Читать онлайн Анализ и совершенствование системы управления персоналом бесплатно

В данной разделе рассматриваются теоретические аспекты темы исследования в различных источниках научной литературы, разберём понятия «управление», «система управления персоналом», «кадровая политика организации», «мотивация» и др. Так же рассмотрим вопросы по управлению человеческим капиталом, с выделением основных функций, направлений в работе и методикой оценки эффективности системы.

1.1 Сравнение отечественного и зарубежного опыта и технологий

С созданием первой организации, началась и история формирования научной мысли в такой сфере, как управление трудовым персоналом организации. Параллельно, с изменениями в экономической сфере модифицировались формы и методы управления человеческим капиталом.

Научное направление, такое как "управление человеческими ресурсами или персоналом", образовались на рубеже общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, этики, экономики предприятий, политики государства, трудового права, экономики труда и трудовых отношений и др.

В данном подразделе разберём существующие модели управления персоналом с их отличительными особенностями.

Основные модели управления: американская, японская, европейская и российская имеют свою историю.

В последние время, менеджмент, приобрёл интернациональный характер, с учётом такого фактора, как менталитет.

Модели управления персоналом подразделяются (таблица 1.1): Таблица 1.1– Модели управления персоналом

Зарубежные классические концепции (американская и европейская модель) управления персоналом получили своё развитие в период с 1880–х по 1930–е годы.

Ведущими исследователями «классических теорий» являются: Ф. Тейлор, А.Файоль, Г. Эмерсон, М.Вебер, Г. Форд и др. Авторы имели в виду технократический подход к управлению персоналом, который строился на научной организации труда. Инструментарий в реализации технократического управления был предложен «школой научного управления», основателем которой считается Ф. Тейлор. Он считал, что труд – это персональная деятельность, а работники – средства достижения цели, подобно машинам, сырью и оборудованию. Так же считал, что воздействие коллектива на индивида (рабочего) носит деструктивный характер, чем делает его труд менее производительным.

Объектом теоретических и методических положений по его теории – является трудовой коллектив или иначе производственный персонал. Первоочередной задачей руководителя, по мнению Ф. Тейлора, необходимо было найти и достичь наивысшей производительности труда рабочих персонал находился в прямом подчинении руководителя.

Управление персоналом с точки зрения Ф. Тейлора:

подбор и обучение персонала разумным приёмам труда;

выбор образцово–показательного работника;

расчёт норм выработки на основе определённой эталонной трудоёмкости образцово–показательного работника и разработки предложений по экономическому стимулированию рабочих с целью перевыполнения норм выработки.

Классические методы администрирования деятельности управленческого персонала связаны с именем А. Файоля и его принципами:

сочетание власти и ответственности;

разделение труда – большей по объёму, но с лучшим качеством выполнение работы, за счёт сокращения числа целей;

дисциплина – персонал соблюдает и уважает правила компании;

единоначалие (единство распорядительства);

единство направления (дирекции);

подчинение частных интересов общим;

вознаграждение персонала ;

централизация;

иерархия – от низшего руководителя к вышестоящему;

социальный порядок – у каждого работника должно быть своё место и он выполняет свои задачи;

постоянство состава персонала;

инициатива;

единение персонала.

Его принципы ориентированы на условия, подходящие для осуществления демократических отношений:

способного к саморазвитию;

умеющего сочетать власть и ответственность;

подчинять частные интересы общему делу;

развивать инициативу персонала к разработке управленческих решений.

Важную роль в развитии методологии управления персоналом государственных служб сыграли фундаментальные труды немецкого социолога М. Вебера (1884–1920) и представленная им теория бюрократического управления. Им были выделены принципы, составляющие эффективный метод управления кадрами государственных организаций. Предложенный метод, имеет актуальность, и в настоящее время. В принципах бюрократии М.Вебер выделил общие схожие черты, присущие современным административным системам:

чёткую фиксацию формальных должностных обязанностей каждого работника;

соблюдение иерархии;

единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления;

объективность в управлении на основе безукоризненного соблюдения формальных установленных правил и единых регламентов;

жёсткий отбор кандидатов на замещение вакантных должностей по профессиональным и нравственным требованиям;

обязательную аттестацию кадров для оценки компетенции государственных служащих и для принятия решения о продвижении их на вышестоящие должности.

Концепции «школы человеческих отношений» стали применять с 1930–х гг. Авторами являются Э. Мэйо, Л.Р. Ликарт и многие другие. В данных теориях люди стремятся к тому, что они нужны организации, хотят быть признанными, причастными к процессам развития организации. Основными задачами руководства являлись – создание оптимальных условий, при которых каждый работник осознавал себя полезным, с определённой свободой и самостоятельностью, которого привлекают к несложным производственным вопросам организации, тем самым формируя у персонала чувства собственной значимости.

Малые группы, с точки зрения Честера И. Бернарда, укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность в сплочённом коллективе, так как имеют возможность взаимодействия в процессе работы. Мери Паркер Фоллетт в своих трудах (1918–1920гг) поднимала вопрос влияния благоприятного микроклимата в коллективе на рост эффективности. Философия

«школы человеческих отношений» заключалась в то, что каждую промышленную организацию рассматривать как обусловленную «социальную систему» которая подчиняется не только экономическим, но и социальным законам. Тем самым и людей в организации рассматривать как членов социальной системы. Отношения, лишённые формализма, в процессе производства были признаны весомой организационной силой, которая способна либо игнорировать команды менеджера, либо содействовать «осуществлению» планов в жизнь. Исходя из этого, функции руководителя подразделяли на экономические и социальные:

экономические – извлечение максимальной прибыли;

социальные – создание стабильно и эффективно работающего коллектива.

Исследователями теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф.Герцберг, Д. Макгрегор и многие другие. Характерными отличиями теории «человеческих ресурсов» от концепции управления кадрами и персоналом, лежащих в основе «школ научного управления» и «школы человеческих отношений» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечение рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей индивида.

Модель по А. Маслоу основывается на следующих постулатах: всецело поведение человека определяется его нуждами.

Потребности человека могут быть разбиты на группы:

физиологические потребности;

потребности в безопасности;

потребность в любви;

потребность в уважении;

эстетические потребности;

потребности в самоактуализации.

Потребности человека могут быть проранжированы по приоритету их удовлетворения (рисунок 1.1,1.2)

Рисунок 1.1– Пирамида потребности А. Маслоу

Рисунок 1.2 – Пирамида потребностей по А. Маслоу по уровням потребности

Ф.Герцберг, Д. Макгрегор и Р. Лайкерт исследовали вопросы социального взаимодействия персонала, мотивации, власти и лидерства, организационной структуры, и т.д. Развитие именно таких подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции называемой –

«управление человеческими ресурсами». Цель такой функции – повышение благосостояния сотрудников и максимизация личных вкладов в эффективную работу организации.

Американский менеджмент отличается:

организацией жёсткой системы руководства;

тщательным отбором персонала, направленный на узкую специализацию;

продвижение иерархии руководящего состава по вертикали;

стремление к формализации отношений;

возложением персональной ответственности на каждого сотрудника.

Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от американской модели, так как имеют схожесть культур, обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями.

В Европейской модели управления выделяют 3 важных требования:

позитивный настрой руководства, проявляющийся в установке на успех, благожелательном отношении к подчинённым, интересу к делу;

правильно заданный тон (условия коммуникации);

выбор темпа влияния на успешную мотивацию, который зависит от памяти в ассоциативном состоянии, когда работник готов желать, формировать, чувствовать и влиять.

Существенные отличия европейского менеджмента заключается в способности сохранять самостоятельность в сфере управления. Проблемы иногда возникают в мелких организациях. В больших организациях разработана чёткая система управления, которая зарекомендовала себя, как надёжной и эффективной.

Основные характеристики японской системы управления персоналом.

В Японской модели управления отражается культура, менталитет страны. Менеджмент напрямую связан с общественно–экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американской, европейской и российской модели.

Хидеки Йосихара выделяет 6 признаков японского управления:

1. Гарантии занятости и пожизненного найма.

Гарантией занятости в Японии служит система пожизненного найма, так как:

это ведёт к стабильности трудовых ресурсов, тем самым сокращается текучесть кадров;

неделимость отношений рядовых сотрудников и управленцев;

сотрудники мотивированы на возможность продвижения;

константность (стабильность) способствует высокой производительности.

2. Гласность и ценность корпорации.

Управление персоналом направлено на развитие и поддержание корпоративных ценностей на всех уровнях.

весь персонал использует общую базу информации о политике и основной деятельного организации;

общая ответственность, что совершенствует систему взаимодействия, тем самым увеличивает производительность труда;

вся японская система основана на создании и осмыслении корпоративных ценностей, приоритетов качественного обслуживания, прямого сотрудничества рабочих и управленческого персонала.

3. Менеджмент, основанный на информации.

Менеджеры ежемесячно проводят ревизию статей доходов, объёмов производства, качества и валовой выручки, с целью контроля показателей и своевременным выявлением сбоев на ранних стадиях возникновения.

Своевременный и точный сбор информации используется для повышения экономической эффективности производственной деятельности и качественным характеристикам.

Важное значение отводится качеству продукции и при малейшем выявлении несоответствия принимаются незамедлительные меры на устранение и разрабатываются способы по недопущению в дальнейшем.

4. Управление, ориентированное на качество.

При управлении производственным процессом, главной задачей является – получение точных и своевременных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководящего состава на производстве. Руководитель находится непосредственно в производственных помещениях.

Появившиеся проблемы решаются по мере их возникновения на месте, вносятся коррективы и накапливаются дополнительные нововведения.

6. Поддержания чистоты и порядка на рабочем месте.

Строгое соблюдение порядка на рабочем месте, способствует качественному осуществлению производственной деятельности и выпуску соответствующего количества продукции. Управление качеством осуществляется на уровне организации, в процессе принимают участие все звенья цепи. Не маловажную роль отводят подготовке кадров и обучению методам управления качеством, проводится проверки управлением качества, разрабатываются общенациональные программы по контролю качества.

При рассмотрении вопроса российских традиций управления, следует подчеркнуть, что вследствие полного отсутствия частной собственности в период с 1917 по 1991 год, когда наука развития управления персоналом была на стадии зарождения, в России можно говорить только о государственной системе управления.

На протяжении продолжительного периода крупные производства принадлежали государству. Это привело к жёсткой иерархической системе управления. Политика многих правителей России приводила к снижению конкуренции на внутреннем рынке, что в свою очередь содействовало появлению новых идей в системе управления.

Особенности российской системы управления персоналом:

Ярко выражен социоцентризм – приоритет общества по отношению к личности. Так же это можно увидеть в отношениях управления персоналом, интересы организационной группы превалируют в зависимой структуре.

Коллективизм – сотрудники ожидают некой поддержки от команды с ориентиром на лидера, а он в свою очередь сосредоточен на команде.

К отрицательным чертам российской системы управления персоналом можно отнести:

авторитарный метод управления, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчинённых;

нарушение правил этики и делового общения между руководством и подчинёнными, между сотрудниками и т.д.;

панибратство, наличие родственных и дружеских отношений, прямая зависимость отношений между руководителем и подчинённым от условий и оплаты труда;

медленная обратная связь.

К положительным чертам российской системы управление персоналом можно отнести:

ориентир управленцев на гармонизацию отношений в коллективе;

креативный и творческий подход руководителей к решению возникающих трудностей, способность мыслить нестандартно, новаторская деятельность;

стремление к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, повышению квалификации.

Исследования разных систем управления персоналом привлекают к себе внимание, так как показывают, что организации подверженные модернизации, используют такое управление персоналом, которое:

Требует повышения квалификации в связи с развитием потенциала сотрудника;

Привлечения и удержание эффективных сотрудников;

Высокая заработная плата;

Планирование и развитие карьерного роста сотрудника;

Поощрение и поддержка персонала, что даст высокие результаты;

Обмен информацией, который необходим       для достижения высоких организационных результатов;

Содействовать инициативе и независимости, ответственности сотрудника;

Обеспечение баланса личных интересов и интересов организации.

Каждая      организация определяет свой стиль управления и принимает собственные меры для реализации инновационной политики на практике.

1.2 Специфика управления персоналом в образовательной организации

Специфика управления образовательной организацией обуславливает необходимое сочетание традиционных подходов к управлению персоналом, так и специальных, которые поясняются педагогическими функциями (учить, воспитывать, подавать образцовый пример собственного поведения и проч.) и влияющими на характеристику и поведение его членов.

Таким образом, руководитель образовательной организации в своей работе должен учесть особенности педагогического труда и его воздействие на сознание и поведение сотрудников.

В настоящее время в теории и практике управления в современной образовательной организации идёт пересмотр цели образования, миссии и функции и др. На первое место выходит вопрос качества образования, которое состоит в обеспечении условий.

Для того, чтобы управление педагогическим персоналом образовательной организации было результативным, необходимо обеспечить ряд оптимальных условий. А для этого необходимо выстроить модель коммуникации различных специалистов и служб внутри образовательного учреждения, сформированную систему, с выстроенным ориентиром на личность.

Такая модель управления содержит в себе 3 позиции:

– организационно–содержательный компонент (цель, как системообразующий фактор, являющаяся основанием для планирования деятельности и устанавливающий организационные формы, основное содержание деятельности, объекты управления, средства и методы выполнения мероприятий, контроль и оценка результатов (показателей эффективности), коррекция педагогического процесса);

– технологический компонент (формы, методы, стиль управления, оптимальные условия, система работы с персоналом);

– профессионально–кадровый (специфичные цели, конкретизирующие коллективные цели применительно к руководителям и подчинённым;

Формирование личных и профессиональных потребностей, самооценка профессиональных качеств и притязаний управленцев.

Система управления персоналом в образовательной организации, направлена на создание условий для реализации социального заказа государства, связанного с воспитанием современной модели выпускника образовательного учреждения, т.е. образованного, высоконравственного, способного к самостоятельным решениям и сотрудничеству, обладающего чувством ответственности.

Одной из главных задач для руководителя образовательной организации стоит в формирование целеустремлённого трудового коллектива и администрации, который можно было бы охарактеризовать как "команда единомышленников".

«Команда единомышленников» определяться тем, что:

каждый работник имеет единое представление о миссии, цели, задачах;

все работники учреждения ведут свою профессиональную деятельность в единой системе организационных ценностей.

Для эффективного выполнения организационных задач, необходимо сопровождение всех процессов формирования команды, которое состоит из:

1. Этап постановки целей перед членами коллектива.

На этом этапе важно добиться единого восприятия системы организационных целей, минимизировать несогласованность целей. Для координирования используются следующие методы: общее собрание работников, заседания творческих групп, «деловые» беседы с руководством, педагогические советы, консилиумы и т.д.

2. Этап социально–психологической подстройки членов коллектива друг к другу, борьба статусов.

Этап распределения ролей. Для этого в группе определяется неформальный лидер, активно осуществляющий явные и скрытые манипуляции членами коллектива. Необходимо сократить риски распределения ролей в группе, для этого предпринять следующие действия: регулярный мониторинг социально–психологического настроя в коллективе, административное распределение задач (на случай, затягивания процесса), контроль за выполнением поручений.

3. Этап нормирования.

На данном этапе начинают формироваться единые нормы и правила поведения. Важно учесть, что без контроля и сопровождения со стороны руководства, коллектив может сформировать ценности и нормы, противоположные ожиданиям руководства. В этом случае в коллективе может образоваться субкультура, которая, вступает в разрез с официальной организационной культурой образовательной организации. Чтобы снизить риски формирования анти – ценностей и анти– норм в деятельности коллектива, необходимо применить следующие приёмы:

организация корпоративных мероприятий;

формирование культуры ценностей, традиций, обычаев;

представление интересов сотрудников во внешней среде;

– поддержка персонала в трудных жизненных ситуациях и т.д.

4. Этап выполнения работ и расформирование коллектива.

Этап формирования оценки результатов деятельности коллектива, в случае положительного достижения целей – вход идёт система поощрений.

Методы управления, которые направлены на сохранение приверженности коллектива к совместной деятельности: публичное признание результатов труда, материальное стимулирование, оценка вклада каждого члена в реализацию стратегических целей и т.д.

Следует отметить, что наиболее существенным фактором влияния на возникновение организационно–ценностного дисбаланса является отсутствие договорённости между личностными и организационными целями и ценностями у педагогических работников. Так, отмечаются следующие проблемы управления коллективом образовательного учреждения в этой ситуации:

межличностные и организационные несогласованности в трудовом коллективе;

трудность в формировании творческих групп и команд;

уклонение педагогов и административных сотрудников к делегированию полномочий;

слабая дисциплина исполнения требований;

непонимание персоналом функциональных задач и организационных целей;

нежелание персонала профессионального развития и роста и т.п.

Такие риски, показывают негативное воздействие на качество образовательных услуг и создают отрицательный образ учреждения, что свидетельствует о неэффективности управления.

На ряду с внутренними проблемами, существуют и внешние:

1. Деятельность в бизнесе намного превалирует ценность труда в социальной сфере. Снижение статуса педагога в общей экономической системе повлекло за собой нежелание выпускников школ поступать в педагогические ВУЗы, произошёл «отток» молодых кадров из системы образования, что привело к «старению» коллектива педагогов в образовательных организациях. Важно отметить, что в современных условиях, развития социальной сферы, её активной поддержки государством ситуация понемногу меняется, престиж педагогических профессий возрастает.

2. Слабая мотивация педагогов образовательных учреждений к труду.

Это обусловлено неэффективной системой стимулирования персонала педагогических профессий.

3. Отрицание педагогов инновационной деятельности.

Данный факт во многом связан с тем, что в образовательных организациях средний возраст педагогических работников составляет 45 и более лет. В этом возрасте заметно начинают снижаться потребность в достижениях, саморазвитии, актуальными становятся стабильность.

Снижение такого влияния внешних факторов на работы педагогического коллектива возможна, в первую очередь, средствами государственной политики в сфере образования.

В то же время, компетентное управление персоналом внутри образовательной организации, позволит не только снизить негативное влияние этих факторов, но и привлечь молодёжь, удержать их в трудовом коллективе, развивать мотивацию к работе и пр.