Читать онлайн Руководство для руководителей в картинках бесплатно

Выходной? Выходные и праздничные дни – это святое! Это полная свобода от рабства работы. Святая святых – новогодние праздники. Однажды 1 января работнику Петрову позвонил его руководитель Иван Иванович и вызвал на работу – нечто срочное и важное. Как быть Петрову? Как быть Ивану Ивановичу, если Петров откажется выходить на работу?

Если руководитель вызвал на работу 1 января – надо выходить. Это сильный ход. Варианты силы:

1) Выйти безоговорочно, молча, не сглаживать, что это нормально и без проблем и ничего не стоит. Молчать.

2) Выйти с драмой – мне это стоило обиды жены и слез детей, приехали гости издалека.

3) Выйти с комментариями – я понимаю, что это нужно и важно руководителю, вышестоящему руководителю, организации.

4) Выйти после торга о компенсации – получить нормативную или повышенную, комбинированную, и сверхурочные, и выходной, и дни к отпуску, и отмену командировки, и т.п.

Если вызванный на работу 1 января работник отказался, сильный вариант для руководителя – уговорить, купить, выторговать, наобещать, но чтобы вышел. Вариант слабее – принудить, пригрозить, надавить, но чтобы вышел. Вариант «нулевой» – после отказа разговор прекратить, уговорить-принудить другого. Больше этого сотрудника в праздники и выходные не вызывать. Не мстить, но и не раздувать позитив – этот работник понижен в рейтинге руководителя. Оставить, как есть – само выправится к лучшему.

Пить или не пить? Это не вопрос здоровья или наркологии. Можно ли руководителю пить вне работы – вечером за ужином рюмочку-другую или в ресторане в компании или в выходные дни как следует или уйдя в короткие рабочие новогодние каникулы не просыхать как в анекдотах? А если что-то случится на работе или с подчиненным или с собой, а завтра на утро нужно быть на работе и руководить? Идеально не пить совсем, пока ты руководитель или дозы должны быть ничтожны, как если бы при такой дозе можно за руль. Ведь есть профессии, в которых алкоголь под запретом – например, хирург ждет неожиданного вызова на операцию и потому не пьет даже в своей день рождения. Руководитель – такая же ответственная профессия, а если ты руководитель еще маленький, то уже приучай себя к хирургической ответственности и не пей. Так должно быть! Так правильно! Это профессиональное отношение к профессии руководителя!

Пить или не пить? – вопрос широкого покрытия, и области его действия:

- Нельзя пить руководителю с подчиненными работниками.

- Нельзя позволять пить подчиненным работникам на рабочем месте в любое время и в рабочее время в любом месте.

- Нельзя верить подчиненным, что это необходимо, и позволять им пить ради интересов дела – с клиентами, с партнерами, с властями…

- И еще целый ряд особых ситуаций, в которых алкоголь противопоказан, и руководитель за это отвечает!

Кто кого поздравляет? Новогодние праздники – время поздравлений. Хорошо, когда руководитель получает телефонное поздравление от подчиненных работников, неплохо, когда это поздравительное СМС. А как быть, если от кого-то из работников поздравления не последовало? Руководителю позвонить или написать подчиненному работнику самому? Не умаляет ли это авторитет руководителя? О чем это говорит, когда работники не поздравляют своего руководителя? Может быть, праздники – это слишком личное в жизни работников, чтобы поздравлять руководителя? Влияют ли поздравления на отношения между руководителем и работниками? Должны ли влиять?

О поздравлениях:

Это хорошая история, когда подчиненные работники поздравляют своего руководителя с праздником – звонят или присылают смс, а руководитель отвечает им. Если не все работники поздравили – есть над чем руководителю работать. Если никто не поздравил, если так не принято, если это не важно, если есть рабочее и личное, и это не перемешивается, как «Кровавая Мэри», то это про недоработки руководителя. Параллель с ситуацией, когда дети поздравляют родителей, уместна и показательна.

Позвонил пьяный работник? Такое иногда бывает. Праздники. Работник напился, развезло, понесло. Позвонил руководителю и понес всякую чушь – от признаний в почтении до критики и даже оскорблений. Есть поговорка «Что у трезвого на уме, то у пьяного на языке!». Значит, выслушать? Или отключиться? Или потребовать прекратить разговор. И после праздников серьезно поговорить? Или сделать вид, что ничего не произошло? Как быть?

Выскажу собственное мнение о ситуации, когда пьяный подчиненный работник позвонил руководителю в выходной или праздничный день. Если пьяный разговор был положительным, доброжелательным, то варианты таковы: дождаться извинений после выхода на работу из праздников; поблагодарить за новогоднее поздравление, на что смутится и извинится, но работник успокоится на доброжелательный легкий юмор руководителя; чуть усилить, назвав поздравление оригинальным, своеобразным или искренним. Если же пьяный разговор был неуважительным, то: дождаться извинение; вызвать на разговор и наказать – не формальным взысканием, а наложением адреналинового запрета на повторение нежелательного поступка (это технологи, и кто-то об этом от меня знает, это есть в учебнике и видео). Фрагмент: «Ты, Петр, высказал руководителю неуважительные слова и тем нанес мне оскорбление, а я твой руководитель, должностное лицо – подчиненным запрещено подобное поведение. Теперь мое отношение к тебе стало менее душевным и более формальны, что отразится на твоей работе в нашем подразделении и на предприятии. Никогда так больше не поступай!»

Со мной однажды произошел такой случай. Я был тогда руководителем – начальником одного самостоятельного подразделения – 10 офицеров, арсенал оружия, боевая техника, шифровальный пункт, с десяток солдат охраны и водителей. По внешности не скажешь, но я был весьма суровым начальником, и дисциплина была железная. В новогоднюю ночь я был в гарнизонной квартире с семьей – жена, сын и дочь. Звонок в дверь – подумал, что посыльного прислали, и что-то случилось. Но нет – подчиненные пришли поздравлять начальника. В белых рубашках, красные пионерские галстуки и пилотки, барабан и горн. Сочинили и зачитали шуточную поздравительную речевку. Чуть навеселе. За стол садиться отказались и ушли. Происшествий в эту ночь не было, нас никуда не вызвали. Утром на совещании поздравил всех с наступившим Новым годом…

Шутить изволите? Праздники – это время радости, веселья и шуток. Дружеские розыгрыши, юмор, шутливые реакции на слова друг друга, представление происходящего в смешном виде, незлобные насмешки, пикировки… А в рабочем общении руководителя с подчиненными работниками шутливый тон допустим? Полезны ли насмешки над работниками? А шутки работников в адрес руководителя – это хорошо? А шутки и юмор в отношениях работников между собой? А в присутствии руководителя? Место ли шуткам на работе? Есть ли в шутках «красная линия»?

Правила таковы:

- Руководителю лучше обходиться без шуток в общении с подчиненными работниками. Это придает статуса и не разжижает имеющийся. Не шутит – значит, серьезный человек. Шутит слабый руководитель. Пошутил с подчиненным – сравнялся с ним, и он почувствовал себя ближе, а дистанцию никто не отменял.

- Шутки подчиненных работников в присутствии руководителя, в адрес другого работника в присутствии руководителя, в адрес самого руководителя – недопустимы! Это атаки и план наступления на руководителя.

- Шутки вышестоящих руководителей в адрес подразделения, его работников, руководителя нужно по возможности пресекать и останавливать.

- Шутки посторонних людей – руководителей или работников соседних подразделений, партнеров-поставщиков, контроллеров-силовиков нужно останавливать и не позволять повторяться.

Исключение составляет особый случай, когда руководитель очень высокого градуса силы и авторитета. Тогда можно и пошутить. Как это делает наш… В этом уже не слабость, а сила!

Проблемы случаются! После праздников кто-то принесет с собой на работу свои проблемы – «в подоле». Поругался с женой и ушел из дома. Жена на вечеринке крутила хвостом перед другом, и подрался с другом. В полицию загремел за безобидные хулиганские действии – станцевал на крыше своей машины во дворе, а они не стали разбираться и закрыли в «обезьянник» до протрезвления. Любовница позвонила жене и призналась в беременности. Да мало ли? Перечисленные примеры – лишь для того, чтобы показать, что для руководителя это в определенном смысле обыденность – бывает! Так как быть руководителю с проблемами подчиненных? Это его не касается? Ввязаться и спасать? У опытных руководителей на этот счет есть выведенные жизнью принципы: «Я больше никогда…!» или «Эх! Надо было мне…!». Так как же быть?

Личные проблемы у подчиненного работника – вмешиваться ли руководителю? И да, и нет, и это вот как:

Во-первых, руководителю нужно знать обо всех личных проблемах подчиненного работника. Это знание подобно осмотру оружия – исправно ли, не подведет ли, не предаст ли и не сбежит ли? В личных проблемах как в омуте толпы опасных чертей!

Во-вторых, есть личные ситуации, в которых начальник обязан остановить, ослабить или усилить, взять под контроль и управление, иначе случится непоправимое самого широкого диапазона неприятных и даже фатальных последствий, и это лучше родителей, полиции и психологов – руководитель глубоко и полно знает этого человека и имеет на него влияние.

В-третьих, руководитель – не нянька и не МЧС. Спасение утопающего – дело рук самого утопающего, потому что он, как это буквально при спасении на водах, будет мешать его спасти, сопротивляться, тупить и строить из себя нелепое разное, а потом еще неблагодарно обвинит спасителя и очернит. Грязь-то погрязшего, но облепит ближайшего, и потому руководителю необходимо держать дистанцию! От проблемного подчиненного и его проблемы.

В-четвертых, узнав о проблеме, руководитель включает рентген первого пункта на полную мощность, и теперь подчиненный регулярно докладывает всю правду о развитии ситуации и согласовывает все свои решения в ней – ничего не делает, не согласовав с руководителем.

В-пятых, поиск выхода из проблемной ситуации по схеме: руководитель вытаскивает из подчиненного его собственные варианты решений, не предлагает свои, настойчиво и цепко обсуждает варианты подчиненного, пока тот не примет верного решения. Полезное коварство здесь в том, что решение должно быть авторства подчиненного, и решение не должно быть против интересов дела, коллектива и руководителя.

В-шестых, в ряде ситуаций руководитель переходит в жесткий режим приказов и прямого управления всем чем нужно. В том числе, жесткие отстранения, запреты, блокировка, изъятие ключей, кодов, документов.

В-седьмых, руководитель усиливает свою мощь, привлекая коллектив, вышестоящее руководство, органы и службы, чтобы спасти подчиненного, работников коллектива, коллектив, себя, предприятие, дело, дело добра, нравственности и высших гуманистических ценностей.

Вот так многопланово, решительно и твердо нужно действовать руководителю в случае личных проблем подчиненного!

Интимное – значит, скрываемое по деликатным причинам. Семейные отношения, любовные отношения, отношения родителей с детьми в обе стороны, страсти, привычки, хобби, чудачества… болезни и лечение – настолько личные вещи, что об этом не трубят, скрывают от огласки и обсуждения, прячут от посторонних глаз. Личный мир, сложившийся из отношения к религии, политике, меньшинствам, социальным явлениям. Личное психологическое из фобий, тараканов в голове и экзистенции поиска смысла жизни… Нужно ли это все руководителю знать о подчиненных работниках? Может, нет в эти интимные дебри хода руководителю? Это же неприличное любопытство и вторжение в личное пространство! Даже если работник разоткровенничался с руководителем о своем сугубо личном, не остановить ли его? Типа «Это твоя личная жизнь, а у нас только рабочие отношения!». Ведь так должен считать и поступать руководитель? Как?

Если спросить у психологов, то, конечно, вторгаться в личное пространство под запретом. Спросить у подростков и у растущих личностей, так с пылом прозвучит: «Не лезь, мама, в мое личное пространство!». Для подростков и растущих отстаивать свою свободу и наращивать собственную причинность своей жизни – это полезная практика развития. Однако это опасно граблями, и есть «золотая середина» или точка равновесия между свободой и «рабством» подчинения старшему, опытному, мудрому. Эту точку и находят педагоги, определенно не совпадающие с плавающими в теме развития личности психологами, просто подмазывающиеся к растущим, как к клиентам с проблемами.

Параллель между руководителями и родителями проводится неспроста и обоснованно. Чтобы провести ребенка по жизни с наибольшей пользой для его развития и с наименьшим вредом для его здоровья и психики, нужно искать ту «золотую середину», а не бросать ребенка на произвол его лозунгам из рекламы йогурта «Растишка» – «Я сам!». С руководителями все еще жестче. Вырастить развитого сотрудника – не является задачей руководителя. Да! Уровень развития должен соответствовать уровню потребности в профессиональной квалификации. Куда главнее процессы и результаты труда, дающие людям и обществу полезное, безопасное, нужное, утоляющее насущное. Это дает руководителю права на подчиненного, превосходящие права родителей на детей.

Одна из областей таких прав руководителя – право на осведомленность во внерабочих областях жизни подчиненного работника. В этом праве есть подобласти:

– Как добиться доступа к личной жизни, как получить от подчиненного рассказы и разговоры о его личном и даже интимном?

– Как обращаться с личной информацией о подчиненном?

– Как не попасть в сети вовлечения руководителя в личную жизнь подчиненного с ее проблемами?

Для решения первой задачи есть технологии. Нужно постепенно и последовательно добиваться откровенности при поддержке решенной второй задачи – конфиденциальности и бережности. В практике просвещенных руководителей обязательно регулярное собеседование с подчиненным примерно один раз в две недели – один раз в месяц. Кроме прочей обязательной программы в этой беседе есть раздел «О личном». Надо знать о семье, отношениях с женой или мужем, воспитании и школьной успеваемости детей, больной маме, пьющем папе… Простой прием – обосновать интерес и вопрос, а потом задать его: «Я заметил, что ваша работоспособность неравномерна, и это влияет на ритм работы всего коллектива. Что в вашей личной жизни, в семье может так влиять на вас?». И пробираться с кочки на кочку, со ступеньки на ступеньку ко все большей откровенности. Где предел? Поучимся у священников, принимающих исповедь прихожан – про блудные помыслы подробностей не надо! :)

Вторая задача – безукоризненное соблюдение тайны, чтобы откровение подчиненного нигде не вылезло, а это бывает. Сам руководитель не должен злоупотреблять знанием о личном подчиненном для упреков, оскорблений и причинения боли.

Третья задача – уже разобрана в предыдущей истории про проблемы подчиненных.

Искусный руководитель – он как искусный водитель, который знает свой автомобильчик, «как облупленный» (это как в шлягере «Я знаю все твои трещинки!»:)), и потому управляет им и на полную катушку, и не разрушая сдуру. Может, среди ваших знакомых есть такие автолюбители. Поверьте их любовь к своему автомобилю искренняя и не патологичная. Один из образцов настоящей ответственности. Знаю своего подчиненного, как свои пять пальцев и он пашет, как трактор, но не стуканет движком.

Стремиться стать совершенным руководителем – это путь!

Долгие новогодние рабочие каникулы – пример социальной природы людей и действия в человеке животного стадного инстинкта. Базовая социальная потребность возвышает в ценность иметь работу – просто иметь и все. Кто-то уже заскучал в домашнем раю, о котором так мечталось в повседневном аду трудодней. А пенсионеры? Эти счастливчики заслуженного отдыха тоже не рады раю и спешат снова в рабочую геену, а силы-то уже не те. Декретные мамаши, заслужившие оплачиваемое содержание материнским подвигом, не рады послаблению, но умножают страдания выходом на работу. Не в зарплатах дело – в дискомфорте жизни без работы, необъяснимой тоске по работе и полоумной радости, как только обретешь работу даже самую захудалую. Таков человек во власти социальной механики. Если руководитель просвещен, он обязательно воспользуется этой социальной механикой в управлении подчиненными работниками. Как?

«Человек – коллективное животное!» – любят поумничать дилетанты. Каждый человек оказывается и остается в коллективе под влиянием древнего стадного инстинкта и базовой социальной потребности быть в группе людей. Личность человека объяснит себе, почему так тянет в группу и усилит активность, чтобы в группу попасть и там закрепиться.

В группе человек теряет свободу и ресурсы – ведь надо делиться со всеми, делать то, что не хочется, а что хочется, то под запретом. Тем не менее, в группе надежнее, безопаснее, проще, не пропадешь. Так Природа защищала животных, дав им коллективность и стадный инстинкт – для выживания особей и увеличения популяции. Базовая социальная потребность современнее и шире – вместе лучше удается трудиться, воевать, путешествовать… жить. Быть в группе, иметь работу, семью, друзей в гаражах и для рыбалки – имеет высокую ценность для человека, для большинства людей в трудовых коллективах, от половины до трех четвертей.

Чтобы работники хорошо работали, им нужна мотивация – мотив, смысл, резон трудиться и получать плоды труда. Для нанимателя-предпринимателя или руководителя в госслужбе. Если работник ожидает получить от нанимателя или руководителя удовлетворение важной потребности, то у него есть мотив, и он трудится и производит продукцию, а также ведет себя по правилам, чтобы в обмен на труд и результаты получить… уверенность, что сохранит работу, останется работать на этой работе, не выгонят, продолжит ходить на работу до самой пенсии и будет от этого счастлив.

Если работник хорошо выполняет свою работу и получает хорошие результаты, нужно обещать ему, уверять его, обнадеживать, что он… надежный и нужный член коллектива, со всеми вместе заодно, плечом к плечу как один, и уйдет на пенсию с этой должности, проработав в ней всю свою жизнь. Так за слова такого содержания руководитель получит старательного, надежного, преданного, стабильного работника. Только это и больше ничего: ни повышения, ни развития, ни учебы, ни творческих порывов, иначе испугается, растеряется, расстроится и уйдет туда, где все просто и понятно.

Работает плохо, ошибся, опоздал на работу? Мотивация меняет знак: «В нашем коллективе не принято опаздывать! Нам не нужны нарушители дисциплины! Коллектив не потерпит бездельника! Никто из нас не будет делать твою работу в нашем общем деле!». Душевная боль от представлений об изгнании из коллектива и с работы, а также биохимия адреналинового запрета выжгут в работнике каленым железом всю скверну, не совместимую с коллективной работой. В обращении с работниками, живущими базовой социальной потребностью, все это работает как часы! Ничего лишнего! Так руководитель накрывает три четверти работников простой и надежной мотиваций и дисциплиной…

Праздники закончились. Работники вышли на работу. На лицах стресс, страдания и слабость. Это же как в прорубь на Крещение! Ну, и как руководителю помочь подчиненным не затягивая и не травматично вернуться к рабочим ритмам и привычному состоянию робота у станка? Навалить на них работы? Дать им отдышаться и прийти в себя? Отпустить по домам особо страдающих и почти больных? Пожалуй, у руководителя не один, а ряд эффективных способов начала работы после затянувшихся праздничных новогодних каникул.

Что и как делать руководителю с работниками, поврежденными праздниками, уставшими праздновать, приползшими с праздников, прибежавшими на работу в надежде на спасение от праздников?

Вариант А: (театральный)

Вспомнить и взять за образец самый рядовой, обычный, не авральный и не ленивый рабочий день и воспроизвести его в точности по содержанию и таймингу, когда руководитель словно режиссер играет спектакль «Обычный день нашего отдела». Хорошо бы, чтобы точность была на высоте: совещания, заслушивания, переписка, обеденный перерыв… Минувших праздников будто бы не было – стерты из памяти. Не гнаться решать задачи прошлого года – решатся! Не хвататься за новые задачи – придет им черед. Расстроенные праздниками работники исподволь настроятся на работу.

Вариант Б: (мягкий)

Первые час-полтора руководитель никого не беспокоит. Сидит в кабинете, не бродит по офису, когда к нему заглядывают подчиненные, приветлив, молчалив, выслушивает. Потом к полудню собирает посиделки у себя в кабинете. Там чай, кофе и конфеты, заранее приготовленные самым доверенным/доверенной сотрудником/сотрудницей, он/она же между делом распространяет весть: Руководитель всех собирает на чай к полудню!… Помаленьку все стекутся в одно центральное место. Пьют чай-кофе, переговариваются. Руководитель совещания никакого не начинает, помалкивает, бросает частные реплики: «Андрей Иванович! Может, в этом году надумаете учиться? Гендиректор все спрашивает – ну когда?». Тот что-то отвечает, и снова все переговариваются. Если кто-то вопрос задаст руководителю, хорошо, и хорошо если о зарплате, премиях, расширении штата в новом году. На это надо отвечать обстоятельно – это формат общего собрания. Хорошо поддержать чьи-то мечты: «А вот хорошо бы в новом году…». Так все наговорятся и чаю напьются. Видя, что ничего казенного не происходит, кто-то отпросится поработать, а кто-то и домой. Мягкая настройка на коллективный лад. Ровно в час и минуту окончания рабочего дня объявить о конце рабочего дня и всех отправить по домам, а если кто-то что-то взялся делать, то пусть и задержится. На следующий день – обычный рабочий день по плану руководителя или по сценарию варианта А.

Вот он – первый полноценный рабочий день нового года! Хоть и пятница. С чего начать новый рабочий день? С планерки, конечно же! О чем говорить на планерке? О планах работников на день? О долгах прошлого года перед наступившим? Задавать вопросы или выслушать доклады? С чего начать и чем закончить планерку? Не все ли равно, о чем говорить, с чего начинать и чем заканчивать планерку? Нужны ли планерки вообще или можно вполне обойтись без них? Стоит ли тратить драгоценное время на поговорить, собравшись? Сколько времени нужно тратить на планерку? В какое время лучше? Что там с модными митапами и канбанами? Как провести планерку?

Ядро классической планерки – опрос руководителем работников. Последовательно – лучше, если согласно движению по технологической линии от начала к концу. Если все заняты одинаковой работой, то либо по важности задач, либо по статусу работника от старшего к младшему.

Опрос руководителем на планерке:

– Что делал в предшествующий период (вчера, на прошлой неделе)? *Нужно добиваться описания именно действий, приучить к этому себя и подчиненных. Например: Я писал отчет, набирал текст отчета на компьютере, составлял отчет, печатал отчет.

– Что получил как результат этого действия? Ответ: Отчет готов! У нас есть отчет! Отчет написан и распечатан в трех экземплярах!

– Какие проблемы возникли и как решены? Ответ: Компьютер завис, но я вызвал техподдержку и они починили. Кончилась бумага в принтере, и я ждал, пока ее закупят. Сидоров не давал данных к отчету. Я его отлупил и добился от него данных!

– Что запланировано на следующий период по данной задаче? Ответ: Пусть отчет полежит, может, про него не забудут. Отчет представлю вам на проверку и подпись, а потом отправлю в головную компанию. Займусь другими делами.

Секрет опроса руководителем работников на планерке – в реакции руководителя на ответы подчиненных.

– Если работник действовал правильно, руководитель оценивает: «Правильно!», лучше – «Правильно действовали!», еще лучше – «Вы писали отчет – вы правильно действовали!».

– Если работник действовал неправильно, руководитель оценивает: «Неправильно!», лучше – «Неправильно действовали!», еще лучше – «Вы размышляли о содержании отчета – вы действовали неправильно!». К этой части формулы добавляется: «Нужно было писать отчет!».

Такая реакция на ответы работников по всем четырем группам вопросов – Что делал? Какие результаты получил? Какие проблемы мешали и как были решены? Что запланировано на завтра? – запускает удивительный механизм коррекции.

Для освоения действия, чтобы проделывать его правильно с правильными результатами, требуется большое число повторений, а это недопустимо много времени. Чтобы сократить число повторений и время на них, применяют слова-маркеры «Правильно!» и «Неправильно!». «Правильно!» – маркирует область правильного и при повторении исполнитель выбирает решения и действия только в этой области, а не во всех возможных, что больше и дольше. «Неправильно!» – маркирует область как не имеющую правильных вариантов, и поиск там не ведется. Таким образом, число повторений для освоения действия сокращается многократно.

Кроме того, исполнителю необходима обратная связь от руководителя – правильно или неправильно исполнитель действовал, и это его полезно ориентирует при продолжении действий и на будущее.

И все эти чудеса управления происходят за непродолжительную планерку со всеми работниками.

В выходные дни есть ли до работников дело руководителю? Как подчиненные работники проводят выходные дни? Чем заняты? Не позвонить ли им и не узнать ли об этом? А может, в понедельник по выходу на работу с выходных не расспросить ли работников в духе школьного сочинения «Как я провел/провела выходные дни?». Должно ли это вообще беспокоить руководителя? Его ли это дело? И вправе ли работник отшить руководителя дерзким: «Мои выходные? Это не ваше собачье дело!». Впереди еще больше пятидесяти выходных до конца наступившего года. Руководителю нужно определиться с выходными его подчиненных.

У руководителя есть право контролировать выходные дни подчиненных работников! С вечера пятницы, когда работники уходят с работы на два выходных дня, руководитель беспокоится вот о чем:

– Чтобы работник не заболел и вышел на работу.

– Чтобы работник на запил и вышел на работу.

– Чтобы работник не был в понедельник с похмелья и мог полноценно работать.

– Чтобы работник не устал за два дня отдыха, чтобы у него остались силы для работы.

– Чтобы работник не влип в историю, чтобы вышел на работу.

– Чтобы не потерял душевное равновесие или не впал в расстройство, чтобы в понедельник был бодр, весел и работоспособен.

– И что-то еще…

Так был назван первый учебник по управлению моего авторства. Управление – это воздействие одного на другого, вследствие и по причине чего состояние другого изменяется. Руководитель – тот в паре людей, кто является причиной состояний, действий и результатов пары, союза, артели, бригады, отдела, отделения, взвода, роты, батальона, цеха, завода, города, страны. Все просто! Будь причиной – ведь ты руководитель! И пусть не смущает и не вызывает ложного чувства недопустимости в отношениях между людьми подчиненности, что руководить – это «водить руками», указывая подчиненным, что делать, и это похоже на марионеточное управление человеком. Таковы задача, право и миссия руководителя!

Ну, и чем же руководителю начать самый одиозный день недели, который и «день тяжелый», и «взять и отменить», и нет ненавистнее для работников дня, и это обжигает руководителя, встречающего работников в понедельник у дверей офиса. Дать работникам отдышаться и прийти в себя? Окунуть в прорубь совещания? Покричать дурацкие корпоративные речевки? Закрыться в начальственном кабинете и никого не принимать до обеда? Веселить и развлекать? Нагнать страху? Как руководителю начать первый рабочий день недели?

В понедельник ровно в 9.00 подразделение должно заработать на полную катушку и загрузку в штатном режиме, темпе, скорости производства. Как это сделать с уставшими от отдыха работниками?

Вот три обязательных и три запрещенных действия руководителя в понедельник

Обязательно сделать так!

1. Начать понедельник с совещания – и на работу настрой, и шлюз от отдыха к работе, и определенность задач (отдохнувшие часто перестают видеть).

2. Стимулировать работоспособность работников на местах, и если стимул это палка, то гонять праздношатающихся, подгонять медленных и разгонять собирающихся поболтать.

3. Запустить как можно больши общения, коммуникаций, обменов информацией в походах по рабочим местам, в переписке, на совещаниях – общение оживляет, это системных эффект.

*Если засыпаешь за рулем, поговори с попутчиками или позвони кому-нибудь и поговори! Действует безотказно!

Ни в коем случае не делать так!

1. Никому не разрешать не выйти, опоздать, уйти домой раньше без уважительной причины смертельно опасного уровня (так радикально врать побоятся).

2. Никому не разрешать переносить то, что должно быть сделано сегодня и сейчас на следующие дни и на будущее даже из самых убедительных обоснований – извести душу и вынести мозг требованием доказательств обоснованности и не сдаваться даже под давлением слез.

3. Никого не выпускать под самыми невинными предлогами из офиса, из помещения, из кабинета. Никаких «За сигаретами», «За кофе!», «Пообедать!»… Да и на обед в понедельник тоже. Руководитель должен знать, кто приходит с бутербродами – пусть сидит и ест! Можно даже пойти на обезоруживающий шаг заказа и доставки пиццы-пирогов в офис. Не выпускайте из клетки автовладельцев, врущих, что сработала сигнализация или нужно переставить машину – они идут спать в автомобиле, в надежде, что их не хватятся…

Только хардкор! Это понедельник, и сегодня он играет против руководителя как враг человека! Огорчите понедельник, не поддавшись ему и его клевретам – бездельникам и пьяницам (это не про ваших коллег, а для красного словца))

Подобно обезьянке из анекдота про умных и красивых, руководитель разрывается между управлением и исполнением. Времена, когда руководитель был как все простым работягой, въелись под кожу, как угольная пыль у шахтера, и теперь руководителю не отмыться от дурной привычки все делать самому. Сердцу понятно и приятно, когда несешь вместе со всеми бревно общей работы, но в этот же момент руководитель покинул свой пост на пригорке, откуда видно, куда идти работникам с бревном, и они, бедолаги, бродят, не зная пути. Их предал руководитель! Может ли руководитель совместить в себе одном и управление, и работу? Как ухитриться это сделать?

Жили были живые клетки – оболочка, ядро, митохондрии, цитоплазма и вакуоли – как в школьном учебнике по биологии. Времена были такие, что нужно было объединяться, чтобы выжить, и вот сошлись и слиплись семь клеток (это плоская двухмерная модель)). Гармонично и равновесно семь кружочков клеток могут соединиться только в цветочек – шесть лепестков и одна сердцевинка ( попробуйте на семи одинаковых монетках).

Вот и появился первый организм, живая система из семи элементов. Теперь в дело вступают две ключевых заботы: поесть, и не быть съеденными. К еде нужно приближаться, от опасности нужно удаляться. Жизнь шести периферийных клеток кипит и бурлит – то еда, то опасность, и у каждой клетки по-разному в каждый момент времени, и движения клеток мешают друг другу двигаться каждый к своей еде, но хуже, когда из-за разнобоя клетки, проигрывают опасностям, и тогда сжирают весь организм, а тут еще кормить клетку-иждивенку в центре – ничего не делает, палец о палец не ударит, но корми. За что? А вот за что! Когда к одной клетке приближается опасность, центральная клетка узнает об этом от нее и оповещает пять остальных, что нужно бежать и вот в каком направлении. Могли бы и между собой обмениваться, но это сразу не заработало – особенно, когда перед кем-то маячит еда. Выживание группы клеток, всего семиклеточного организма, успешность охоты и спасение от опасностей стало зависеть от центральной клетки. Со временем она научилась не только согласовывать совместные действия периферийных клеток, но и рассчитывать, прогнозировать изменения ситуации, и двигаться заведомо целесообразно. Так и появился головной мозг-бездельник, а также первый руководитель трудового коллектива. Простенькая модель объясняет сразу несколько феноменов руководителя, его места и роли:

– Вот почему руководитель получает более высокую зарплату (мозг тоже питается в первую очередь и обильно).

– Вот почему руководитель должен заниматься только управлением и не может отвлекаться.

– Вот почему руководитель настаивает на подчинении ему работников – память первых клеток.

Это не молитва – это постановка задачи. Руководитель часто сам виноват в том, что даже сверх старательный работник сделал совсем не то, что ожидал руководитель, когда ставил ему задачу. Проблема в том, что руководитель говорит работнику – какие слова употребляет, и если сказал не то, не то и получишь!

Что руководителю сказать работнику, когда нужно поставить задачу и получить то, что нужно? О важности? О вознаграждении? О долге? О том, что «Мы одна команда!»?

А что если подступиться к проблеме постановки задачи с контртезиса: То, что скажет руководитель работнику, когда ставит тому задачу, не имеет решающего значения, но таковое значение имеет нечто другое, что и в голову не всем придет? Вот руководитель говорит работнику: «Напишите отчет о проделанной работе!». Работник выполняет и протягивает руководителю готовый отчет. Руководитель прочитывает, возвращает работнику и снова говорит: «Напишите отчет о проделанной работе!». Смешно? Нет! Все в порядке!

Существует некое число повторений написания отчета, когда он по содержанию удовлетворит ожидания руководителя. Да! Это будет долго, но обязательно сработает! Это не всем известный секрет: Искусность действий и шедевральность результатов зависят от числа повторения действий и явления на свет результатов.

Почему мы признаём эту истину в спортивных тренировках, в освоении игры на музыкальных инструментах, в решении арифметических примеров в школе, но никак не интерполируем это на рабочую деятельность? Кажется, это не приходит в голову руководителям, и они искренне расстраиваются, если работник делает не то. Почему? Не знаю, может, время подгоняет, а может, просто нет верных знаний о мироустройстве: Человек человеку не может передать без искажений информацию о чем бы то ни было, и постановка задач руководителем работнику в этом же списке.

Проблема непонимания не в библейской истории строителей Вавилонской башни. Даже безусловно близкие люди страдают от непонимания. Вот в чем дело. Личность человека думает образами. Цель – это образ желаемого состояния некоего объекта (условного отчета). Вот руководитель задумал передать цель из своей головы в голову работника. Телепатия недоступна, но можно закодировать мысль в речь. При этом изрядная часть образа оказывается не охваченной – невозможно охватить весь образ, он огромен по содержанию. Вот и полетело из уст в уши кастрированное сообщение, а это ведь цель. С этого момента – искаженная и усеченная цель. Работник обречен достигать искаженную цель, и виноват в этом его руководитель, вернее, информационная закавыка. По пути в голову работника исходная цель искажается многократно. Например, когда помехи плохой связи, ошибок письма, отвлечения выстригают из сообщения целые куски. Например, когда дважды искаженная и уменьшенная информация все же долетает до ушей работника, то есть слова с вариантами значений, жаргонизмы, просто неизвестные термины, и снова искажение. Однако самое прикольное искажение не выстригает и не уменьшает содержательность сообщения, а наоборот. Сравнив прилетевшее из уст руководителя с тем, как это есть в реалиях, работник дополняет образ до необходимой полноты: Не сказано к какому сроку? Работник сам назначит срок! Не известно, какого цвета? Будет любимый цвет работника! А также то, что хорошо известно, не утомительно, хорошо получается…

Эта проблема лишь отчасти гасится точными формулами описания задачи, но невероятно успешно решается… повторениями. Да! Руководителю придется потерпеть, пока на энном повторении будет получаться хоть как-то похожее на ожидаемое. Обратите внимание! Не абсолютное попадание в десятку цели, а лишь в мишень! Продолжение повторений продолжит достижение все большей точности – там творят мастера!

Простая, эффективная, но не очень-то легко выполняемая рекомендация: Руководитель поставил задачу работнику и повторяет цикл за циклом, наблюдая за действиями и результатами.

В следующей заметке – о том, как сократить число циклов и время на их повторение…

Просвещенно и модно давать обратную связь. Руководитель дает фидбэк работнику. Все довольны – и демократично, за что хвалит себя руководитель, и уважительно, чему рад работник. Идиллия сотрудничества! А чего должен добиваться руководитель, давая обратную связь? Хороших отношений с работниками? Хороших результатов? Хорошего исполнения работы? Чувства удовлетворенности, что хороший руководитель? Какие слова и для чего нужно сказать руководителю, давая обратную связь работнику, и в какой момент это сделать?

Так какие слова должен сказать руководитель работнику, чтобы это стало полезной обратной связью для работника?

В одной старинной детской считалочке скрыт секрет в словах «Да и нет не говорите!». Вот как раз, наоборот, именно эти два слова или их смысловые синонимы категорически необходимы в обратной связи от руководителя к работнику, чтобы, во-первых, сориентировать работника, в том ли направлении он движется, выполняя поставленную ему задачу, во-вторых заблокировать все неправильные варианты действий, в-третьих, оставить в поле действий только те, которые близки к правильным, в-четвертых, сократить число необходимых повторений для освоения правильного выполнения действия работником.

Вот как это работает:

1. Руководитель наблюдает, оценивает, контролирует действия работника, выполняющего поставленную ему задачу и, если все делается так, как надо, говорит: «Да!», «Правильно!», «Верно!», и никаких «Молодец!», «Хорошо!», «Круто!». К короткой оценке «Да!» руководитель может добавить рекомендации, комментарии, разъяснения типа «Продолжай также, но вот здесь левее…»

2. В случае, если работник делает не так, руководитель говорит: «Нет!», «Неправильно!», «Неверно» и подобное, но не «Плохо!», «Кривые руки!», «Отвратительно!». К короткой оценке «Нет!» руководителю рекомендуется всегда добавлять исправления, раскрывающие то, как нужно действовать.

3. После этого руководитель запускает цикл управления на новый круг – повторно ставит задачу или в очередной раз.

Вот в чем механика, а она удивительно древней природы – древности появления условных рефлексов.

В случае получения обратной связи «Да!» работник оставляет для повторений действия, похожие на помеченные этим «Да!» как правильные, и не делает непохожего, а значит, выпавшие из поля действия не будут мешаться под ногами.

В случае получения обратной связи «Нет!» работник словно вычеркивает эти все похожие неверные варианты и не делает похожих неправильных действий, и снова варианты исключаются из применения при повторении. Естественный интерес «А как правильно-то?» тут же закрывается объяснением и уточнением.

В научном управлении такие операторы – «Да!» и «Нет!» называются положительным и отрицательным стимулами, а метод их применения – положительным и отрицательным стимулированием.

В механике участвует и гормональные, биохимические компоненты: правильное помечается эндрорфинами, а на неправильное накладывается адреналино-кортизоловый запрет где-то там в головном мозге, где собираются условные рефлексы. Гормоны значительно усиливают эффект и делают применение метода более надежным – это же химия!

Чтобы работник не запутался, к чему отнесены эти «Да!» и «Нет!», руководитель помогает ему, предваряя короткие стимулы более длинным предложением: Вы писали отчет с утра до вечера. Это правильное действие!». Вы писали что-то другое, но не отчет после обеда! Это было неправильным действием. Нужно было продолжить писать отчет!».

Кроме такой стимулирующей обратной связи по поводу действий, два стимулирующих оператора применяются к результатам действий: «Вы полностью завершили написание отчета! Это тот результат, который нужен» или «Отчет не готов! Это не тот, результат, который необходим!».

Положительное и отрицательное стимулирование, часто называемое обратной связью от руководителя работнику, применяется при контрольном заслушиваниии – регулярном, пока задача выполняется или уже выполнена, а также на совещаниях-планерках, когда опрашиваются поочередно все работники.

Важно понимать, что необходимо стремиться сокращать время от наблюдения за действиями и результатами и обратной связью. Идеально – присутствовать при выполнении действия, как инструктор по обучению вождению рядом с девушкой, которая трогается с места на старенькой Ладе.

Вот вам и детская считалочка! Вот что такое обратная связь и фидбек в управлении! Вот как можно, применяя надежный метод повторения, сократить число повторений и время на повторения!

Многие обоснованно считают себя профессионалами в своем деле и даже обычная кухонная стряпня у многих получается вполне профессионально. Однако всем ли доступно научить кого-то варить такой же вкусный супчик? Ведь нужно так словами описать, что делать ученику, чтобы получилось то, что нужно. В этом и состоит одна из разниц между исполнителями и руководителями. Оказывается, есть и в этом секрет – в том, что и в какой последовательности сказать, чтобы нарисовать в голове работника нужные картинки, а уж он тогда и сварит вкусное. Как руководителю описать задачу работнику?

Чего в супе не хватает?

Этот пронзительный вопрос задавал советский комик в юмореске «Кулинарный техникум». Чего не хватает – означает, чего не сказал студенту мастер или мастер сказал, да студент забыл заправить это в суп. Кулинарный пример нужен для примера того, как руководителю как можно более полно и точно описать готовый суп или результат выполненной задачи. Это буквально о том, какими словами наполнить посыл, месседж, сообщение, в котором заложено описание конечного продукта и действий по получению результата. Кстати, в научном управлении такой посыл называется «команда», и это близко к «командир» и «командовать».

Попробуйте устно или письменно составить описание любого кулинарного блюда, которым гордитесь, и тогда столкнетесь, как покажется, со свои мизерным словарным запасом, но нет – это просто не наработанный навык описывать предметы, а тут целый суп.

Как только это в себе обнаружите, набросайте слов-направлений: объем, температура, внешний вид на поверхности и при перемешивании и при наливании половником и в тарелке, цвет бульона и всего плавающего, консистенция, видимые ингредиенты, вкус – сладость, соленость, кислость, острота (это отдельные направления), впечатления и на что похоже из известного и чем отличается, и отчетлив ли особый запах петрушки, что умела моя бабушка, но я так и не разгадал ее секрета…

То же касается и отчета о проделанной работе.

Голове, мозгу, личности работника необходимо некое подобие виртуальной матрицы, которую он будет наполнять, чтобы получился суп заданного образа. Вот почему постановка задач начинается с описания результата, и дело вот в чем. Как только шеф-повар произнесет «Будешь варить гороховый суп!», пытливый ум подчиненного начнет рисовать свои собственные картины супов по собственным рецептам, забегая далеко вперед слов руководителя, и если руководитель будет скор, настойчив и убедителен в словах описания супа, то опередит фантазии работника. Если же начать с «Возьмем кастрюлю и нальем воды!», то работник уже знает, что делать дальше – ведь у него своя картинка своего супчика, и выбить ее из его головы непросто, эта ложная самовольная картина все время будет мешаться. Поэтому руководитель говорит: «Гороховый суп!» и описывает его подробно, полно и точно. В голове работника тот самый суп или отчет, который нужен руководителю.