фактора. Ваша компания – не сферический конь в вакууме, не работает в теоретических таблицах и понятиях, и определение собственного цвета – лишь полдела; у вас есть и внутренние коммуникации и внешние. Обязательно определите, какого цвета ваш персонал, и какого цвета ваш рынок. Тогда вам будет гораздо проще понимать, какой персонал вам нужен, и чему необходимо его учить. Нет смыла учить принятию решений персонал фиолетового уровня. Научить-то вы сможете, но применить эти знания возможности не будет.

Подбор персонала должен соответствовать стратегическим целям развития вашей компании: нет смысла брать Желтого фасилитатора в Красную компанию. Потратите много денег на ценного специалиста, и массу времени на осознание идей и предложений данного индивидуума. В конце концов разочаруетесь в его (или, не дай бог, в своих) умственных и рабочих способностях, и пойдете дальше окучивать грядку мотыгой. Максимальный шаг по привлечению людей в цветовой спирали развития, по моему опыту, должен составлять не более двух витков. При соблюдении этого условия хороший руководитель способен последовательными шагами вытащить за собой команду на нужный уровень, для начала спустившись на уровень минус-два, в соответствии с уровнем реального цвета подчиненных. Поверьте, очень сложно вдохновлять работников склада с минимальной заработной платой идеями миссионерства и сохранения природы. Можно попробовать. Но пошлют. При большем разрыве управленцу просто неинтересно заниматься микроменеджментом и тратить время на то, что он уже прошел сто лет назад. Представьте себе физика-теоретика, решающего школьные задачки и преподающего пятиклассникам. На сколько его хватит?

Кроме правильно подбора управленцев, необходимо собирать команду линейщиков в соответствии с правильной цветовой гаммой. Но какой цвет выбрать? Вот здесь кроется один из основных вопросов, упускаемых увлеченными руководителями. А какого цвета, собственно, ваш рынок??? С кем вам приходится коммуницировать? Нет смысла предлагать бежевым барахольщикам и овощным палаткам креативные решения и СКРАМ: вас просто не поймут и отдадут преимущество людям, разговаривающим на понятном языке. Ваши внешние контакты должны соответствовать по ценностям, находиться в той же цветовой гамме, что и ваши заказчики и покупатели.

Если коротко пробежаться по палитре рынков, то примерно это выглядит так:

Бежевый уровень: барахолки, ларьки и киоски – типичный пример продаж этого уровня. Мелкий бизнес в сфере простых продаж продуктов питания и продуктов повседневного спроса, ориентированный на сезонные и стихийные продажи. Таксисты, не работающие на таксопарк, тренеры в фитнес-центрах, и так далее.

Фиолетовый уровень: семейные компании под управлением своего лидера. Практически весь средний бизнес Америки и Европы. Пекарни, несетевые ресторанчики, овощные лавки, частные пивоварни, стоматологии.

Красный уровень: самый яркий пример на сегодня – это строительный рынок России. С поделенными зонами влияния, высоко рисковый и очень конкурентный. Рынок сетевого ритейла и DIY продаж. Да, по сути, практически все В2В-ориентированные рынки. Этот тот самый пресловутый «красный океан», в котором каждый игрок мечтает увидеть труп своего конкурента.

Синий уровень: государственные компании, естественные монополии, корпорации, все виды тендерных продаж. Четко структурированные правила, жесткие регламенты. Такую компанию не взять гусарским налетом, здесь не работает большинство техник продаж. Здесь необходимо соответствовать правилам игры.

Оранжевый уровень: в него попадают компании из разных секторов бизнеса, которые прошли культуру правил. Поэтому здесь появляются исключения из правил. Самое главное – это необходимый результат в поставленные сроки. Как было отмечено ранее, оранжевый – это про доверие. Банковский бизнес, крупные продажи в В2С: автобизнес, туристические агентства, риэлторские компании. В этом сегменте обитает большинство современных мошеннических схем, т. к. они работают на доверии.

Зеленый уровень: это глобальные корпорации – IBM, Apple, Google, Toyota… Заметили, что нет ни одного русского названия? Все очень просто: наш рынок пока не дорос до этого этапа развития. Наиболее близки на мой взгляд Сбер, Яндекс, Mail.ru Group. В большей степени это высокотехнологический рынок и цифра.

Желтый уровень – это про Илона Маска и подобных ему людей. Научно-исследовательские институты, передовые технологии, образы будущего.

Ну и как я говорил ранее Бирюзовые рынки на данный момент – это только теория и мифы.

Резюмируя все выше написанное, могу посоветовать трезво подходить к оценке своей компании, персонала, рынка. Не делать это в одно лицо, а собирать банду из представителей всех структур компании и, желательно, привлекать профессионала со стороны. Результат будет ошеломляющий. Скорее всего его переживут далеко не все в компании; кто-то лишится должности, кто-то выйдет на рынок рабочей силы. Но одно знаю точно: после подобных практик у руководителя компании меняется очень многое в восприятии своего бизнеса.

Пассионарность

Каким образом можно объединить великого древнегреческого философа Платона, пламенную испанскую революционерку Долорес Ибаррури, русскую поэтессу серебряного века Анну Ахматову и современного американского бизнес-теоретика Ицхака Адизеса? А еще всю эту компанию привязать к развитию компании и роли в ней топ-менеджмента? Казалось бы, сложно, но сейчас покажу как.

В своем диалоге с Сократом “Республика” (380 лет до нашей эры) Платон говорит: «Трудные времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают трудные времена».

Очень и очень древняя мысль, но согласитесь: по факту по истечении тысячелетий ничего не поменялось. Это касается не только смены политиков у власти, но и фаз развития практически любой компании.

К сожалению, переход по витку спирали – далеко не обязательная эволюционная история. Большинство компаний так и замирает или умирает на своем цветовом коде. И после нескольких обращений от владельцев бизнеса по поводу проблемы отсутствия роста, я глубоко погрузился в вопрос о том, как перейти на новый уровень развития. В этом мне очень помогло знакомство с Пассионарной Теорией Этногенеза Л.Н. Гумилёва.

Для начала обратимся к личности Льва Николаевича. Это наш современник, великий, на мой взгляд, ученый, сын Анны Ахматовой и Николая Гумилева. Человек очень трудной судьбы. Отца расстреляли за контрреволюцию, когда Лёве было 9 лет, с великой матерью отношения не сложились, по ложному обвинению он был отправлен в лагеря, строил Беломорканал, работал на шахтах в Норильске, ушел добровольцем на фронт во время войны, закончил университет, поступил в аспирантуру, был отчислен из аспирантуры в момент изгнания матери из Союза Писателей, при этом остался научным сотрудником и уехал в этнографическую экспедицию на Алтай, был вновь арестован по антисоветской статье, отсидел семь лет в лагерях в Казахстане, выйдя из тюрьмы через пять лет защитил докторскую диссертацию по востоковедению, до перестройки около тридцати лет с разным успехом боролся с системой, публиковался, запрещался, опять публиковался, опять запрещался… В перестройку его работы стали модными и вызывали споры не только в научной среде, но и у простых обывателей, на его лекциях (между прочим, платных) набирались полные залы. Согласитесь, событий хватило бы на несколько полных жизней любого человека.

Гумилев – автор свыше 200 статей и 12 монографий, лекций по народоведению, стихов, драм, рассказов и поэтических переводов. Его учение о человечестве и этносах как биосоциальных категориях является одной из самых смелых теорий о закономерностях в историческом развитии нашего вида, и до сих пор вызывает острую полемику.

Вот именно этот человек натолкнул меня на определенные размышления о цикличности развития компаний. В своих исследованиях я обратился к его работе «Теория пассионарности и этногенеза».

Давайте разберемся с тем, кто такие пассионарии, и почему это так важно. Точное определение обсуждаемого понятия «пассионарий», даваемое самим Гумилевым – это фанатик, стойкий приверженец идеи, энтузиаст. Автор иллюстрировал идею пассионарности Наполеоном, Александром Македонским, Жанной Д’Арк, Пугачевым. В то же время, Дон Жуан и Скупой Рыцарь у Пушкина – тоже типичные пассионарии, одержимые каждый своей идеей.

Есть теория, что ученый взял этот термин под впечатлением деятельности Долорес Ибаррури. Её подпольная кличка как раз и была «La Passionara». Долорес – баскская героиня Испанской республики 1936-1939 годов и Гражданской войны в Испании. Думаю, все слышали лозунг No Passaran! (Они не пройдут!). Именно она первой произнесла этот пламенный девиз, воодушевивший защитников Мадрида во время битвы за город в ноябре 1936 года. Зажигающая, деятельная женщина смогла увлечь людей так, что нападение франкистов было отбито.

В моем личном понимании, пассионарность – это способность человека или группы к сверхусилиям, сверхнапряжению при желании что-то изменить, причем не обязательно в хорошую сторону. При этом мерой пассионарности любого общества является процент пассионариев в социуме.

Почему я вообще обратился к данной работе? У Льва Николаевича построена вполне себе логичная спиральная теория развития этно-социума. А чем у нас является отдельно взятая компания? Именно таким же, или очень схожим, по сути, социумом, с теми же правилами и законами. В конце концов, и там, и там —люди, индивидуумы, как корневой объект исследования и управления.

• Гомеостаз – состояние абсолютной стабильности, распад устоев, зарождение предпосылок к созданию новых общностей и обществ.

• Подъем – существующая система уничтожается, появляется поколение пассионариев, создается новая общность.

• Перегрев – пассионариев становится много, и они начинают активно мешать друг другу, вплоть до крупных репрессий.

• Надлом – эра революций и гражданских войн; происходит уничтожение всего слишком заметного, до чего можно дотянуться, а остальное происходит походя.

• Инерция – выжившие пассионарии постепенно переключаются на более спокойное времяпровождение – врагов-то не осталось – на искусство, науку, финансовые игры.

• Обскурация – время пассионариев окончено. Власть в свои руки берут простые обыватели, субпассионарии, в предыдущие фазы просто не добиравшиеся до управления, и не имеющие иных целей, кроме сохранения стабильности. Таким образом, все постепенно переходит в знакомую и описанную выше ситуацию под названием гомеостаз.

Все, спираль вышла на точку ноль, и тут вопрос: сможете вы перейти на следующий этап развития, и за счет чего.

Перечисленные фазы всегда повторяются циклично, не всегда полностью, но, если внимательно посмотреть на историю человечества, эта закономерность прослеживается довольно легко. Практически любое событие, описываемое термином «Революция», четко укладывается в пассионарный цикл. Хоть Французская буржуазная, хоть Великая Октябрьская, хоть постсоветская Перестройка. Если лень погружаться в книги и процессы, посмотрите «Уроки Истории» от Сергея Минаева.

Как я уже говорил, любая компания – это миниатюрный слепок породившего ее общества, и она подвержена тем же болячкам и тем же этапам развития, что и «большое» общество. И не секрет, что у нас до сих пор куча болезней из девяностых, с боссами из этих же девяностых.

Я с полной уверенностью могу сказать, что фазы этногенеза в равной степени применимы и к таким крупным человеческим общностям, как государства или народы, и к гораздо более мелким: компаниям, фирмам и организациям. Что-то может быть выражено более явно, что-то будет более скрыто, какие-то ступеньки проскочат практически незаметно, поглощая одна другую, какие-то напротив, растянутся на годы.

И весь этот подводящий текст был именно ради самого главного: роли во всем этом пассионариев. Нужны ли они компании или нет, если нужны, то в какой момент, на каком уровне, стадии, в каком цвете. И что с ними делать впоследствии.

Изучая вопрос пассионариев в бизнесе, я отметил для себя огромное различие в применении пассионарности у собственников и их топов и, с другой стороны, у линейных сотрудников.

Если лидер пассионарен, это совершенно не обязательно каскадно потянет за собой проявление таких же людей по всей цепочке управления. Чаще всего каждый уровень управления является не проводником идей сверху, а сопротивлением. А что будет, если в электрическую схему вместо проводника поставить сопротивление? Изучаем закон Ома: падает напряжение в сети, и приборы перестают работать. А если таких уровней несколько? В общем, умирает любой порыв, так и не доходя до реализации. Поэтому необходимо балансировать пассионарность на всех уровнях управления, если их уже несколько.

Пройдем все фазы развития и посмотрим, как можно и нужно использовать пассионарность на каждой из них, какие это несет бенефиты и риски.

Фаза гомеостаза – новые бизнесы никогда не стартуют с состояния гомеостаза, это всегда этап подъема; по сути, состояние гомеостаза в бизнесе является показателем предсмертного состояния или перехода в состояние «зомби» на любом из цветовых витков развития. Вам еще кажется, что вы существуете, а по факту вы уже умерли. И вывести из этого состояния компанию может только лидер, или группа таковых – идеалистов, способных порвать, скажем так, рубаху за дело бизнеса. Только такие люди способны увлекать за собой к небесам, своей энергией заряжать ближний круг и быстро проводить необходимые изменения. Если такие люди появляются, это будет либо рост, либо быстрое перерождение. Пассионарии же в нижних эшелонах могут только ускорить процесс распада. Я думаю, вы знаете много историй о том, как появлялись новые бизнесы, когда линейный и средний менеджмент, урвав под шумок свой кусок добычи, отправился создавать новое. Поэтому пассионарность – далеко не однозначно позитивное качество персонала.

Фаза подъема – старт любых изменений начинается с нее. Создание нового бизнеса тоже находится именно здесь. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании бросает все силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Персонал подбирается под стать руководителям: «Главное – чтобы горел». И вот эта команда пассионариев начинает разрывать вокруг себя пространство и время. Запускает процессы на энтузиазме и работает за троих. Руководитель тут и маркетолог, и продавец, и экономист, и даже грузчик.

Фаза перегрева – компания начинает расти. Те, кто начинал бизнес, переходят в статус управленцев, кто среднего, а кто и топ-звена. И тут начинается карнавал. Каждый же – начальник и руководитель; это порождает конфликты, основанные на важности своего сегмента работы. Пассионарии начинают тянуть одеяло на себя, и выяснять, кто круче. Никто уже не смотрит на изначальные планы и стратегию, каждый считает, что только он знает, как правильно расти и развиваться. Начинаются сильные кросс-функциональные проблемы. Всю эту команду периодически приходится осаживать главному Боссу, что порождает первое сильное недовольство со стороны новых руководителей. «Ах, мы вчера еще пили вместе пиво в баре, а сейчас он мне выговаривает!». Начинаются первые расставания, как в среде собственников-руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.

Фаза надлома – бизнес приходит в состояние некой стабильности, и начинает притормаживать с сотнями процентами роста в год. Собственник привык к кратному росту год от года, и его эта ситуация не устраивает, ведь все было прекрасно, а тут «Подали чай – пора на выход». Сотрудники со своей стороны тоже не очень довольны. Мы всё это создали, а где наш профит? Понимание в коллективе по вертикали практически перестает работать. Это время первый раз «закрутить гайки». Кроме вертикального недопонимания появляются горизонтальные «группы влияния»; такая фиолетовая фаза в отдельно взятом отделе. Это этап достижения «локальных оптимумов», не глядя на смежников. Главное – показать, какой ты крутой и хороший, и какие все вокруг плохие и никчемные. Подставить коллегу считается чем-то нормальным. Причем начинается всё с взаимодействий между топами на самом высоком уровне, и если они не могут договориться, снизу будет ровно тоже самое. Люди невольно начинают копировать модель поведения своего лидера, его повадки, мысли и поступки. Поэтому главная задача собственника или главного Босса – примирить и заставить работать по правилам или понятиям, принятым в организации. Самых токсичных придется отстрелить на этой фазе развития, иначе компания данный этап может не пережить. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.

Фаза инерции – большая часть успешных взрослых компаний находится именно на этой стадии, и она может продолжаться очень долго. На мой взгляд, это работает на сроке жизни успешного собственника или управленца. Действительно, все зависит от того, как правильно Самый Главный Босс смог укротить все порывы пассионарных управленцев, и как у него получилось разбавить этот адский коктейль людьми, способными не только прорубать просеку, а и асфальтировать дорогу, проводить свет, делать зоны отдыха и уборные. Тот персонал, который способен выстраивать бизнес-процессы и заниматься циклической, нудной, но такой важной работой по администрированию деятельности компании. В этот момент очень помогает продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других направлений развития, да хоть на общественную деятельность или уход в политику). А если еще остались те направления, в которых нужно пробивать стены, следует использовать возможности и способности тех, кто так и не смог успокоится. Лучше всего подобный персонал нужно отравлять в некий «крестовый поход» против каких-то, возможно – выдуманных, врагов. Такой лидер-пассионарий формирует за собой подобный персонал, и во имя Розы сносит все на своем пути. А вот уже дальше за ним идут обозники, и формируют нормальную структуру бизнеса. Если стратегические планы спрогнозированы верно, и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.

Фаза обскурации – что-то сломалось в механизме управления. Зачастую – ушел на покой или умер тот, кто создавал систему сдержек и противовесов внутри компании. После короткой и кровопролитной борьбы за кресло, организация начинает излишне бюрократизироваться, верхи отрываются от низов, и всем становиться скучно. Либо просто всем всё настолько неинтересно, и пассионарии ушли в свои увлечения или новые проекты. Если они еще и встречаются в коридорах, то крайне редко, да и то выглядят «белыми воронами», мешающими эффективно управлять империей. Все ступени руководящей лестницы постепенно занимают «ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЕНЦЫ», точно знающие, какую отчетность нужно истребовать снизу и какую передать наверх для того, чтобы телега ехала дальше. Любые запросы на изменения снизу душатся в зародыше. Перспективное изменение обставлено таким количеством регламентов, что любой здравомыслящий человек изначально понимает, что история это бесперспективная. Хотя на люди и вслух вся линейка эффективных управленцев за всё хорошее и против всего плохого. В этот момент компания покатилась в сторону конечной станции Гомеостаз. А что такое гомеостаз мы уже с вами прошли на первой фазе.

Что делаем? После того как мы оценили цветовую гамму, оцениваем, на какой фазе пассионарного цикла мы сейчас находимся. А дальше составляйте тепловую карту своего персонала, проверяйте все конфликтные сцепки между и внутри функциональных подразделений. Советую привлечь хорошего внешнего консультанта, если количество людей в компании больше 100, иначе не дотянетесь и будете получать социально-ожидаемую информацию. И после проведенного анализа начинайте действовать. Запомните: при правильном управлении персоналом и процессами, пассионарии нужны вашей компании на любом этапе развития. Но в зависимости от фазы необходимо жестко контролировать их количество.

Иногда стоит избавиться от слишком увлеченного и увлекающегося сотрудника или руководителя для того, чтобы сохранить управляемость и внутреннюю лояльность компании, особенно если он очень токсичен и не «видит берегов». В то же время, без такого персонала компания рискует быстро скатиться в обскурацию. Как бы вам ни хотелось избавиться от пассионариев, делая выбор в пользу стабильности показателей и графиков, не делайте этого ни в коем случае. Если хотите, чтобы фирма существовала и продолжала двигаться вперед – глаза хотя бы части персонала на всех уровнях должны гореть. Если они потухнут, не помогут никакие корпоративы и тим-билдинги. Билдить в определенный момент будет уже нечего.

Пассионариев, как и любых других членов нашего общества бояться не надо. Это как бояться электричества; без него не было бы прогресса. Но если ты не знаешь, как им управлять, тебя попросту может убить, или, при неправильных расчетах, можно устроить пожар. Эти целеустремлённые и немного сумасшедшие люди могут принести, да и приносят немало пользы; на свете очень много интересных вещей, на которые не способен никто, кроме них. Такие люди несут возможность в своих горящих глазах и сердцах. Только никогда не забывайте: «правильно используя энергию, можно стать сказочно богатым, или остаться без руки».

Отдельно скажу: изучая и описывая данную тему, в процессе работы я обнаружил, что этот вопрос очень хорошо раскрыл Ицхак Адизес и его «жизненные циклы организации». В принципе, там довольно доходчиво расписаны приемы, и те, кто нужен при переходе на каждый новый уровень. Если требуется глубоко погрузиться в вопрос, почитайте про PAEI; прям-таки настоятельно советую обратиться к данному источнику. Все-таки степень проработки мэтра более фундаментальна, и мне ни капли не стыдно в этом признаться. Одно приятно: что мысли у меня пошли в ту же сторону совершенно самостоятельно.

Ну и, в итоге, как и обещал, увязал всех перечисленных в начале главы людей в одну историю.

Лидерство

Так как большинство компаний в нашей стране находится на уровне не выше оранжевого, очень важным аспектом в развитии и управлении компанией становится роль лидера. Кто-то считает, что лидер – это такой Чапай на коне, летящий во главе эскадрона с шашкой наголо. Но это вот вообще не так: лидер может быть не пассионарен, но должен уметь управлять разными типами личностей и увязывать их в единую банду, способную решать вопросы правильно и вовремя, а не бежать впереди всех, прорывая грудью линии обороны.

Руководитель может не быть лидером, а лидер может не быть руководителем, но желательно чтобы эти два понятия шли рука об руку в вашей компании. Руководитель – это должность, а лидер – это статус. Лидерство сложное понятие, и я раскрою только часть, касающуюся лидерства в коллективе. То, чем занимается лидер в коллективе, в теории управления называют функциями лидера. Знать их полезно, если вы хотите, чтобы на ключевых позициях у вас были люди с проактивным лидерским профилем.

Основные ролевые модели, присущие лидеру:

Визионер. Лидеру важно быть визионером – человеком, который хорошо представляет будущее задач и проектов, за которые он отвечает. Он понимает, к чему движется команда, отслеживает тренды в отрасли, показывает их команде и доносит информацию таким образом, чтобы сотрудники на локальных позициях совершали минимум ошибок. В ситуации, когда две команды пытаются разделить зону ответственности, лидер принимает решение и распределяет обязанности. Он вдохновляет, заряжает своим видением остальных, и помогает коллегам увидеть смысл в профессиональных задачах.

Медиатор. В случае, если коллеги не могут договориться друг с другом, они обращаются к лидеру ― авторитету или эксперту в отрасли, который готов их рассудить. В кризисные времена лидер в коллективе помогает членам команды справиться с эмоциями, транслирует уверенность и выступает буфером для задач или ситуаций, которые приходят извне. В этом случае лидер отстаивает интересы команды. В хороших командах лидер всегда является стенкой, за которой можно во время шторма спрятаться, понимая, что основные удары стихии он примет на себя. За этим качеством в основном и идут люди. Если сотрудник знает, что его руководитель всегда его прикроет от внешних угроз, он будет предан такому лидеру. При этом ничто не мешает самому лидеру драть как сидорову козу своих подчиненных за те косяки, за которые он их прикрывает от внешнего мира. Я много смотрел на личности крупных политических лидеров в исполнительной власти – это каким нужно быть «разводилой», чтобы уравновешивать десятки групп влияния, социальных слоев, интересов и амбиций конкретных людей, и достигать при этом результата!.. Личность лидера сложно переоценить, даже посмотрев в историю нашего государства. Руководителей было достаточно, но часть из них не являясь лидерами, разваливала работающие механизмы, и ввергала страну в кризисы и разруху.

Наставник. Инструмент современного лидера – обучающий подход, в котором он вместе с сотрудником исследует слабые места, генерирует идеи и решения, даёт кредит доверия и сопровождает на каждом этапе. При таком подходе сотрудник понимает, что его ценят, и ошибки – это точки роста, а не повод для увольнения. Я уже цитировал министра обороны Белоусова – «Ошибаться можно, врать нельзя». Когда превалирует подобный подход, команда генерирует максимально возможный результат.

Для реализации этих ролей лидер должен обладать кучей софт-скиллов.

КРЕАТИВНОСТЬ. Хороший способ вдохнуть новое в любой привычный процесс, посмотреть по сторонам и попробовать применить то, что делается в других бизнесах или странах. Скомпилировать из нескольких практик свою уникальную идею, и заразить ею команду.

УМЕНИЕ УБЕЖДАТЬ. «Люди не любят, когда им продают, но они любят покупать». Наука убеждения – сложная многогранная история. В рамках даже одной отдельной книги раскрыть вопрос очень сложно. Но, согласитесь: хороший лидер умеет убеждать и обладает сильным риторическим аппаратом.

СОТРУДНИЧЕСТВО. Отношения между лидером и командой должны строиться на базе доверия уважения и взаимопомощи. Люди должны верить каждому слову своего лидера; нельзя косячить – обещать и не выполнять. Уважение должно быть взаимным; уничижительные и снисходительные нотки в управлении коллективом категорически неприемлемы.

АДАПТИВНОСТЬ. Современный мир меняется со скоростью света. Пять лет назад об искусственном интеллекте говорили футурологи и фантасты. Сейчас он входит в повседневные методологии, работающие в бизнесе. Поэтому лидерам-руководителям важно оставаться на вершине новых технологий, а не ждать, пока они станут обычным явлением. Крутить головой на триста шестьдесят градусов и адаптироваться к внешним изменяющимся условиям.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ (Emotional Intelligence или Emotional Quotient) – это способность распознавать эмоции, намерения, мотивацию, желания свои и других людей, и управлять этим. Навык помогает решать практические задачи и достигать поставленных целей в жизни и на работе. Люди с развитым эмоциональным интеллектом умеют договариваться с другими людьми, принимать решения и правильно реагировать на негативные ситуации. Эта способность очень востребована в бизнесе. Согласно опросам, 75% менеджеров по найму ценят EQ выше IQ. Сотрудников легче научить жестким навыкам, в то время как EQ требует больше времени и понимания.