Читать онлайн Лидерство и продуктивность: методология развития лидерского потенциала бесплатно

Введение

Тема лидерства в нашей стране, как и во всем мире, уже получила значительный размах и развитие. Сегодня есть все: литература, тренинги и различные тематические конференции, но только во всем этом нет честного признания в том, что лидерство невозможно просто взять и инсталлировать в сущность человека, особенно в человека, который не понимает для чего ему это нужно. Можно научить основам лидерства и того, кто имеет задатки, и того, у кого их нет, но нельзя с «обучающего конвейера» поставить готового к полноценному лидерству руководителя – он должен это сделать сам, после назначения его на руководящую должность! Это постоянная работа над собой, это путь, который может быть мучительным и сложным, но может стать вполне интересным, захватывающим и вдохновляющим, если подойти к этому процессу с высокой степенью осознанности.

В данной книге изложены результаты проведения стратегических сессий с собственниками и высшим руководящим составом энергокомпаний России, задачей которых была повысить производственную эффективность. Данная работа проводилась совместно с легендарным человеком и заслуженным энергетиком РФ, главным техническим инспектором и членом Правления ОАО РАО «ЕЭС России», профессором, доктором технических наук Виктором Карловичем Паули. Научной и практической целью данной работы меня как психолога было оценить продуктивность управления в энергокомпаниях с психологической точки зрения и опираясь на технико-экономическую оценку В. К. Паули состояния компаний предложить концепцию и методологию лидерства с точки зрения повышения личной и производственной продуктивности.

Так сложилось, что, как правило, лидерами становятся чаще всего «по должности» и «по сущности». Лидерство «по должности» зависит от степени реализации компетенций должности, а лидерство «по сущности» зависит от свойств характера и ценностей личности – от ее сущности. Так вот, наш опыт показал, что пока не у всех руководителей есть понимание того, что такое лидерство «по продуктивности управления».

При проведении исследований по оценке лидерского потенциала производственных руководителей мы часто задавали вопрос: «Кто здесь лидеры? Поднимите руки!». Этот тест позволяет установить потенциальное понимание производственным менеджментом современной культуры управления. В ответ на этот вопрос, в котором совершенно не было подвоха, руку никто не поднимал, за исключением первых руководителей организаций. Это была наглядная демонстрация «лидерства одного лица» в организации. Это ненормально в современном управлении компаний, где внедрена Система менеджмента качества (СМК) по стандартам ИСО серии 9000, один из базисных принципов которой называется – «лидерство руководителей», то есть лидерство руководителей всей иерархии.

В данной книге изложена концепция лидерства в которой каждый производственный руководитель обязан быть лидером для своих подчиненных не только «по должности», но и лидером в более широком смысле – полным лидером, что означает быть лидером «по должности» + быть лидером «по сущности» + стать лидером «по продуктивности управления».

Настоящее лидерство в производственной организации – это не только результат способов реализации возложенных на каждого производственного руководителя компетенций, не только результат применяемого им стиля управления. Не только результат уважительного отношения к ценностям лидера его подчиненных и доверия ему, но и то, как лидер понимает подчиненных, как поднимает их ценность и стремится ли он на самом деле это делать.

В процессе исследования мы увидели, что в среде производственного менеджмента энергокомпаний масса носителей новых знаний в области внедряемых управленческих инноваций очень далека от критической массы, минимально необходимой для того, чтобы эти инновации начали проявлять себя и давать результат. Мы увидели четко выраженную управленческую разноязычность.

Первое десятилетие XXI века внесло в теорию управления российских компаний такие понятия, как видение и миссия, стратегические цели и политика, ценности и культура управления, лидерство и его стили, социальная ответственность и социальная отчетность, психологическая стабильность и лояльность персонала, андрагогика (образование взрослых) и самообучающиеся компании, гуманизация производственных отношений и психологические техники, продуктивность управления и повышение когнитивной и гностической активности менеджмента.

Но это все понятно на уровне теории, потому что практическое применение всего перечисленного в полной мере в компаниях невозможно при нынешней ментальности общества.

Что мешает? Так сложилось исторически, что страна еще не очистилась от ментального мусора прошлого. Поэтому приобретение знаний о новых теориях в управлении не дало российской экономике практически ничего – мы видим, что экономическая стагнация, длившаяся уже полвека, перешла в острый экономический кризис.

Как известно, любой кризис может перейти в одну из следующих стадий: в оздоровительную или в деструктивную. В данной книге показана возможность перехода в оздоровительную фазу.

Глава 1

Стратегическое управление и оценка лидерского потенциала

Развивая стратегическое управление, практически все энергокомпании сейчас проходят процесс расширения управленческой концепции за счет использования лучших мировых практик менеджмента на основе международных стандартов, что требует соответствующих изменений в философии управления, заставляет компании по-новому смотреть на результаты работы всей вертикали менеджмента и искать пути повышения ее эффективности и результативности.

Но какие бы инновационные решения не принимались в верхних эшелонах управления, их результат зависит от тех, кто эти решения исполняет – от производственного менеджмента. Это означает, что наряду с изменением философии управления в компаниях должны происходить изменения парадигм управления и культуры управления на уровне первичного и среднего звена.

Это также означает, что каждый производственный руководитель уже должен рассматриваться как лидер – как конкретная составляющая иерархической модели лидерства – управляющий на основе процессного подхода, обладающий современным стилем управления, понимающий новую парадигму этого процесса и вытекающие из нее задачи, умеющий декомпозировать цели организации до своего уровня и исповедующий и проповедующий новую культуру управления в соответствии с моделью на рисунке 1.

Что в современном управлении понимается под парадигмой и культурой управления? Парадигма управления – это основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с видением руководителем реальности и позволяющий решать те или иные задачи. Не система, а способ. Это означает, что парадигма может меняться. Более того, если некая управленческая парадигма оказалась неэффективной, ее непременно нужно менять.

Культура управления – это способность руководителя создавать условия для всестороннего использования и развития личностного и группового потенциала персонала. Не способ, а способность, что означает возможность ее оценивания по уровню такого использования. Соответственно, если выполнить декомпозицию высших целей компании и сформулировать задачи, которые производственный менеджмент должен решать для достижения этих целей, то становится понятным, что полнота и достаточность сформулированных задач зависят от складывающейся парадигмы управления на уровне производственного менеджмента, а способность достичь целей своего уровня зависит от его культуры управления.

Рис. 1

Обновление философии управления должно включать в себя и новые подходы к оценке качества производственного менеджмента, а это не что иное, как оценка лидерского потенциала последнего, который зависит:

1) от управленческой компетентности, соответствующей компетенциям новой парадигмы управления;

2) от личностных характеристик, то есть от внутренней интеллектуально-поведенческой нормы – сущности;

3) от управленческой продуктивности, в свою очередь зависящей от компетентности и сущности производственного менеджмента и в то же время являющейся движущей силой их развития.

Для этого мы разработали методологию оценки лидерского потенциала каждого отдельного производственного руководителя-лидера и всего производственного менеджмента, включающую в себя приведенный в данной статье этап экспертной оценки по трем анкетам:

– анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций (№ 1);

– анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей (№ 2);

– анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления (№ 3).

По этим трем анкетам мы провели исследование, оценив лидерский потенциал производственного менеджмента трех профессиональных направлений – предприятий распределительных электросетевых компаний, тепловых электростанций и предприятий тепловых сетей, расположенных в двадцати городах России, с общим числом респондентов более трех тысяч человек.

Приводя полученные результаты, отметим, что согласно теории эконометрики на практике используются выборочные и сплошные оценочные анкетирования/тестирования, при выборочных оценках достоверным результат может быть при объеме выборки не менее ста респондентов по оцениваемому направлению или предмету области деятельности. Мы обеспечивали соблюдение этого условия применительно к численности анкетируемых респондентов по каждому виду анкет и по каждой профессиональной группе.

Анкетирование проводилось анонимно с предварительным инструктажем респондентов, суть которого заключалась в том, что для лиц, принимающих решения, необходимы максимально объективные самооценки и оценки, показывающие направления дальнейшего совершенствования в управлении безопасностью труда. На заполнение каждой анкеты отводилось десять минут.

Анкета № 1. Тестирование по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций» (таблица 1) представляло собой выставление респондентами оценок (по 10-бальной шкале) по каждому из десяти критериев, которые дают возможность получить важную часть картины, отражающей общую культуру управления, и оценить уровень соответствия производственных руководителей современной парадигме управления, их управленческую компетентность.

Таблица 1

Перед проведением этого этапа анкетирования респондентам предлагался разминочный тест – задавался вопрос: «Кто здесь технари?». Отвечавшие утвердительно должны были поднять руку. Этот тест позволяет установить потенциальное понимание отношения производственных руководителей к своим управленческим компетенциям. В ответ на вопрос, в котором был подвох, поднимался лес рук: производственные руководители каждой тестируемой группы гордо относили себя к цеху технарей.

После таких результатов давалось объяснение: «В процессе совершенствования деятельности производственного менеджмента должен осуществляться переход от традиционной платформы технических потребностей и знаний о состоянии, конструкции и свойствах оборудования и технологии к выработке и принятию решений в области управления, экономики, финансов, психологии в управлении, функциональной психологии, социологии и философии. Это означает, что вы не технари, а производственные менеджеры, которые осуществляют управление социотехнической системой и деловыми процессами, что должны делать на основе широкого круга знаний, достижений науки и лучшей мировой практики».

В таблице 1 приведены среднеарифметические значения оценок/баллов по каждой компетенции всех респондентов, которые мы для лучшей визуализации представили на рисунке 2 в виде диаграммы.

Отметим, что группы производственных руководителей энергопредприятий, на которых производилось это анкетирование, показали практически близкие самооценки. В последней главе, когда будет идти речь о современных концепциях повышения квалификации и самообразования мы покажем раздельные результаты анкетирования производственного менеджмента распределительных электросетевых компаний и тепловых электростанций.

Рис. 2

Средневзвешенная оценка степени реализации производственными руководителями компетенций, которые должны реализовываться в современном управлении – 5,33 – показывает наличие существенного резерва для улучшений. Для топ-менеджмента энергокомпаний данные результаты, прежде всего, свидетельствуют о том, что в первую очередь необходимо внести соответствующие дополнения в должностные инструкции, причем как в раздел «Компетенции», так и в раздел «Требования к знаниям». После этого необходимо переходить к управленческому всеобучу в среде производственного менеджмента. Это важно, так как лес рук при разминочном тесте и среднеарифметические оценки уровней реализации компетенций, показывают, что управленческая философия по сравнению с моделью, приведенной на рисунке 1, пока еще воспринимается производственным менеджментом более упрощено и больше отвечает модели, приведенной на рисунке 3.

Рис. 3

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует отметить следующее:

1. Для энергопредприятий, где проводилось анкетирование, этот результат стартовой/начальной оценки необходим и полезен руководству для сравнивания с ним следующих результатов с целью оценки динамики процессов развития производственного менеджмента – уровни медиан указывают на необходимость проведения подобного анкетирования в тех же группах ещё раз через год, через два и т. д. Но это уже руководители организаций могут и должны провести сами с последующим «разбором полётов», если результат будет статичным – останется на том же уровне.

2. Руководители энергопредприятий, где подобное тестирование не проводилось, могут в качестве начального ориентира взять полученные нами результаты, считая их для своего производственного менеджмента исходными данными, которые в тоже время вполне можно считать общеотраслевой стартовой оценкой.

Анкета № 2. Необходимость разработки анкеты экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей (таблица 2) обусловлена невозможностью использования какой-либо методики для оценки соответствия руководителя задачам современного управления в форме сопоставления с каким-то эталоном или стандартом компании, устанавливающим уровень обобщенной интеллектуально-поведенческой нормы, – невозможностью в связи с отсутствием таких эталонов и стандартов.

Их действительно пока еще не существует, есть только методы оценки приобретенного интеллекта (тесты, позволяющие оценить IQ), уровень которого зависит от познавательных свойств и ментально-когнитивных особенностей руководителя, которые и формируют его собирательный интеллект в процессе жизнедеятельности. Применение исключительно метода оценки IQ конечно же не даст полной картины для оценки личной внутренней интеллектуально-поведенческой нормы конкретных руководителей или обобщенной внутренней интеллектуально-поведенческой нормы всего производственного менеджмента предприятия, организации или компании в целом. Интеллект может повышаться за счет интересов и хобби, не совпадающего с производственной деятельностью. В связи с этим менеджмент организаций и компаний должен иметь инструмент оценки уровня приобретенного подчиненными производственными руководителями личностного интеллекта в результате их профессиональной деловой, гностической и когнитивной активности.

Наши исследования показали, что таким инструментом может служить разработанная нами анкета экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей, по которой мы и провели исследование.

Тестирование представляло собой выставление респондентами оценок (по 10-бальной шкале) по каждому из десяти критериев, являющихся отражением личностного профессионально-управленческого развития и лидерского потенциала в части личностного содержания, то есть продуктивности управления «по содержанию» (выставляемые в анкете оценки могли повторяться).

В приложении к данной анкете приводилось развернутое содержание характеристики по критерию 10, при выставлении самооценки/оценки по которому должны учитываться:

1) способности управлять собой;

2) самосовершенствоваться и развиваться;

3) способности взаимодействовать с людьми;

4) способности обучать и развивать подчиненных;

5) способности слушать и учитывать мнения подчиненных;

6) а также фактическое проявление этих способностей.

При формировании развернутого содержания характеристики по критерию 10 мы исходили из того, что к личностным психологическим характеристикам относятся:

1) направленность;

2) темперамент;

3) характер;

4) волевые качества

5) способности.

Из перечисленных характеристик мы выделили только способности, но добавили: «и проявление этих способностей». Этого достаточно, так как уровень их проявления зависит от волевых качеств руководителя (инициативности, решительности, самостоятельности, ответственности и целеустремленности), его темперамента, характера и направленности.

Таблица 2

На рисунке 4 приведена диаграмма, построенная на основании среднеарифметических значений оценок по каждому из критериев анкеты № 2.

Рис. 4

Отметим, что группы производственных руководителей энергопредприятий, на которых производилось это анкетирование, показали практически близкие самооценки, отражающие критерии их внутренней интеллектуально-поведенческой нормы. Исходя из этого, можно считать, что среднеарифметические оценки критериев анкеты всей выборки респондентов и, соответственно, конфигурация диаграммы имеют приблизительно схожий характер, который в первом приближении можно считать применимым и для остальных энергопредприятий, как и результаты по анкете № 1.

Выставив самые низкие оценки по одним и тем же взаимосвязанным критериям (1 и 9), которые мы выделили и в диаграмме, и в анкете более темным цветом, все группы тестируемых производственных руководителей дали топ-менеджменту отчетливый сигнал о наличии существенного резерва на пути улучшений. Но для этого необходимы специальные условия, организационные, методические и мотивационные меры и действия со стороны топ-менеджмента компаний.

Отметим также еще одну общую особенность: самые высокие оценки подавляющим большинством респондентов выставлены по критерию 10 («Уровень личностных психологических характеристик, необходимых для профессионального руководства подчиненным персоналом»).

Такой результат нас порадовал, как с научно-исследовательской точки зрения, так и с общегражданской. Именно этот критерий является локомотивом процессов развития человека, а его более высокий уровень как раз и показывает наличие хорошего интеллектуально-поведенческого задела в основной массе производственного менеджмента. Но для дальнейшего развития – еще раз отметим – необходимы условия, о которых мы поведем речь в следующих главах.

Среднеарифметическое значение оценок по десяти критериям анкеты конкретного производственного руководителя – это его личностная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма.

Средневзвешенное значение оценок по десяти критериям всех анкет производственного менеджмента одного предприятия – это обобщенная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма производственного менеджмента предприятия в целом.

В нашем случае – это обобщенная внутренняя интеллектуально-поведенческая норма производственного менеджмента выборки, которая равна 7,32.

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же два вывода, что и по анкете № 1.

Анкета № 3. В отличие от предыдущих анкет тестирование по анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления (таблица 3) предусматривало, что каждый тестируемый руководитель выставлял оценку собственному стилю управления и стилю управления своего технического руководителя – главного инженера/технического директора.

Тестирование представляло собой определение стилей управления респондентами для себя и для своего технического руководителя по 7-уровневой шкале, где ценность увеличивается с возрастанием номера. Оценка фактического стиля управления являющегося отражением их ментальности и лидерского потенциала в части характера воздействия на подчиненных, то есть продуктивности управления «по воздействию» (тестируемый ставил «V» напротив стиля, к которому он или технический руководитель ближе всего находится):

Табл. 3

Данный этап исследования лидерского потенциала производственного менеджмента позволяет сделать следующие три вывода.

Во-первых, ценность результата заключается в том, что независимо друг от друга, тестируемый производственный менеджмент этих энергопредприятий одинаково оценил собственный стиль управления более высоким по отношению к стилю своих технических руководителей. Для высшего менеджмента компаний этот тревожный сигнал ценен тем, что становится понятным сдерживающий фактор на пути развития компании: производственный менеджмент просигнализировал о необходимости перемен в культуре управления.

Во-вторых, ценность результата заключается в том, что развитие производственного менеджмента зависло на недопустимо низком для современного управления уровне: в среднем на уровне стиля 4 для руководителей производственных подразделений и на уровне стиля 3 для их технических руководителей.

В-третьих, если отбросить влияние эмоций при выставлении оценок, то окажется, что показатели находятся примерно на одном уровне шкалы стилей – на границе между стилями 3 и 4. Для современного управления этого уровня недостаточно, но и эмоции руководителей производственных подразделений отбрасывать нельзя, так как это еще один тревожный сигнал, указывающий на невыполнение техническими руководителями предприятий главной лидерской функции – собственного развития и развития подчиненного менеджмента.

Для наглядности на диаграмме рисунка 5 показано отражение эффективности стилей по «шкале стилей управления».

В качестве обобщенных выводов к результатам данного этапа исследования следует принять те же выводы, что и по анкетам № 1 и 2.

Таким образом, мы показали, что лидерский потенциал производственного менеджмента «по воздействию на подчиненных» с учетом скидки на эмоции находится на границе перехода от стиля 3 к стилю 4 «Шкалы стилей управления» – на уровне 3,5. Это означает, что по своему профессиональному менталитету, а значит и стилю управления, производственный менеджмент для своего подчиненного персонала по-прежнему остается «начальником», а не руководителем-лидером. Но вектор своего дальнейшего развития он чувствует, что и показано на рисунке 6.

Рис. 5

Рис. 6

Итак, мы показали методологию оценки трех аспектов, или трех составляющих, лидерства по трем анкетам:

– по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций», по которой произведена оценка потенциала лидерства «по должности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 5,33 балла по 10-балльной шкале (или 53,3 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей» (№ 2), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по сущности», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании составляет 7,32 балла по 10-балльной шкале (или 73,2 % от требуемого уровня);

– по «Анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления» (№ 3), по которой произведена оценка потенциала лидерства «по продуктивности управления», средневзвешенное значение которой в нашем исследовании показало переходный уровень стиля 3,5 по 7-уровневой шкале стилей управления (или 50 % от требуемого уровня).

Все объясняют, каким должен быть лидер, какими качествами и свойствами надо обладать, чтобы стать и быть лидером. Безусловно, это важно и необходимо знать! Но никто не дает практических советов, как измерить уровень составляющих своего фактического производственного лидерства и соответственно, как потом повышать этот результат своего уровня лидерства.

Глава 2

Ребрендинг лидерства производственного менеджмента – существенный резерв компаний на пути к успеху

У экономики и политики России было два периода по отношению к внешнему миру – закрытый с плановой экономикой и государственной собственностью на средства производства (он охватывает 1917–1991 годы) и открытый с рыночной экономикой, развивающейся на основе частной собственности (с 1992 года по настоящее время). И оба эти этапа не дали отечественной экономике достаточно возможностей для повышения ее конкурентоспособности на мировом уровне.

В связи с этим современные исследователи начинают искать причины в производственных отношениях, жестко закрепившихся в российской ментальности, считая, что именно они стали причинами экономических бед страны, которая имеет практически наилучшие ресурсные показатели в мире.

Как известно, производственные отношения – это:

а) отношения между людьми, складывающиеся в процессе общественного производства и движения общественного продукта от производства до потребления; б) отношение людей к средствам производства, то есть отношение к собственности.

Так же общеизвестно, что производственные отношения, будучи социальной формой производительных сил, или стимулируют, или тормозят их развитие, поскольку они либо усиливают стимул к деятельности, либо уничтожают/сдерживают его у субъектов отношений.

Социально-экономический уровень развития России показывают, что у нас – тормозят, причем это происходило на закрытом этапе истории нашей страны и происходит сейчас, на открытом, несмотря на происшедшее изменение форм собственности.

В мировой науке и практике более ста лет систематически проводятся психологические, когнитивные и гностические исследования для нахождения возможностей повышения продуктивности управления. Ключевая роль отводится лидерскому потенциалу и соответствующей ментальности руководителей, от которых зависит экономический успех и конкурентоспособность бизнеса.

В отличие от России психологи, социологи и управленцы ведущих стран мира непрерывно изучают это направление. Во второй половине XX века по мере развития и использования зарубежным бизнесом научных результатов когнитивной психологии стала постепенно нарастать значимость понятия лидер в иерархии организации.

Исследования в этой области стали расширяться, так как на них в экономически развитых капиталистических странах возник заказ общества и деловых кругов и, соответственно, спрос. Это привело к тому, что развитие внутрикорпоративных производственных отношений на основе лидерства руководителей нашло отражение в соответствующем базисном принципе «лидерство руководителей» системы менеджмента качества (СМК), разработанной на основе лучшего мирового опыта управления и изложенной в международном стандарте ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». К практике его применения Россия присоединилась, издав национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001–2008 (впоследствии был заменен на идентичный ГОСТ Р ИСО 9001–2011).

Следует отметить, что в версии международного стандарта ISO 9001:2015 этот базисный принцип СМК дополнен конкретностью: «Высшее руководство должно демонстрировать собственное лидерство и приверженность в системе менеджмента качества и (в том числе) помогать другим руководителям, имеющим сферы ответственности в СМК, демонстрировать их лидерство».

Таким образом, в мировой управленческой современной практике лидерство становится своего рода брендом любого и каждого руководителя в организации.

А что в действительности происходит с этим брендом у производственного менеджмента в отечественных компаниях? Во время нашей работы с группами руководителей мы всегда проводили два теста. Первый из них мы уже привели в предыдущей главе, а о втором расскажем здесь.

В ходе проведения этого теста мы задаем вопрос: «Кто здесь лидеры? Поднимите руки». Этот тест позволяет выявить уровень самоидентичности и потенциальное понимание представителями производственного менеджмента современной культуры управления. В ответ на вопрос, в котором совершенно не было подвоха, рук практически никто не поднимал, за исключением главных инженеров/технических директоров предприятий.

После таких результатов давались объяснения «руководителям не лидерам»: «Это конкретная демонстрация лидерства одного лица в организации. И это не нормально в современном управлении. Каждый производственный руководитель должен, а точнее сказать, обязан стать и быть лидером для своих подчиненных, причем не только по должности, но и в более широком смысле – полным лидером, что означает стать лидером по должности + лидером по сущности + лидером по продуктивности управления.

Настоящее лидерство – это не только результат возложенных на каждого производственного руководителя компетенций, не только результат применяемого стиля управления, не только результат уважительного отношения к ценностям лидера его подчиненных и доверия ему, но и то, как лидер понимает подчиненных, как поднимает их ценность и стремится ли он на самом деле это осуществлять».

Таким образом, примененная нами методика свидетельствует о том, что лидерский бренд есть только у первых руководителей – это бренд лидерства одного лица на предприятии, что и определяет характер внутрикорпоративных производственных отношений на данном уровне, вернее, показывает на их продолжающуюся стагнацию на уровне производственного менеджмента.

В итоге сдерживается его развитие и снижается продуктивность управления всей иерархии производственного менеджмента в целом, что приводит к недостаточной эффективности использования вверенных каждому руководителю ресурсов, тем самым не достигается возможный максимальный эффект бизнеса.

Многие исследователи России и зарубежья считают, что главная причина этого явления лежит в ментальности страны и в менталитете ее народа. С оценкой ментальности в целом по стране можно и соглашаться, и не соглашаться, но лучше пока не соглашаться, так как конкретные результаты исследования причин подобной ситуации никем не приводятся.

Это означает, что целесообразно трансформировать такие причины в задачу повышения лидерского потенциала всей иерархии производственного менеджмента, где конкретное значение имеет профессиональный менталитет каждого отдельного руководителя и профессиональная ментальность менеджмента в целом.

Профессиональный менталитет отражает интегральное качество руководителя, детерминирующее выбор способа решения профессиональных задач на основе профессиональных ценностных ориентаций, традиционных профессиональных ментальных установок и профессионального мышления. Профессиональная ментальность отражает своеобразную личностную характеристику руководителя, производственных групп (отделов, смен, участков, районов, цехов) и коллектива предприятия/организации в целом.

Отметим, что профессиональная ментальность формируется под влиянием корпоративной культуры и в основном зависит от стиля управления и ценностей высшего менеджмента организации, а также особенностей взаимодействия в рамках сложившейся корпоративной культуры, критерий которой – уровень использования потенциала работников. От различий в культуре организации, ценностей ее высшего менеджмента и применяемого им стиля управления зависят и различия в профессиональной ментальности подчиненных руководителей и работников всей организации.