Читать онлайн Психология менеджмента бесплатно

Каждый специалист, успешно занимающийся каким-либо делом, на каком-то этапе своей жизни начинает понимать, что его дальнейший рост в деловом и личностном плане оказывается связанным с руководством каким-либо подразделением. Накопленный с годами опыт, естественно, требует своего перехода в какое-то новое качество, которое оказывается связанным с управлением людьми, организацией их работы и обучением.

Вступление в новую социальную роль – должность руководителя в современном менеджменте называют «Великим перевалом». Если, находясь на рядовой должности, работник выполняет работу, которую ему, как правило, поручает сделать кто-то другой, то, находясь на руководящей должности, он становится лицом, ответственным за обеспечение выполнения работы другими. Многое здесь меняется в деятельности специалиста. Если в прежней роли от него требовалось владение узко технологическими знаниями и навыками, то на руководящей должности главными моментами работы становятся планирование, организация, координация и контроль нескольких человек или подразделений организации. Управленческие навыки и умения оказываются нередко кардинально противоположными тем, с которыми раньше приходилось иметь дело специалисту. Сплошь и рядом как в условиях нашего отечественного производства, так и зарубежного, классный специалист, назначенный на руководящую должность, не справляется с новым кругом обязанностей. Во всех учебниках по менеджменту приводится знаменитый принцип Питера – «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности»[16].

В этой книге канадского публициста иронично и тонко подмечены мели и рифы, поджидающие менеджеров и деловых людей в самых разных ситуациях. Чтобы их преодолеть, необходима постоянная работа над собой – своими профессиональными и личностными качествами.

Предприниматели – двигатели общественного прогресса, они – архитекторы будущего общества, которое ими угадывается за строками договоров, контрактов и деловых соглашений. Но чтобы эффективно использовать свои возможности, находясь у власти, им необходимо хорошо понимать и знать самих себя, а также тех, с кем они строят свой бизнес. Одно из наиболее важных условий при занятии руководящей должности – знание природы власти – того особого психологического инструмента, используя который, руководитель может влиять на своих подчиненных и последователей, приводить к успеху свою организацию.

Руководителей, стоящих во главе организаций, предпринимателей, начинающих свое собственное дело, теоретики менеджмента делят на два типа – лидеров и менеджеров.

Лидеры – это те, кому люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому что лидер в своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером идут добровольно, на него хотят быть похожим по моральным и деловым качествам. Авторитет лидера строится на его умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. Лидер возбуждает в своих последователях энтузиазм через создание образов перспективного будущего, ради которого стоит потрудиться и пойти на определенные жертвы. Огромная побудительная сила прекрасной мечты в полной мере используется умелым лидером для сплочения группы и повышения ее работоспособности. В организации лидер выступает как стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в конкретных делах то, что в перспективе было обрисовано лидером. Его стихия – распоряжение конкретными исполнителями и контролирование их работы. Менеджер становится во главе отдела или организаций в результате делегирования ему части полномочий лидером. В идеале организация должна управляться тандемом, состоящим из лидера и менеджера, каждый из которых оказывается сильным в своих собственных сферах. Если лидер делает правильные вещи (обдумывает новые рынки сбыта, планирует ресурсы, разрабатывает новую структуру организации), то менеджер делает эти же самые вещи правильно (организует выпуск нового товара, распределяет ресурсы и нагрузку среди членов организации).

Лидер и менеджер отличаются друг от друга способами воздействия на своих подчиненных. Если лидер влияет непосредственно силой своих убеждений и других положительных нравственных качеств, то менеджеру для выполнения своих обязанностей приходится применять власть, т. е. совершать определенные действия, которые могут как повышать, так и понижать жизненнее ресурсы вверенных ему работников.

Власть – это такой обоюдоострый клинок, который направлен как на подчиненного, так и на самого руководителя. Одной из ошибок молодых управляющих является их представление о том, что, обладая руководящей должностью и полномочиями власти, можно навязать любую свою волю подчиненному, не считаясь с пожеланиями, возможностями и настроениями. Абсолютной власти не существует, и руководитель может все же зависеть от своих подчиненных, как и они от с го. При этом чем выше квалификация работника, чем сплоченнее коллектив, которым руководит данный менеджер, тем эта зависимость выше. Чем выше уровень демократии в обществе, тем больше возникает возможность у подчиненных влиять на своих руководителей. Даже в тюрьмах, оказывается, надзиратели в чем-то зависят от заключенных. Если руководитель не умеет правильно обращаться с данной ему властью, если его действия не приводят к достижениям цели группы, то в этом случае подчиненные включают собственные рычаги власти. Забастовка – один из таких крайних способов влияния на руководство, не отличающийся нужной эффективностью.

Власть любого управляющего основывается на его возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненным какого-либо вида работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Этих потребностей может быть очень много. Самые главные из них – те, которые связаны с потребностями безопасности, личного и социального статуса, самовыражения. Существует несколько апробированных способов влияния руководителя на своих подчиненных, доказавших свою действенность в многолетней практике управления.

Харизматическая власть

Это один из самых древних и самых сильных видов влияния на других людей. В католическом вероисповедании «харизмой» называют исключительные качества личности человека, посылаемые кому-либо богом для совершения благих дел во имя церкви. Харизматического лидера считают пророком, гигантом духа, выполняющим «великую миссию» по переустройству мира на более справедливых и благородных началах. Последователи такого лидера отождествляют себя с ним и стремятся быть во всем похожим на него. Подчинение харизматическому лидеру удовлетворяет потребность его последователя в чувстве принадлежности к чему-то более значительному, чем он сам. На бессознательном уровне такой последователь ожидает, что сходство с лидером будет вызывать у окружающих его людей то же самое уважение, которое есть у лидера. Помимо того, что харизматический лидер умеет хорошо выражать мысли и чувства своих последователей на основе понимания их глубинных потребностей, для него оказываются существенными такие черты, как:

♦ обаяние личности, заражающее окружающих энергией для достижения выдвигаемых целей;

♦ импозантная внешность и хорошая осанка, которыми хочется любоваться;

♦ независимость характера и умение полагаться на себя в борьбе против многочисленных оппонентов;

♦ хорошие ораторские способности;

♦ отсутствие надменности и себялюбия;

♦ умение быть собранным в критических ситуациях.

Лидеры многих национально-освободительных движений смогли возыметь и проявить харизматические черты, потому что для этого сложилась благоприятная либо историческая обстановка, ибо «Насущная обстановка рождает великих лидеров». Харизматический лидер представляет многим отчаявшимся и разуверившимся людям идеал, ради которого стоит жить, бороться и преодолевать все трудности опостылевшей жизни.

Традиционная власть

Этот тип власти основывается на распространенном убеждении, что люди, работающие в организации, должны подчиняться тем, кто занимает более высокие должности. Признавая требования организации подчиняться ее законам, человек получает в обмен на это чувство принадлежности и защищенности. В отличие от харизматической власти в этом ее типе индивид подчиняется не столько человеку, сколько должности, суть которой раскрывается в соответствующей инструкции. В этом случае структура организации перестает зависеть от входящих в нее людей, которые приходят и уходят, но организация при этом остается. В традиционной власти начальник несет ответственность за принимаемые решения и за действия подчиненного, который нередко стремится перекладывать эту ответственность на руководство. Достоинствами традиционной власти признаются ее простота и предсказуемость. Но в быстро меняющемся мире опора на традиционную власть оказывается неэффективной. Обращенность к прошлому прецеденту немыслима при разработке новых организационных структур, новых товаров и услуг. Более образованное и динамичное подрастающее поколение скептически относится к почтенным иерархам, принимающим спокойные и незамысловатые решения. Слишком сильная привязанность к традициям ставит под угрозу стабильность и благополучие организации.

Власть страха

Этот вид власти связан с фундаментальными потребностями выживания и, как правило, используется в; экономически слабых сообществах, не умеющих защищать своих сограждан силой справедливых законов. Страх потерять работу и остаться без средств к существованию заставляет подчиняться условиям, в которых процветают обман, несправедливость и беззастенчивая эксплуатация. Но и в благоприятных для выживания условиях, например, в научных или художественных коллективах, страх оказаться в глазах своих коллег несостоятельным заставляет человека трудиться на пределе возможностей.

Для руководителей авторитарного склада власть страха над трепещущими подчиненными является предпочитаемым способом влияния. Но в ситуации демократического общества эта власть оказывается малоэффективной. Там, где царит страх, трудно ждать от подчиненных полета творчества и проявления трудового энтузиазма. Насильное принуждение к труду требует огромного количества контролеров, число которых ведет к увеличению непроизводственных расходов. Выражение «Работать не за страх, а за совесть» лучше всего иллюстрирует положение о слабости власти страха в достижении высоких результатов. Низкая производительность, плохой психологический климат, текучесть кадров, плохое качество товара являются следствием опоры на этот вид власти. В условиях частного предпринимательства организации, в которых руководители опираются на власть страха, просто не выживают.

Власть вознаграждения

Обладание властью связано с наличием у руководителя самых разных ресурсов, которые он может использовать для удовлетворения потребностей своих подчиненных. Это могут быть дополнительные денежные выплаты, продвижение по службе, простое объявление благодарности и вручение специальных наград. Используя этот вид власти, надо хорошо знать потребности подчиненных – то, что кажется благом для начальника, может не иметь цены в глазах подчиненного. Поэтому сегодня многие руководители зарубежных фирм используют власть вознаграждения по принципу «кафе самообслуживания». За хорошую работу подчиненный может выбрать из нескольких видов вознаграждений тот, который ему больше всего нравится.

Распределение ресурсов организации, как-то: финансы, оборудование, сырье, рабочая сила является одним из вариантов власти вознаграждения. Манипулируя ресурсами, руководитель может способствовать или препятствовать достижениям целей своих подчиненных. Желание достичь цели вынуждает подчиненного выполнять требования, которые ставят перед ним руководители. Нередко малоспособные руководители, не имеющие должного авторитета, создают искусственный дефицит ресурсов, чтобы иметь больше возможностей влиять на своих подчиненных.

Экспертная власть

Этот вид власти основан на убеждении подчиненных, что начальник знает больше их, потому что имеет больше опыта, более образован, более умен. Исследования социальных психологов говорят о том, что если группе сообщают, что один из ее членов является экспертом или специалистом в какой-либо области, то члены группы будут обращаться именно к нему за советом и помощью. Экспертная власть очень авторитетна и престижна. Не желая терять свой авторитет при обсуждении сложных вопросов, в которых он плохо разбирается, руководитель может «напускать туман», чтобы скрыть свою некомпетентность. Руководящая должность производит эффект ореола на подчиненных, из-за которого они могут не увидеть недостатки своего начальника и преувеличить его возможности и способности. При обсуждении сложной проблемы они оказываются скорее готовыми принять решение своего руководителя, чем пробовать искать свои собственные идеи.

Вера в экспертную власть – необходимое и неизбежное условие существования организации. Сложность современных технологий не позволяет руководителю быть знатоком во всем. Поэтому ему приходится полагаться на своих подчиненных и делегировать им часть своих полномочий при принятии решений. Привлечение подчиненных к управлению особенно эффективно при наличии у них высокого уровня образования и стремления к самовыражению. Исполнители охотно подчиняются решениям, в выработке которых они сами принимали участие.

Информационная власть

Она основывается на позиции руководителя как центра коммуникаций. Доступ к ценной для организации информации делает его позиции сильными, а отсутствие такого доступа у подчиненного делает позиции последнего слабыми. Регулирование информационных потоков сродни управлению ресурсами, но нередко информация становится важнее материальных и людских ресурсов. Утечка информации, особенно связанной с технологическими секретами производства, может приводить к потере конкурентоспособности и гибели организации. На основе информации принимаются решения, которые являются еще одним источником власти. Возможность принимать решение при приеме на работу, продвижении по службе, поощрении, увольнении означает возможность руководителя влиять на судьбу подчиненного. Это заставляет его подчиняться требованиям руководства. Но возможность ухода квалифицированного сотрудника, владеющего секретами фирмы, означает возможность его влиять со своей стороны на руководителя.

Власть убеждения

Владение ценной информацией не всегда приводит руководителя к успеху, если он не умеет влиять на своих подчиненных силой убеждения и логических доказательств в правоте своих действий и требований. Основной принцип действия убеждения держится на идее, что если подчиненный выполнит то, чего хочет руководитель, то он сможет удовлетворить свою собственную потребность. Сделав что-то нужное для организации, он тем самым сделает и что-то нужное для самого себя. Например, добившись снижения брака или простоя оборудования, подчиненный сможет получить какие-то поощрения или льготы. Если подчиненный выполняет работу просто в приказном порядке, то ее результат будет формальным. После убеждающего воздействия в сознании подчиненного изменяется система ценностных ориентаций, определяющих его деятельность. В этом случае работа будет выполняться на более высоком уровне по количеству и качеству, так как будет удовлетворять какие-то его личные потребности.

При использовании метода убеждения рекомендуется обращаться непосредственно к потребностям слушателей; подавать цель работы в виде привлекательного образа; просить несколько больше, чтобы потом немного уступить. Этим показывается уважение к слушателю. Более весомые аргументы лучше приводить в конце.

Один из важнейших принципов использования власти – соблюдать равновесие между требованиями руководителя и возможностями подчиненных. Власть должна быть достаточной для достижения целей. Самую большую опасность для организации представляют собой подчиненные, загнанные в угол и не видящие для себя смысла выполнения того, «что требует руководство. Несоблюдение баланса власти приводит к конфликтам, увольнениям, забастовкам и через них – к разрушению организации[17].

Все эти виды власти распределяются по десяти основным ролям менеджера, которые американский исследователь Г. Минцберг объединил в три крупных блока: межличностный, информационный и блок принятия решений.

Межличностный блок

1. Лицо организации – через эту роль руководитель представляет свою организацию общественности.

2. Связной – руководитель осуществляет связь между членами группы и другими организациями.

3. Лидер – осуществление руководства, постановка целей и решение практических задач, подбор и увольнение кадров.

Информационный блок

4. Монитор – сбор информации, поступающей из различных источников.

5. Передатчик – распространение информации внутри организации.

6. Представитель – передача информации за пределами организации.

Блок принятия решений

7. Предприниматель – разработка товаров и услуг, проектирование организации.

8. Стабилизатор – разработка мер, предотвращающих опасности.

9. Распределитель ресурсов – определение адреса и объема направляемых средств.

10. Посредник – участие в переговорах между своей организацией и другими фирмами.

Очень важным моментом в теории власти является личностная направленность руководителя, которая обусловливает то, в каких целях он использует свою власть. Выделяют такие виды направленности, как: на дело, на другого человека и на самого себя.

Тот, кто ориентирован на дело, стремится добраться до сути решения проблемы и ищет пути и средства для достижения цели. Для такого руководителя его подчиненные выглядят как средство для достижения производственных целей. Поэтому его нередко считают бесчеловечным и бездушным.

Те, кто ориентирован на другого человека, склонны заботиться о людях, стремятся им помочь и в критических ситуациях жертвуют делом ради благополучия работника.

Те, кто ориентирован на себя, используют свою власть для личного обогащения и самоутверждения. Они подозрительны, агрессивны и упрямы. Свою работу они любят не как цель, а как средство для продвижения по службе. Таких руководителей называют карьеристами за их стремление угодить начальству и пренебрежительное отношение к нуждам дела и запросам подчиненных. Они болезненно реагируют на успехи других и не прочь позлословить на их счет. Даже делая успешную карьеру, такие руководители внутренне остаются несчастными и одинокими.

У успешно действующего руководителя все эти три вида направленности – на дело, на другого человека, на себя – находятся в гармоничном соответствии между собой.

Деловые и личностные характеристики руководителя были объектом пристального внимания многих исследователей. Было выявлено огромное количество черт и признаков, среди которых мы находим такие, как:

♦ развитые умственные способности на основе хорошего образования;

♦ умение говорить и убеждать;

♦ знание дела и творческое к нему отношение;

♦ хорошо сформированная воля, включающая уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость и самостоятельность, способность рисковать и нести ответственность;

♦ организаторские способности, включающие умение ставить нужных людей на нужные места, убеждать их, заручаться поддержкой и сотрудничеством с другими организациями.

Однако изучение качеств успешного лидера, в чем особенно преуспели американские психологи Ральф Стогдилл и Ричард Манн, не прошли проверку практикой. Многие менеджеры, имевшие перечисленные выше качества, так и оставались последователями, не переходя в другое измерение. У. Баннис, консультант по вопросам управления, выявил, что все вышеперечисленные качества лидера будут работать только в том случае, если основываются на следующих четырех способностях лидера:

♦ способность направить внимание последователей на привлекательную для них цель;

♦ способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;

♦ способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;

♦ способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.

Как ни привлекательна концепция личностных качеств лидера, прокладывающих ему дорогу к вершинам сласти, однако она не покрывает и не объясняет все вопросы, связанные с успехом того или иного руководителя. При ближайшем рассмотрении оказывается, что успех лидера может быть обеспечен или высоким уровнем квалификации его последователей, или благоприятно складывающейся ситуацией, или же четкой структурированностью работы должностными инструкциями, пли же сложившимися хорошими отношениями внутри коллектива. За годы развития теории менеджмента психологи провели сотни исследований, в которых анализировалась деятельность успешных и неуспешных руководителей. В конце концов было выявлено несколько типов лидерства, напрямую не связанных с концепцией динамических черт личности.

В 20-е гг. в Германии знаменитый социолог Макс Вебер постулировал наличие в управлении двух подходов – бюрократического и харизматического. В 30-е гг. Курт Левин, тоже немецкий психолог, выявил стили, ставшие впоследствии классическими: авторитарный, демократический и попустительский.

В 60-е гг. психолог Дуглас Мак-Грегор, развивая идеи К. Левина, постулировал наличие в сфере управления двух основных подходов – в рамках теории «X» и в рамках теории «Y».

В теории «X», которая рассматривается как аналог авторитарного стиля, подчиненный в образе «среднего человека» воспринимается своим начальником как:

♦ испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий;

♦ нуждающийся в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия для достижения целей организации;

♦ избегающий ответственности и предпочитающий, чтобы им руководили и принимали за него решения.

В соответствии с таким восприятием в авторитарном подходе делается опора на четкие инструкции и приказы, командный тон, непринятие в расчет эмоций и настроений подчиненных, дистанцированность от них, нетерпимость к критике и возражениям, преимущественное единоличное решение производственных вопросов.

В теории «Y», которая рассматривается как аналог демократического стиля, подчиненный воспринимается своим начальником как:

♦ относящийся к труду как способу самореализации своих творческих сил. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится отлынивать от него;

♦ умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;

♦ способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.

В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.

При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.

В 80-е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:

♦ ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;

♦ групповое принятие решений;

♦ медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

♦ неформальный контроль четкими методами;

♦ неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;

♦ индивидуальная ответственность за групповое решение;

♦ всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.

В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1

1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.

2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.

3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.

4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.

5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.

6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.

7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.

Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.

Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).

При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.

При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.

При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.

При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.

При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.

Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон

В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.

Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).

Рис 4.2

Указывание

Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:

♦ частый инструктаж;

♦ предъявление образцов;

♦ обучение работников приемам и навыкам работы;

♦ постоянный контроль;

♦ тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.

Убеждение

Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.

Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:

♦ разбор индивидуального стиля деятельности;

♦ установление критериев хорошей работы;

♦ поощрение старания;

♦ интенсивное общение.

Участие в управлении

В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;

♦ широкое общение;

♦ налаживание обратной связи;

♦ предоставление подчиненным большей ответственности;

♦ создание систем самоконтроля;

♦ ограничение прямых указаний и контролирующих действий.

Передача полномочий

Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:

♦ ставит цели и добивается их принятия группой;

♦ избегает вмешательства в ход работы;

♦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.

В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:

♦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;

♦ поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;

♦ вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;

♦ участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.

Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.

Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:

♦ требования к методу принятия решения;

♦ уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;

♦ степень информированности руководителя;

♦ уровень структурированности проблемы;

♦ вероятность подчинения исполнителей;

♦ уровень согласия группы;

♦ вероятность конфликта в случае принятия решения;

♦ уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.

С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.

Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера – почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по-разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам – плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных – в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.

Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по-разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера-руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие – в плохом оборудовании, но такие – большая редкость.

Биологический и психоаналитический подходы

Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым. Чаще всего ссылаются на условия авторитарного воспитания в семье и пример авторитарных руководителей, исподволь формирующих подобный стиль отношений. Интересные данные в изучении этого вопроса дают биологические исследования, выявившие зависимость поведения человека и животных от генетически обусловленных факторов. В 60-е гг. американским физиологом Гудолом было установлено, что надпочечники кроликов вырабатывают главным образом адреналин, а надпочечники львов – только норадреналин.

Гормональные исследования обезьян-вожаков показали преобладание в их крови норадреналина, у стоящих на нижних ступенях иерархии – адреналин. Схожая картина была обнаружена у кошек и бойцовых петухов. После драки у агрессивных животных в крови преобладает норадреналин, а у их жертв – адреналин. Введение пострадавшим животным инъекции нош адреналина делает их агрессивными. В 1960 г. шведский ученый М. Франкенхойзер обнаружил, что у одних людей в сложных ситуациях в кровь выделяется норадреналин, а у других – адреналин. В печати стали появляться сообщения о разделении людей на «львов и «кроликов».

Как можно легко догадаться, те, кто имеет норадреналиновую реакцию, характеризуются как уверенные в себе индивиды, достаточно агрессивные и несущие в себе задатки лидера. Те, для кого характерна адреналиновая реакция, характеризуются как тревожные, неуверенные в себе, беспокойные, с повышенным чувством ответственности. В исследованиях нашего отечественного ученого В.Н. Васильева был выявлен и промежуточный, смешанный адренало-норадреналиновый тип. Эти люди тревожно-мнительны, возбудимы, очень эмоциональны. Для них характерны развитая способность к сопереживанию, богатое воображение, артистичности поведения[18].

Эти данные говорят о возможности усиления лидерских качеств за счет изменения биохимического состава организма. Сделать это можно либо при помощи введения в него специальных препаратов, увеличивающих синтез норадреналина, либо за счет алкоголя, либо за счет физических нагрузок. Под влиянием стрессовых факторов, когда происходит усиленный расход адреналиновой энергетики, многие руководители прибегают чаще всего к алкоголю, хотя с точки зрения медицины лучшим средством является физическая нагрузка.

Способность к руководящей работе можно выявить и на основе преобладания в работе правого или левого полушария. Простой тест, разработанный Т.К. Чернаенко и Б.В. Блиновым строится на основе следующих трех проб.

Проба «Ведущий глаз». Берется лист белой бумаги размером 5 × 10 с отверстием 1 × 1 см в центре. Через отверстие в листе бумаги фиксируется предмет, находящийся в 2–3 м от испытуемого. Лист держится на расстоянии 40 см от глаза. Испытуемый поочередно закрывает правый и левый глаз. Ведущим считается тот глаз, при закрывании которого предмет исчезает из поля зрения, или тот, которым предмет видится так же, как двумя глазами.

Проба «Переплетение пальцев». Надо несколько раз переплести пальцы обеих рук. Если сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она является ведущей. Если сверху ложится большой палец левой руки, то ведущей рукой оказывается левая.

Проба «Скрещивание рук». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, левая оказывается под правым предплечьем, значит ведущей является правая рука.

Исследования, проведенные среди большого количества руководителей с использованием данной методики, позволили сделать следующие выводы.

В группе «лучших» руководителей наблюдались следующие закономерности: а) сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – Л—П); б) сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – П—П); в) сочетание левого ведущего глаза, левого ища переплетения пальцев, левой руки в «позе Наполеона» (тип Л – Л—Л). Низкой психологической пригодности к управленческой деятельности соответствовали сочетания Л – Л—П и П– П – Л.

Руководители с левым ведущим глазом оказались консервативными и скептичными, чем с ведущим правым глазом. «Левоглазые» мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них сильнее выражены стремление к доминированию, потребность в признании, они более агрессивны и устремлены к независимости. «Левоглазые» более тревожны, чем «правоглазые», более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны. «Правоглазые» являются более гибкими, они спокойнее относятся к переменам. Они также более адаптивны, социабельней и контактней «левоглазых». У них меньше выражена потребность в самоизоляции и больше – в единении.

Работники с правым типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности. С левым – более социабельны, доверчивы, уступчивы, терпимы. У них ярче выражены предрасположенность групповой деятельности и «чувство локтя».

В психоаналитических подходах тяга человека к власти рассматривается как одно из проявлений комплекса Эдипа, суть которого заключается в детском стремлении занять место рядом с матерью вместо отца. Очень важное место в этом стремлении психоаналитики отводят комплексу неполноценности ребенка, доставляющей ему мучительные страдания. Желание избавиться от этих страданий порождает огромную тягу к власти, которая в глазах страдающего может компенсировать его недостатки. Одним из таких недостатков является маленький рост претендента на всеобщее господство и поклонение. Сторонники этого взгляда приводят в качестве примера для своих доказательств невзрачный рост известных в прошлом личностей – Наполеон (161–162 см), Ленин (160–162), Сталин (164), Берия (163), Гитлер (158). Некоторые патологические черты эти лидеров в виде бессмысленной жестокости или паранойяльных страхов усиливают эту точку зрения.

В современной теории менеджмента повсеместно приветствуется информационно-гуманистическая модель управления, которая впервые была разработана в американской компании IBM, производящей компьютеры, затем успешно внедрена на японских предприятиях и после этого получила широкое распространение во всем мире. Основу этой модели составляют следующие принципы:

1. Совместимость этических ценностей работников фирмы и потребителей ее продукции.

2. Пожизненный найм работников.

3. Забота о постоянном повышении квалификации работников и освоение ими смежных профессий.

4. Продвижение работника по службе в соответствии с его индивидуальными особенностями, умениями, опытом и склонностями.

5. Вовлечение подчиненных в разработку и принятие решений.

6. Делегирование максимальной ответственности на нижние этажи управления и деятельности.

7. Неформальный контроль за работой, в основе которого лежит поиск причин ошибок, а не наказание за их создание на добровольной основе групп контроля за качеством.

8. Формирование коллективного духа фирмы, воспитание гордости за возможность работать на ней.

9. Рассмотрение работников фирмы как членов одной семьи.

Эти принципы управления, доказавшие свою эффектность на предприятиях самого разного профиля, способствующие более широкому самовыражению личности работника, могут быть дополнены выводами Генри Минтцберга, касающимися основных умений и способностей лидера:

1. Искусство быть равным, т. е. способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами конфликта, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию

Выводы

Лидер и менеджер – ключевые фигуры в предпринимательской организации. Один из них выступает как стратег, другой – как тактик. Каждый из них можно использовать многие виды власти, но лидер чаще имеет харизматические черты, действуя на своих последователей самым непосредственным образом. Все виды власти – харизматическая, традиционная, награждения и наказания, экспертная, информационная, убеждения принятия решений осуществляются внутри соответствующих функциональных ролей, которые могут быть разбиты на три крупных блока – межличностный, информационный и принятия решений. Теория лидерских черт выявила важность наличия у руководителя таких личностных качеств, как развитые ум, воля, организаторские способности. Однако самыми значимыми оказались способности лидера к образному видению будущей цели и умение заражать движением к ней своих последователей. Исследования трех основных видов руководства – авторитарного, демократического и попустительского привели в конце концов к разработке теорий ситуативного лидерства, которые допускают применение любого способа влияния на подчиненных в зависимости от складывающейся ситуации.

Биологические и психоаналитические подходы к решению проблемы власти и подчинения указывают на генетическую и психологическую предрасположенность некоторых людей к власти, что делает ее достаточно многоаспектной и сложной. Современному руководителю необходимо много поработать над собой в целях воспитания тех качеств личности, которые позволили бы ему осуществлять свое руководство в рамках современной информационно-гуманистической модели управления предприятием и стать тем, кого мы называем Счастливым Боссом.

Диалектика учит нас, что всякое развитие осуществляется через возникновение, развитие и разрешение противоречий. Основным здесь оказывается противоречие между имеющимися желаниями, потребностями, интересами и возможностями для их удовлетворения. Все виды конфликтов, возникающие либо в сознании одного человека, либо в межличностных отношениях, либо в отношениях между отдельным человеком и группой, оказываются производными от этого общего положения. В организациях конфликты чаще всего вспыхивают, когда потребности одних лиц или групп сталкиваются с аналогичными потребностями других лиц и групп данной организации.

В переводе с латинского слово «конфликт» означает «столкновение». Источником конфликта необязательно является другой человек. Им может стать и плохая организация труда, и устаревшие инструкции, изменившаяся конъюнктура на рынке. Причины конфликта могут лежать и внутри человека, когда он, к примеру, раздирается противоречивыми желаниями – между работой, которую любит, но получает за нее мало денег, и возможностью зарабатывать деньги при помощи другой работы, не отвечающей, однако, внутренней природе данного человека.

Таким образом, конфликты мы можем разделить на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, между двумя группами. Конфликты могут протекать либо в деловой сфере, либо в отношениях между людьми. Но чаще всего они оказываются смешанными, т. е. конфликт в деловой сфере распространяется на межличностные отношения и наоборот.

Конфликты могут быть классифицированы по:

♦ характеру проявления, а также глубине их протекания;

♦ отношениям статуса участников конфликты мог быть вертикальными (между начальником и подчиненным, родителями и детьми) или горизонтальными (между сотрудниками одного отдела);

♦ степени проявления конфликты могут быть открытые и скрытые;

♦ степени интенсивности они могут быть ярко выраженные и стертые;

♦ времени протяженности – кратковременные затяжные.

В свою очередь все эти конфликты можно разделить на предметные и беспредметные. Предметные конфликты своей целью ставят достижение определенного результата – получения конкретного материального и нематериального преимущества, более справедливого распределения каких-либо благ. Беспредметные конфликты возникают вследствие потребности освободиться от неосознаваемого внутреннего психологического напряжения, которое проецируется вовне на ни в чем не повинных оппонентов.

Конфликты возникают как следствие столкновении различных интересов, желаний и потребностей людей. В них отражаются противоречивость, богатство и разнообразие явлений жизни, а также отношений между людьми.

В соответствии с этими положениями конфликт может возникнуть из-за:

♦ противоречия между чувством и долгом, когда муж, к примеру, хочет одновременно сохранить семью и имеет связь на стороне с другой женщиной;

♦ расхождения взглядов на воспитание детей между родителями и школой;

♦ борьбы за разного рода ресурсы между работниками различных отделов одного предприятия;

♦ стремления к власти начальника и стремления к свободе его подчиненного;

♦ столкновения новых идей и веяний со старыми привычками и представлениями;

♦ различия целей разных групп. Школьный врач может требовать снижения учебной нагрузки, а завуч ее повышения из-за прихода проверочной комиссии;

♦ нечеткого распределения ответственности между взаимодействующими людьми и группами. Это происходит из-за плохих коммуникаций и отсутствия четких должностных инструкций, определяющих кто, что и в каком объеме должен делать.

Возникающие в ходе жизни конфликты могут оказываться с разным знаком – положительным или отрицательным, в зависимости от того, как он будет решен. Правильно разрешенный конфликт любого уровня – от внутриличностного до межгруппового ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Человек в этом случае ощущает рост физических и духовных сил, он становится радостным, более общительным и добрым, способным получать удовольствие от жизни.

Неверно разрешенный конфликт, или конфликт, не нашедший своего разрешения, т. е. загнанный внутрь, ведет к депрессии, изоляции, ухудшению здоровья и успешности в работе, расстройству межличностных и деловых отношений.

Простые житейские наблюдения показывают, что одни люди попадают в конфликтные ситуации чаще других. Другие делают это гораздо реже, и если им и приходится сталкиваться своими интересами (психотическими пространствами) с другими людьми, они умеют быстро разрешить возникшую проблему. Мы можем предположить, что это происходит не из-за сложности жизненных ситуаций, в которые попадает тот или иной человек, а из особенностей их личностей. Конфликтные люди большей частью носят свои конфликты, в самих себе, отвечая даже на нейтральную ситуацию взрывом обиды или возмущения. Это означает, что умения строить бесконфликтные отношения с другими должны начинаться с наведения порядка в, собственной душе.

Управление конфликтом

Приемы управления конфликтом включают в себя ведущие варианты стратегии – предвидение, превращение, подавление, отсрочка, разрешение.

Предвидение конфликта заключается в попытках выяснения отношений до наступления момента конфронтации и разрыва отношений. Признаками неблагополучия считается изменение эмоционального тона отношений в худшую сторону. Знание объективных условий, ведущих к образованию конфликта, позволяет прогнозировать. Анализ и ликвидация условий, вызывающих конфликт, являются гарантией хорошего предвидения.

Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеют уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить конфликт, надо знать, каких норм, правил и ценностей придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и ценностей, тогда они в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. До тех пор, пока стороны не придут к единой точке зрения относительно норм и ценностей, они так и будут оставаться в «ловушке ответственности». Например, руководитель может полагать, что взвалил на себя слишком большую ответственность, по мнению его подчиненных, это не так. Или руководитель полагает, что неформальный лидер группы берет на себя ответственность, которую не имеет права брать, или же подчиненный не берет на себя ответственность за порученную ему работу. Обмен мнениями проясняет сложившуюся ситуацию. Надо выяснить, почему другой человек не берет на себя ответственность или берет на себя слишком много, пытаясь всеми способами контролировать ситуацию. Желательно, чтобы каждая сторона имела возможность высказать свои претензии без перебивания, по очереди. Полезно бывает, чтобы обе конфликтующие стороны постарались взглянуть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя, не привязанного к точке зрения ни одной из сторон. Выяснение претензий, интересов и опасений каждой из сторон, корректировка неверных предположений, перераспределение ответственности помогают достичь таких договоренностей в обмен на альтернативные и компромиссные предложения, которые устраивали бы обе стороны. Таким образом предотвращаются потенциальные конфликты.

Подавление конфликта может быть достигнуто при помощи «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам с тем, чтобы между ними было возможно меньше контактов. Может быть создан специальный интеграционный механизм в виде координатора действий конфликтующих сторон. Конфликтующие отделы в организации могут быть слиты в одно подразделение и наделены общей задачей.

Отсрочка конфликта заключается в воспитательных мероприятиях и притирке партнеров друг к другу. Одна из весомых причин конфликтов заключается не в самой реальности противоречия, а в тех образах конфликтных ситуаций, которые содержатся в сознании каждой из сторон. Именно образы, а не реальные противоречия чаще всего вызывают конфликтное поведение. Конфликт можно разрешить, ничего не меняя в реальности, но изменив при этом образы, которыми руководствуется в своем поведении человек. Именно этим занимаются психотерапевты, когда пытаются вывести своих пациентов из зоны отрицательных эмоциональных состояний. Снижение ценности объектов и причин конфликта, равно как и их повышение делает конфликт ненужным и малоактуальным. Так, человек, недовольный тем, что на него ложится чрезмерный груз ответственности, может гордиться оказанным ему доверием. Гот, кто недоволен, что партнер берет на себя слишком много, может утешиться предоставляемой ему в этом случае свободой. Отсрочка конфликта, откладывание его «на потом» активизирует адаптивные механизмы, помогающие сглаживать острые углы противоречий.

Внутриличностные конфликты

Желающий разрешить конфликтную проблему должен быть свободным от проблем прошлого, которые могут актуализироваться в сегодняшней проблеме. Большинство эмоциональных проблем во взрослом возрасте нередко возникают в детском возрасте, когда ребенок лишком зависим от других и не имеет достаточного национального опыта для того, чтобы суметь справиться с возникшей трудностью. Чаще и больше всего обижаются при малейшем ущемлении их прав, возмущаются несправедливостью в обращении, болезненно переживают разрыв отношений и одиночество, мучительно завидуют успеху коллег и т. д. те, кто имел аналогичный негативный опыт в детстве и определенные эмоциональные проблемы со своими собственными родителями. Стиль взаимоотношений с окружающими, возникающий в детстве, прежде всего в отношениях ребенка с родителями, впоследствии переносится на деловые межличностные отношения во взрослом возрасте. Поэтому гнев на начальника или на правительство может быть спровоцирован комплексом незаслуженной детской обиды на отца, а остро переживаемое одиночество может звучать как отголосок детских переживаний во время нахождения в больнице, когда ребенком человек был вынужденно отделен от семьи. Все эти и других подобные переживания таятся в бессознательной сфере нашего сознания, и человек может о них ничего не знать до тех пор, пока с ним не случится какая-либо неприятность или же он не пройдет специальный курс психоанализа.

Сам того не замечая, человек проецирует свои прошлые нерешенные эмоциональные проблемы на дела сегодняшнего дня, а это может искажать восприятие и приводить к неверным выводам и поступкам, в том числе и таким, которые несут в себе зародыш будущего, конфликта. Поэтому всякий раз, когда возникает сложная эмоциональная ситуация, прежде чем делать какие-либо выводы и решения относительно намерений другого, стоит внимательно посмотреть в сторону своего прошлого эмоционального и прежде всего детского опыта. Это позволит справиться с ситуацией более успешно.

Следующим важным шагом в подготовке к разрешению конфликтной ситуации является освобождение сознания от накопившихся отрицательных эмоций. Вспоминая старые обиды, мы можем прекрасно понимать, что обижаемся на давно ушедшую ситуацию, негодуем и гневаемся понапрасну, потому что уже ничего нельзя изменить. Однако остановить поток негативных переживаний оказывается для нас довольно трудным делом. Все дело здесь оказывается в том, что наши эмоции, не разрешенные в свое время, остаются в нашем теле в виде особых мышечных зажимов. Немецкий психиатр Вильгельм Райх и его последователь Александр Лоуэн разработали концепцию биоэнерготерапии, согласно которой излечение человека от невроза достигается не за счет психоаналитических процедур, а за счет интеграции тела и разума, при которой тело освобождается от мышечных зажимов, аккумулирующих в себе негативные эмоции гнева, обиды, страха. Освобождение от этих эмоций через специальные физические упражнения, массажи, дыхательную гимнастику делает мироощущение человека свободным и радостным.

Наши потребности и желания кодируются в различных частях тела неосознанно, но опытный биоэнерготерапевт без труда может определить на основе осанки и поз, принимаемых человеком, его основные эмоциональные проблемы и пути их разрешения. Райх отмечал, что мышечные напряжения, ответственные за подавленные эмоции, можно обнаружить в семи кругах: «мышечной брони» на уровне глаз, рта, шеи, груди, диафрагмы, живота и таза. Массирование мышц на уровне этих кругов может вызывать соответственно плач, гнев, рыдания, кусания, страх.

Первоначально эти мышечные зажимы возникли из-за желания сдерживать проявления своих чувств. Но, закрепившись, они стали мешать проявлению спонтанных реакций человека и потере контакта с самим собой и действительностью. Согласно представлениям биоэнерготерапевтов человек может испытать положительные эмоции, только отреагировав и устранив негативные. Как считал Лоуэн: «Стремлению к привязанности нельзя доверять, пока не выражены подавленные негативные чувства»[19].

Помимо участия в специальных психотерапевтических группах существует огромное множество способов разрядки отрицательных эмоций. Это могут быть физические упражнения, спортивные игры, баня, пение в хоре, музицирование, колка дров, передвижка мебели, работа в саду, битье посуды, разрывание на клочки старых газет и журналов, стирка белья и его выкручивание, выбивание матрасов и ковров, посещение дискотеки, вопли и крики на стадионе, разного вида массажи. Распространенным, но социально рискованным средством разрядки, негативных эмоций является употребление алкоголя. Время от времени разрядка неотреагированных эмоций необходима каждому, человеку. Умение держать их под контролем и направлять в социально приемлемое русло особенно важно для тех, кто попадает в конфликтные ситуации чаще других.

Межличностные конфликты

Решение каждой конфликтной ситуации требует своего подхода, который, как и в ситуативной теории лидерства, может быть типизирован. Американские следователи К.У. Томас и Р.X. Килмен определи следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях на основе «это – соперничество, уход, приспособление сотрудничество и компромисс» (рис. 6.1).

Рис. 5.1

1. Соперничество и конкуренция. В этой стратегии партнер дистанцируется, тесного взаимодействия с ним не происходит. Руководитель действует авторитарно, абсолютно уверенный в своей правоте, подавляя интересы другой стороны. Партнер в этом случае ощущает себя проигравшим, а это может стать источником будущих конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой партнера за свои права.

2. Уход и игнорирование. Эта стратегия используется в случае:

♦ недостатка ресурсов, знаний и возможностей для прояснения ситуации и решения ее;

♦ слишком большая напряженность участников конфликта, которая мешает разумному восприятию и оценке проблемы;

♦ малозначимость ситуации для решения главной задачи.

Однако уход может повлечь за собой рост проблемы вместе с увеличением дистанции между партнерами. Разрыв деловых и дружеских отношений оставляет в случае ухода проблему нерешенной.

3. Приспособление. Эту стратегию используют чаще всего те, кто исповедует принцип «Худой мир лучше доброй ссоры». Приспособление к конфликту связано со снижением уровня притязаний, подавлением желаний и потребностей. Стратегия применяется в случае:

♦ желание сохранить хорошие отношения превышает желание выиграть;

♦ отстаивание своей позиции связано со слишком большой затратой ресурсов – времени, физических и психических сил;

♦ понимаете, что для партнера его интересы в споре намного важнее, чем для вас.

4. Сотрудничество. В этой стратегии, наиболее предпочтительной из всех, каждая из сторон конфликта объединяет свои усилия для выработки наиболее оптимального решения. Например, при разработке двигателя для какого-либо агрегата двумя конкурирующими подразделениями они могут договориться о разделении сферы приложения сил – одна группа будет работать над системой трансмиссии, другая – над системой автоматики. Эта стратегия чаще всего используется в случаях:

♦ высокого профессионализма противоборствующих сторон;

♦ интересы общего дела гораздо важнее личных амбиций участников конфликта;

♦ имеется большое уважение к мнениям оппонента обеих сторон и определенная история дружеских отношений между ними.

5. Компромисс. Эта стратегия включает в себя элементы поведения всех остальных четырех стратегий и используется в ситуациях, когда:

♦ обе стороны имеют одинаково сильные позиции;

♦ ни сотрудничество, ни конкуренция невозможны и не приводят к успеху;

♦ вынужденная необходимость идти на некоторые уступки компенсируется сохранением более или менее положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.

Надо учесть, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных ситуациях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Чересчур жесткое следование одному из стилей ограничивает возможности достижения обоюдных договоренностей восстановления баланса сил.

Каждый из вышеприведенных стилей разрешения конфликта может быть рассмотрен в рамках дилемм «выигрыш – проигрыш» в ее различных вариантах. Стиль соперничества и конкуренции предполагает тактику «выигрыш – проигрыш», в которой одна сторон выходит несомненным победителем. Нередко этой тактики придерживаются руководители, стремящиеся во что бы то ни стало чувствовать себя правыми, с тем, чтобы оградить себя от переживания чувства неполноценности и той боли, которую несет в себе поражение. Но проигравший сегодня может отказаться от сотрудничества завтра. Это один из путей, который, в частности, ведет детей к отчуждению от своих родителей.

Тактика ухода от конфликта содержится в дилемме «проигрыш – проигрыш». Подобная тактика нередко дает возможность конфликту развиваться до уровня конфронтации, затрудняющей взаимопонимание.

Стиль приспособления означает тактику «невыигрыш – выигрыш», которая говорит о стремлении человека помочь другому за счет ущемления собственных интересов. Такую тактику мы можем использовать главным образом по отношению к тем, кого мы очень любим, или к воспитанным людям, которые могут оценить наше великодушие. В противном случае это может приниматься окружающими как слабодушие.

Стиль сотрудничества предполагает тактику «…выигрыш– выигрыш», при которой обе стороны находят приемлемое решение. Надо помнить, что жизнь – не спортивное состязание, в котором наличие победителя означает наличие большого числа побежденных. Когда выигрывают обе стороны, это означает укрепление и улучшение взаимоотношений. Выигравшие стороны будут склонны поддерживать принятое решение и соблюдать договоренности.

Стиль компромисса означает тактику «непроигрыш – невыигрыш», при которой обе стороны идут на уступки друг другу. При достижении соглашения на основе компромисса нет полной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон, что, по крайней мере, позволяет надеяться на продолжение контактов в будущем и достижение более впечатляющих результатов.

Главные трудности при разрешении конфликта лежат в области недостатка знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуации, выраженного эгоцентризма и неразвитости эмпатии, а также слабости самоконтроля. Эти недостатки могут быть устранены в процессе самовоспитания.

Выводы

Конфликты – неизбежный спутник в деятельности предпринимателя любого ранга. Как правило, ресурсы, необходимые для осуществления какого-либо дела, оказываются ограниченными, и борьба за них среди подчиненных или руководителей между собой отнимает много сил и времени. Причин для возникновения конфликтов в организации может быть очень много. Но нельзя не заметить, что некоторые руководители попадают в конфликтные ситуации чаще других. Причинами этого могут быть неотреагированные и неизжитые травматические ситуации детства, которые светят из прошлого в сегодняшний день своим мрачным светом. Такой руководитель может добиваться значительных успехов в своем деле, но может статься, что успехи не принесут ему счастья, так как их придется праздновать в одиночку, – конфликтных людей окружающие по возможности избегают.

Чтобы перейти в разряд успешного руководителя, может потребоваться помощь психоаналитика или психотерапевта, которые помогут найти неразрешенный конфликт и вывести его наружу. Сделать это тем более необходимо, что подлинный успех – только тот, который можно разделить с близкими по духу людьми, с друзьями, которые помогут тебе в достижении успеха.

Различные тактики поведения в конфликте определяются конкретной ситуацией, которая обусловливается наличием заинтересованных сторон, объекта конфликта, соотношением сил противоборствующих сторон, пространством и временем его протекания. Основными трудностями при разрешении конфликта надо полагать недостаточную личностную зрелость одной или двух сторон конфликта, не умеющих рассматривать ситуацию со стороны и придерживающихся односторонних взглядов.

В процессе решения спорного вопроса весьма важным оказывается совместная выработка соглашения. Когда в общую идею будущего решения вносится вклад с каждой стороны, то будущее принятое решение каждая сторона будет считать своим. По мнению Р. Фишера и У. Юри, «Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей»[20].

Для выработки ощущения причастности бывает полезно обратиться к другой стороне за советом или с каким-либо вопросом. Чувство сопричастности, возникающее при этом, оказывается одним из важных результатов переговоров.

В ходе переговоров, как уже отмечалось ранее, эмоции играют не последнюю роль, и они могут оказаться важнее проблемы, которую необходимо решить. Часто на переговоры люди приходят заряженными отрицательными эмоциями, поскольку чувствуют угрозу в отношении своего психологического и физического пространства. Стоит проанализировать свои чувства и чувства партнеров. Можно спросить себя: «Что чувствую я? Что чувствуют они?» Осознанные и выраженные чувства успокаивают людей и делают процесс переговоров более продуктивным. Можно прямо сказать о своих опасениях и обидах, сказать, что «я чувствую обиду и некоторую ущемленность из-за ваших действий в прошлом. Но, возможно, я ошибаюсь и неправ. А что чувствуете вы?» «Выпуск пара» одной стороны на другую может оказаться болезненным процессом, но здесь надо набраться терпения и переждать до тех пор, пока выступающий не иссякнет в своем гневе и недовольстве. Такая стратегия снимает напряжение и перекрывает путь к отступлению.

Снятию напряжения могут помочь небольшой подарок, извинения, совместная трапеза, дружеская записка, рукопожатие. Делая шаг навстречу, можно и не признавать своей ответственности за какие-то действия, которые принесли ущерб вашему партнеру.

Общение

Многие трудности на переговорах возникают из-за неправильно налаженных процессов общения. Очень часто вместо склонения партнера к конструктивном шагу ведущий переговоры бывает озабочен тем, как будет выглядеть представительно в глазах своих сторонников, которыми могут быть сослуживцы, члены семьи, близкие знакомые. Желание производить впечатление и работать на публику означает позиционную борьбу и редко приводит к успеху в переговорах.

Одним из основных условий успешных переговоров является хорошее понимание того, что предлагает другая сторона. Невнимательное слушание может быть следствием внутренней установки «я хороший – ты плохой», из которой следует пренебрежение к мыслям партнера со всеми вытекающими отсюда последствиями. Для успеха переговоров необходимо:

♦ воспринимать партнеров как равных себе и ценить их опыт;

♦ уважать их право иметь свое мнение, непохожее на ваше;

♦ не стремиться всеми силами подчинить их своей воле.

Из этих общих соображений вытекают и приемы тактического поведения:

♦ надо дать понять партнеру, что вы его хорошо слушаете и понимаете;

♦ задавать вопросы по поводу сказанного: «Правильно ли я понял, что, по вашему мнению, проблема заключается в том, что…»;

♦ показывать позитивное отношение к партнеру, к приводимым им доводам: «То, что вы говорите, звучит убедительно», или «Могу представить, что вы чувствуете», «Создается впечатление, что это было для вас трудно». Понимание чувств и мыслей собеседника не означает, что вы с ним соглашаетесь в данном вопросе.

Можно понимать другую сторону и при этом не соглашаться с ней. Бывает трудно объяснить свой подход до тех пор, пока другая сторона не увидела, что вы понимаете ее точку зрения.

В случае накала эмоций, когда на вас нападают и критикуют, надо применять стратегию «Я – высказывание». Вместо: «Вы в этом ничего не понимаете», лучше говорить: «Я чувствую, что в этом вопросе я не до конца понят вами». Вместо: «Вы нарушаете наши прежние договоренности» лучше сказать: «Я чувствую, что в этом вопросе меня обманывают». Не стоит защищать себя и нападать в ответ, так как это обычно приводит к усилению конфликта. Полезные фразы в этом случае будут: «Я вижу, как это сильно вас расстраивает», «Вы чувствуете, что так больше продолжаться не может».

Всегда следует отделять личные взаимоотношения от проблемы. Нападать надо на решение проблемы, а не на человека, сидящего перед вами. Если разговор уходит в сторону от главной проблемы, его надо возвращать к ней, отмечая, что побочные вопросы могут быть решены в другой раз. Главным интересом в переговорах является общая цель – достижение соглашения, которое приносит выгоду обеим сторонам. В этом отношении сидящие за столом переговоров аналогичны двум морякам, находящимся в спасательной шлюпке после крушения. Если они будут ссориться из-за необходимости экономии запасов воды и еды, кому грести и кому наблюдать за берегом, то они могут не достичь своей цели – доплыть до берега. Поэтому единственный выход в этой ситуации – отодвинуть личные взаимоотношения и сосредоточиться на общей проблеме спасения.

Для преодоления конфронтации можно высветить начала саму проблему совместных действий и сказать примерно следующее, как рекомендуют Р. Фишер и У. Юри: «Послушайте, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.) До тех пор, пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы и мои интересы, и наоборот. Давайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов».

Альтернативой конфронтации является приглашение проводить переговоры как решение общей проблемы в совместном процессе. Только совместная деятельность в решении общей задачи приводит различные интересы и эмоции к общему знаменателю – результату переговоров.

Конфронтация часто приводит к возведению психологических барьеров, которыми люди защищают свои эмоции и чувство собственного достоинства. Разрешение конфликта, когда такие барьеры их разделяют, очень трудная задача. Поэтому разрушение барьера установление контактов является одной из частей подготовки к разрешению конфликта.

Достижение согласия может осуществляться на почве второстепенных вопросов. Разговоры о погоде, о спортивном матче, обмен политическими новостями и событиями местной хроники могут стать хорошей прелюдией. Преодолению барьеров способствует такое поведение, при котором партнер:

♦ выслушивает то, что говорит собеседник;

♦ спрашивает совета;

♦ прощает и не замечает мелких огрехов;

♦ рассказывает о своих проблемах;

♦ оказывает доверие;

♦ проявляет заинтересованность в жизни другого партнера.

Усилия навстречу друг другу должны делать обе стороны. Если же этого не происходит, то, по крайней мере, вы должны пройти свою часть пути и сделать все возможное, чтобы партнер чувствовал ваше внимание к его нуждам. «Если вы хотите, чтобы они слушали вас, вам нужно сначала выслушать их. Люди обычно начинают испытывать расположение к вам, когда они чувствуют, что их выслушали и поняли»[21].

Позиции и интересы

Для достижения успешного соглашения специалисты рекомендуют находить общее в интересах и примирять их, рассматривая позиции обеих сторон только как одну из возможных. Примерами противоречия позиций при общих интересах могут быть две сестры, каждая из которых хотела иметь имеющийся в наличии один апельсин. Но одной из них апельсин нужен был для приготовления сока, а другой нужна была цедра от кожуры для приготовления пирога. Когда сестры договорились разделить апельсин пополам, одна из них взяла фрукт и выбросила корку, а другая сняла корку и выбросила сам фрукт. В итоге такого раздела каждая сестра получила меньше того, что могла бы получить. Но если бы они предварительно поговорили о своих интересах, этого бы не произошло.

В другом примере Р. Фишера и У. Юри двое человек в библиотеке спорят из-за окна. Один из них хочет открыть его, а другой закрыть. Они спорят: насколько окно должно быть открыто – на щелочку или на три четверти. Но ни одно из решений их не устраивает. Когда вошла библиотекарь и спросила, из-за чего спор, то один ответил: «Мне нужен свежий воздух, поэтому я хочу, чтобы окно было открыто». Второй сказал, что он хочет избежать сквозняка и поэтому предпочитает, чтобы окно было закрыто. Тогда библиотекарь открывает окно в соседней комнате и свежий воздух поступает оттуда без сквозняка.

Таким образом, обращение не к позициям, а к конкретным интересам, стоящим за ними, является главным условием достижения согласия. За противоположными позициями могут находиться общие интересы, которые может разделять каждая из сторон.

Вся сложность взаимоотношений позиций и интересов заключается в том, что позиции обычно ясны и определены конкретно. Интересы же могут выражаться достаточно неопределенно, если не спросить о них прямо и недвусмысленно.

Если спросить другую сторону, каковы ее потребности, чего она опасается, то в ответах можно найти общие для обеих сторон интересы, взаимоустраивающие обеих. Твердое придерживание своих позиций и нежелание открывать их причину нередко может скрывать какие-либо слабости в этой позиции – экономического и психологического характера. Партнеру может показаться стыдно, что у него, скажем, не хватает денег на покупку товара по запрашиваемой продавцом цене, или же если муж не уступает нажиму со стороны жены на нежелательный для него визит из-за боязни проявить свою слабость и уступчивость.

Разработка тактики ведения переговоров

1. Показать жизненную значимость возникшей проблемы и то, что ее разрешение требует внимания на законном основании. Надо постараться привести объективные данные, которые позволяли бы смотреть на проблемы с более высокой позиции, чем на простой спор двух личностей. Приглашение другой стороны к обсуждению, фразы типа «Поправьте меня, если я не прав, показывают открытость позиции и содержат предложение партнеру пойти навстречу.

2. Говорить об интересах партнера как части проблемной ситуации. Люди прислушиваются к мнению тех людей, которые показывают понимание их проблем, симпатизируют им. Уместными оказываются фразы, типа «Как я понимаю, интересы вашей фирмы заключаются в том, чтобы с минимальными затратами и быстро сделать эту работу, разработать новый вид станка провести маркетинговые исследования и т. д. Правильно ли я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?» Признание интересов партнера частью проблемы облегчает достижение соглашения.

3. Сначала формулировать проблему, а потом предлагать свое решение. Сначала – доводы, а потом – выводы. В этом случае партнеру бывает легче понять, почему вы пришли именно к такому заключению.

4. Смотреть вперед, а не назад, видеть цель, а не причину. Часто в беседе или переговорах люди склонны выяснять, кто что сказал и сделал ранее, вместо того, чтобы говорить о достижении соглашения по конкретному вопросу.

5. Быть конкретным, но гибким. Приступая к переговорам, желательно иметь предварительный план того, чего одна сторона хочет добиться от другой и какого рода соглашение может быть достигнуто. Следует продумать, какие могут быть варианты, которые могли бы удовлетворить интересы вашей стороны. При этом надо сохранять открытость для новых идей, которые могут быть предложены на переговорах вашим партнером.

6. Быть твердым, говоря о проблеме, и мягким, говоря с людьми. Быть твердым полезно. «Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений»[22].

Принцип отделения человека от проблемы важен потому, что в случае перехода разговора на личность люди перестают друг друга слушать. Поэтому «Атакуйте проблему, но не вините людей». Более того, в подобных ситуациях хорошо работает комбинация поддержки наступления. Со своей стороны вы поддерживаете партнера и в то же время активно наступаете на его позицию. В этом случае создается эффект когнитивного диссонанса, который психологически переживается неприятно, и люди действуют в том направлении, чтобы подобный диссонанс устранить. Они будут стремиться «отделить» себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что-то предпринять.

Подготовка альтернатив

Перед началом переговоров желательно найти наибольшее количество альтернатив, т. е. выходов из проблемы, которые могли бы вас устроить. Такое увеличение альтернатив иначе называют «увеличением пирога». Ограниченность выбора из имеющихся возможностей решения проблемы затрудняет ведение переговоров, в то время как их максимальное количество облегчает их. Увеличение количества альтернатив должно осуществляться с двух сторон. Впоследствии партнеры будут более последовательно проводить принятые решения в жизнь, потому что принимали сами участие в их разработке.

Хорошим приемом добывания новых подходов являлся мозговая атака, в которой могут быть высказаны самые невероятные гипотезы без сдерживающей критики.

Важным моментом является выявление «валюты переговоров». Ее составляют экономические и психологические факторы. В одном случае это может быть более высокое денежное вознаграждение, в другом – более удобное время и место, в третьем – чувство уважения, признательности одной стороны другой, что повысит самооценку этой стороны. То, что малоценным кажется одной стороне в глазах другой, может представлять большую ценность. Так, пресловутая бутылка водки оказывается разменной валютой во многих частных договорах о мелких ремонтных работах. Цветы и вежливые комплименты во многих случаях оказываются более предпочтительными вещами, чем чек на крупную сумму. Манера общения, приветливый вид являются такой же валютой переговоров, как и выгодное предложение.

Альтернативы можно ранжировать по степени привлекательности. Иногда приходится выбирать не столько приятные альтернативы, сколько те, которые могут принести наименьший ущерб. Чрезмерная приверженность какой-либо избранной альтернативе, если ее заметит партнер, может ослабить позиции на переговорах, потому что партнер сможет настоять на определенных условиях в обмен на вашу альтернативу.

Как считают Р. Фишер и У. Юри, при разработке альтернатив могут иметь место четыре серьезных просчета, которые препятствуют изобилию вариантов:

♦ преждевременное суждение;

♦ поиск единственного ответа;

♦ убежденность в невозможности «увеличить пирог» – мнение, что «решение их проблемы – их проблема».

Преждевременное суждение может быть связано с критическим настроем, который может возникнуть как под давлением внешней стороны, так и под влияние отсутствия должной уверенности.

Если первой ошибкой в процессе создания альтернатив является критический настрой, то второй – преждевременное прекращение прений. Увеличение вариантов решения есть по сути увеличение того пирога, который предстоит разделить в процессе переговоров. И уменьшение – в стремлении найти единственно правильное решение. Но такое решение может быть найдено только в процессе перебора разных вариантов.

В ходе переговоров каждый партнер должен стремиться к тому, чтобы принимать и понимать не только свои проблемы, но и проблемы партнера. Часто во время переговоров стороны могут рассматривать интересы другой стороны как несущественные. Занятость только своей позицией сужает видение проблемы, ведет к однобокости ее восприятия. В целом для успешного поиска альтернатив и реализации творческих подходов необходимо:

♦ отделить изобретение вариантов от их оценки;

♦ расширить круг вариантов на столе переговоров;

♦ искать взаимные выгоды от решения;

♦ изобрести способы, облегчающие принятие решений другой стороной.

Этому помогает такой подход, когда одна сторона находит такие пункты в соглашении, которые ей самой «ценятся относительно дешево, но высоко ценятся и выгодны другой стороне. Так, одну сторону могут больше привлекать: экономические соображения, ближайшее будущее и сиюминутные результаты, репутация и имевшийся прецедент. Другую – политические соображения, отдаленное будущее, уважение к традиции. Именно различие в интересах делает возможным достижение согласия, потому что уравновешивание происходит на основе значимых ценностей в разных зонах.

Успешности переговоров способствует признание другой стороной как справедливых и законных, обращение к прецеденту в прошлом и умение вставать на точку зрения партнера во время переговоров. Предложения о взаимном решении должны выглядеть привлекательно для партнера. Как правило, другая сторона соглашается на то предложение, которое считает для себя наиболее легким. Упомянутые условия как раз и выполняют эти задачи. Можно попытаться показать другой стороне те нежелательные последствия, которые могут произойти, если ваши предложения не будут приняты. Одни угрозы и предостережения в данном случае действуют плохо. Более эффективными оказываются, как правило, интересные предложения. Можно проанализировать ситуацию с точки зрения той критики, которой будет подвергнута другая сторона в случае принятия ваших решений. Подготовив оправдательные предложения, можно лучше оценить факторы, сдергивающие активность партнеров на переговорах.

Волевые решения и объективные критерии

Настаивание на своей «принципиальной позиции», отказ от всяческих уступок партнеру и нежелание компромисса редко делает переговоры успешными. Даже если другая сторона под давлением силы может сдать свои позиции, затаенная неудовлетворенность в дальнейшем может привести к новым конфликтам. В этом случае побеждает позиционный торг, а не торг интересов.

Чтобы поколебать неоправданную твердость оппонента, прибегают к объективным критериям, основанным на нормах справедливости, эффективности или научных разработок. Объективные критерии могут устанавливаться также на основе рыночной цены, профессиональных нормах, моральных принципах и решениях суда. Объективные критерии ведут к созданию атмосферы принципиальных переговоров, в которых вырабатываются разумные соглашения на взаимовыгодной дружественной основе.

Позиционный торг и волевая борьба, состоящая в нападении на позиции партнера и защите своих, забирает много времени и сил и не приводит к сколько-нибудь эффективному результату. Принципиальные переговоры, построенные на использовании объективных критериев и обсуждении условий и норм соглашения, гораздо быстрее ведут к цели.

Объективный результат может быть достигнут как при выдвижении критериев для обсуждения вопроса, так и при налаживании справедливых процедур по разрешению конфликта. Известен старый способ деления пирога между двумя детьми – один его режет, а другой может выбрать себе кусок. В такой дележке никто не жалуется на несправедливость. По этому же принципу, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, стороны договариваются о праве другого родителя навещать детей.

Процедурные решения могут быть найдены с помощью жеребьевки, установления очереди, обращением к третьей стороне – судье, арбитру, посреднику, авторитету.

Переговоры при противоречивых интересах – например, продавец хочет продать дороже, а покупатель купить дешевле, – облегчаются, если покупатель может спросить продавца: «Почему вы запрашиваете именно эту цену?» На каких принципах можно выявить наиболее справедливую цену, а не ту, которую продавец берет с потолка? Так, при продаже автомашины могут быть учтен год ее выпуска, пробег, оснащенность добавочным оборудованием. Это может стать основой для принципиальной оценки ее стоимости.

Одна сторона может прибегнуть к скрытому давлению на принятие вами решения. Это может выражаться в стремлении дать взятку, в виде угрозы, в призыве к доверию. В подобных случаях рекомендуется предложить партнеру высказать свои доводы и соображения, предложить свои объективные критерии и сказать, что без объективной оценки дела не сделаете никаких шагов. Только здравые доводы могут заставить вас отступить от первоначальной позиции, если партнер приведет веские доказательства, о которых вы не знали.

Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС)

Одна из самых неприятных опасностей при переговорах может заключаться в излишней склонности к принятию договоренности. Не желая тратить время и силы на выработку разумного соглашения, оно впоследствии может оказаться таким, о котором можно только пожалеть. В этом случае для защиты своих интересов участники переговоров намечают пределы, за которые дают себе слово не переступать. При покупке пределом является наивысшая цена, которую покупатель может себе позволить. При продаже – наименьшая, на которую продавец может согласиться.

Установление пределов имеет своп плюсы и свои минусы. С одной стороны, предел может защитить от решения, о котором впоследствии можно пожалеть. С другой стороны, предел подавляет воображение, которое в поисках более выгодной альтернативы все время будет наталкиваться на установленный предел. Предел, как оказывает практика переговорных процессов, почти всегда является слишком жестким и негибким, ограничивающим возможные варианты решений.

Идя на переговоры, надо иметь несколько вариантов решений – как успешных, устраивающих вас решений, так несколько вариантов тех решений, которые надо будет предпринять в случае провала переговоров. Говоря проще, надо иметь несколько входов и несколько выходов проблемной ситуации.

Сила позиций сторон на переговорах может зависеть как от богатства, связей, профессионального опыта, так от привлекательности для одной из сторон провала переговоров. В случае провала переговоров более сильная сторона может потерять больше, чем слабая. Так бывает, когда опытный специалист, потребовав повышения жалованья, уходит на другую работу, если не получает искомой прибавки. Тем самым он ослабляет мощь того подразделения, в котором работал. Чем легче для человека возможность уйти с переговоров и таким образом провалить их, тем сильнее ваши позиции и способность повлиять на их результат. Поиск НАОС осуществляется при помощи знаний, связей, расспросов знакомых, побывавших в аналогичной с вами ситуации.

Перевод позиционных торгов в торги интересов

Когда одна из сторон исходит в переговорах исключительно из своих собственных выгод, переговоры превращаются в позиционную борьбу. В этом случае специалисты рекомендуют практику переговорной «джиу-джитсу», смысл которой заключается в таких ответных ходах, которые переводят внимание с позиционной борьбы на суть проблемы. Рекомендации в позиционно борьбе по методике переговорной джиу-джитсу заключаются в следующем:

♦ когда другая сторона определяет свои позиции, не надо отвергать их подходы;

♦ когда атакуют ваши идеи, не защищайте их;

♦ когда вас атакуют, не контратакуйте;

♦ вместо ответа на удар надо отклониться от него и обратить силу соперника себе на пользу.

Сила атаки и сила обороны взаимно увеличиваются, когда стороны связывают сами себя и друг друга взаимными нападками. Образуется порочный круг атаки и обороны, выход из которого заключается в уклонении от борьбы.

Вместо атаки позиций партнера лучше ставить и задавать вопросы, которые вызывают партнера на конструктивный диалог: «Почему именно эту цену вы хотите за этот дом? Чем вы можете доказать обоснованность ваших требований в этом вопросе? Какой прецедент существует в этом вопросе? Что в наших подходах вам кажется неправильным? Какое решение они бы приняли, будь они на вашем месте».

Таким образом, критика из препятствия в работе над соглашением превращается в конструктивную часть процесса переговоров. После некоторых трудных вопросов бывает полезно подержать паузу, которая вынуждает другую сторону более активно искать выход из проблемной ситуации. Молчание одной из сторон создает ощущение неловкости и у того, к кому был обращен вопрос, возникает чувство вины. Чтобы ее избежать, партнер вынужден будет сделать шаг навстречу. «Самыми эффективными для вас переговорами, которые вы когда-либо проводили, могут оказаться те, в которых вы молчали».

Процесс переговоров

После создания перечня нужд и потребностей каждой из сторон, после намеченных альтернатив и возможных исходов переговоров, после продумывания пределов и ходов к отступлению начинается сам переговорный процесс. Воспользуемся здесь рекомендациями Фишера и Юри:

1. Применять навыки активного слушания, задавая партнеру вопросы по ходу дела и пересказывая его мысли.

2. Излагать свою проблему и свое собственное видение ее четко и кратко.

3. Видеть свое решение проблемы с учетом нужд партнера.

4. При нападении и критике на личность переводить их на решение проблемы: «Когда вы говорите, что я плохо отношусь к своим служебным обязанностям, мне понятна ваша озабоченность делами отдела. Я люблю свою работу и хочу, чтобы она была сделана как надо. Но я не мог сделать ее в срок, потому что не было необходимых для этого материалов. Давайте подумаем, что мы оба можем сделать, чтобы моя часть работы была сделана так, как надо».

5. Когда одна из сторон заявляет, что «Это сделать возможно», лучше не спрашивать: «Почему это невозможно?» Лучше спросить: «Что надо сделать, чтобы это выполнить стало возможным?»

6. При накалившейся обстановке стоит на время отложить переговоры или разрядить обстановку шуткой и перерывом на чай.

7. В ходе обсуждения проблемы рекомендуется как можно больше говорить о вещах, в отношении которых может быть достигнуто хоть какое-то согласие. Это может быть место встречи, порядок проведения переговоров, приглашенные другие лица. Каждое достигнутое положительное решение стоит фиксировать вслух, говоря примерно так: «Мы пришли к тому-то и тому-то. Дайте теперь рассмотрим следующее».

8. Спрашивать и добиваться объективных критериев относительно требований и условий, выдвигаемых партнером. – «За эту же работу в другом месте я мог бы получить в два раза больше. Как насчет того, чтобы повысить мой оклад?»

9. Держаться цели, а не маршрута. Этот подход означает гибкость в переговорах. Если не срабатывает один вариант решения проблемы, надо предлагать другой. То же самое содержание можно облечь в другую форму, выразив его другими словами. Спросите партнера: «Какое наилучшее решение видится в этой ситуации вам самим? Поставьте его на свое место и, узнав о его нуждах, постройте соответствующим образом свою тактику.

10. Учитывать местные традиции, обычаи и привычки. Знаки внимания, подарки, комплименты, уместные в традициях одной культуры, могут оказывать противоположное действие в другой.

11. Во время переговоров рекомендуется фиксировать их ход, записывая все наиболее важные вопросы, выводы и предложения.

12. Завершая переговоры, следует формулировать четкие выводы и конкретизировать дальнейшие встречи – когда, что, в каком месте, с кем должно быть выполнено данное обещание.

При сложных переговорах, когда обе стороны проявляют враждебность и неуступчивость, рекомендуется использовать процедуру одного текста. Ее суть заключается в привлечении к переговорам посредника, составляющего такой текст соглашения, который мог бы устроить обе стороны. Общий текст через посредника поочередно направляется каждой из сторон для необходимых уточнений и улучшений. Таким методом в 1978 г. были достигнуты знаменитые Кэмп-Дэвидские соглашения США, когда они выступили посредниками между Египтом и Израилем. Метод одного текста позволяет ограничивать число решений, предотвратить жесткую привязанность сторон к своим позициям.

Психологические ловушки, которые могут быть использованы партнерами

Выводы

Вступая во взаимодействие, люди общаются. А когда они общаются по делу, то они стремятся о чем-то договориться. Каким бы делом ни занимался человек, одним из главных его умений становится умение вести переговоры. Жизнь показывает, что там, где люди не умеют договариваться друг с другом, они часто хватаются за оружие, что приводит не к решению проблем и конфликта, но ведет к трагическим последствиям.

Те, кто не умеет вести переговоры, часто путают позиционную борьбу с борьбой интересов, что заводит переговорный процесс в тупик. Хороший менеджер, приходя на переговоры, всегда говорит об интересах и имеет в своем арсенале несколько альтернативных вариантов решения проблемы. Он старается проблему решить таким образом, чтобы в выигрыше оказались не только он сам, но обе стороны. Разумная тактика «джиу-джитсу» приводит его к успеху.

Как бы ни был талантлив тот или иной предприниматель, успех скорее всего к нему придет только в том случае, если он сможет организовать команду единомышленников, которые смогут поддержать и развить его идеи. Так же как и личность, группа имеет свои законы развития, и высокоразвитый творческий коллектив в своей деятельности может добиться таких результатов деятельности, которые не под силу осуществить самому талантливому человеку. Изготовление автомобиля, постановка оперного спектакля, строительство небоскреба, организация работы гостиничного комплекса – все эти, как и многие другие виды человеческой деятельности, требуют для своего осуществления слаженного взаимодействия многих сотен, а часто даже и тысяч людей. Еще К Маркс указывал на то, что «уже самый общественный контакт вызывает соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии…, увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц, так что 12 человек в течение одного совместного рабочего дня в 144 часа произведут гораздо больше продукта, чем 12 изолированных рабочих, работающих по 12 часов каждый или один рабочий в течение следующих подряд двенадцати дней труда»[23].

Этот эффект психологи впоследствии назвали синергетическим. Что привлекает и заставляет людей работать в группах и организациях? В ответе на этот вопрос могут быть названы несколько причин. Это:

♦ Выживаемость. В группе она всегда выше, чем при нахождении человека в изоляции.

♦ Потребность в общении. Если работа не дает возможность устанавливать и поддерживать контакты с другими, люди ощущают неудовлетворенность такой работой. В процессе общения с другими человек получает возможность пережить ощущение собственной значимости и лучшее понимание самого себя.

♦ Социальный статус. Принадлежность к группе организации дает человеку важное переживание своей социальной значимости.

♦ Потребность в информации. После удовлетворения физиологических потребностей она является одной из главных в человеческом существовании.

♦ Самореализация и творчество. Члены группы стимулируют эти потребности. Наличие обратной связи от членов группы способствует движению к намеченным целям и корректирует эти цели.

♦ Вызов судьбе. Этот вызов человек может бросить или когда он совсем один и ему нечего больше терять, или же когда он находится под защитой группы. В этом случае он действует более активно, и его решения становятся более рискованными. Очень многие достижения в бизнесе, науке, искусстве были осуществлены на основе рискованных решений, генерированных в групповом обсуждении.

Коллективы, работающие в организациях, могут весьма различаться по состоянию своего морального духа и психологического климата. Побывав в одной фирме и видя, как ее сотрудники работают с клиентами, общаются друг с другом, посмотрев на то, как они одеты и каков интерьер офиса, посетитель может уйти из него окрыленный и с желанием еще раз обратиться в данную фирму. Побывав в другой фирме, его мнение может оказаться совершенно другим.

Эти различные ощущения возникают от невидимого, но весьма важного социально-психологического феномена, который называется организационной культурой предприятия. Ее содержание составляют этика и эстетика поведения работников фирмы в их многочисленных проявлениях, начиная от их внешнего вида и кончая имиджем в глазах общественности. Эти два полюса содержания организационной культуры составляют ее внутреннюю и внешнюю стороны. Внутренняя сторона организационной культуры связана с установленными в ней принципами руководства и подчинения, правилами поведения сотрудников внутри организации, их приемом на работу, продвижением на другие должности, увольнением и т. п., что фиксируется в должностных инструкциях. Внешняя сторона организационной культуры связана с общественной миссией фирмы, определением путей и средств, с помощью которых эта миссия претворяется в жизнь. Например, одна из заповедей фирмы «Сони», выражающая ее общественное предназначение, звучит как «Осуществляя прогресс, служить делу мира». В лозунгах фирмы IBM мы находим заповеди: «В каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только пару рук»; «Свобода и жесткость одновременно».

В непосредственной жизни лучших организаций лаконичные строки лозунгов и сухие строки должностных инструкций оживают в красочных и эмоциональных обрядах, ритуалах, праздниках, способствующих единению и сплочению членов организации в единое целое.

Это сплочение происходит на основе сближения ценностных ориентаций работников, представляющих собой их установки и мнения относительно того, что такое «хорошо» и что такое «плохо». Ценностные ориентации отражают отношение людей друг к другу, к труду, потребителям, к инновациям и традициям. Совместимые ориентации работников работают на единение организации, несовместимые являются источником кризиса и ее разрушения. Естественно, что нельзя стать Счастливым Боссом, если не заботиться об организационной культуре своего предприятия, не доводить до сознания работников высшие ценности, определяющие смысл их работы и жизни.

Организационная культура современной организации рыночного типа существенно отличается от организационной культуры предприятия традиционного склада, действовавшего в условиях авторитарного администрирования. На смену централизации, привязанности к прецеденту и к рамкам должностных инструкций, внешнему контролю и структурной иерархии приходят децентрализация управления, ориентация на творческий поиск, внутренний контроль и гибкая сетевая структура.

Организационная культура фирмы, как показали исследования Г. Шварца и С. Дэвиса, зависит от двух переменных: 1) ее ориентированности на внутренние или внешние факторы и 2) ее жесткости-гибкости в области контроля (рис. 7.1).

Рис. 7.1

Верхние два квадранта описывают организационную культуру рыночных предприятий, нижние – традиционных. Направленность усилий руководства в создании организационной культуры в первом случае направлена на повышение квалификации персонала и развитие чуткости в отношении запросов потребителя, что помогает организации выживать в сложных условиях конкурентной борьбы, быстро адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям.

В традиционных организациях, действовавших в ситуациях высокой предсказуемости и постоянства потребительских запросов, а также ограниченности ресурсов, стабильность организации и ее выживание достигались за счет жесткого контроля и неукоснительного планирования целей, направленных на повышение производительности.

Таким образом, мы можем видеть, что организационная культура может либо способствовать успеху предприятия, либо препятствовать ему. Изменение стратегии должно вести за собой изменение организационной культуры, которое может быть достигнуто за счет изменения системы ценностных ориентаций работников. В этом случае, с одной стороны, руководство фирмы активно пропагандирует высокие цели, с другой, – формирует необходимые нормативы поведения во внутренней среде организации. Здесь большое значение приобретают способы преодоления кризисных ситуаций, обучение техническим приемам и навыкам, установление критериев поощрения и наказания, назначения на новую должность и увольнения. То, как все это делает руководитель фирмы и его ближайшие помощники, на что они больше всего обращают внимание, в конце концов оказывает решающее воздействие на формирование организационной культуры.

Люди, входящие в организацию, образуют так называемые малые группы, функционирование которых имеет свои особенности.

По характеру взаимоотношений своих членов малые группы делятся на формальные и неформальные. Согласно Э. Мэйо, который впервые ввел эти термины при проведении своих знаменитых Хоутторновских экспериментов в 1928 г., формальная группа действует в рамках должностных норм и инструкций. Она строго распределяет систему подчинения и роли всех своих членов. Неформальная группа складывается стихийно, под влиянием взаимных симпатий и антипатий. Формальные статусы и роли здесь часто не принимаются в расчет. Личный статус в малой группе часто оказывается гораздо важнее социального статуса.

Неформальная группа склонна создавать свои нормы и правила поведения, особенно там, где формальные структуры и нормы неадекватны. Некоторые руководители полагают, что если работа оплачивается сдельно, то это побуждает работать больше. Но исследования говорят о том, что на уровне неформальной группы существует общее представление о том, сколько и как надо работать. Если эти нормы предусматривают низкий уровень продуктивности, то производительность труда будет невысокой. В то же время разрушение неформальной группы через удаление ее лидера может привести к краху формальной структуры и всей группы в целом. Руководитель коллектива, если он хочет быть эффективным, должен уметь работать с неформальной группой, особенно с ее лидером, формирующим «общественное мнение».

Для успешной деятельности группы большое значение имеет ее сплоченность, понимаемая как ценностно-ориентационное единство, которое определяется по степени совпадения мнений членов группы в отношении наиболее значимых для нее объектов. Сближение оценок в отношении к профессиональной деятельности и друг к другу сопровождается ростом эмоциональной привязанности членов группы к ее делам, увеличением количества коммуникативных связей.

Количество и качество внутригрупповых связей выявляется при помощи метода социометрии, разработанного американским психологом Дж. Морено. Согласно этому методу каждого члена группы спрашивают, с кем бы он хотел проводить свое свободное время, с кем бы хотел выполнять совместное задание, с кем бы он хотел это делать в первую очередь, а потом во вторую и третью. Так определяются положительные выборы. Затем определяются отрицательные выборы. Те, кто получает наибольшее количество положительных выборов, становятся неформальными лидерами. Те, кто получил отрицательные выборы или не получил никаких, считаются изгоями.

При составлении социограммы чертят несколько концентрических кругов. В центральном круге помещают социометрических «звезд», т. е. тех, кто получил наибольшее количество выборов, в других окружностях помещаются те, кто получил меньшее количество выборов или не получил вовсе. По мере развития группы и увеличения степени ее сплоченности большая часть ее членов по результатам социометрических выборов оказывается в центральном круге. Счастливому Боссу рекомендуется чаще обращать внимание на отверженных членов группы, вовлекать их в общее дело и показывать остальным членам группы их ценные деловые и нравственные качества.

Помимо социометрического изучения группы существует и метод референтометрии, с помощью которого выявляются наиболее значимые в деловом отношении лица, с мнением которых члены группы будут считаться в первую очередь. Социометрический и референтный выборы могут не совпадать. Так, члены группы могут не особенно жаловать некоторые черты личности своего коллеги, но могут уважать его как грамотного профессионала, способного указать выход из трудного положения.

Естественно предполагать, что людям гораздо больше нравится работать в сплоченном коллективе, при наличии хороших, дружеских отношений. Положительно на фактор сплоченности влияют:

♦ сходство ценностных ориентаций, установок и мнений. Как правило, нам больше всего нравятся те люди, которые думают, чувствуют и любят то же самое, что и мы сами;

♦ позитивные цели группы, отвечающие личным интересам ее членов, позволяющие им решать свои материальные, социальные и духовные проблемы, связанные с соответствующими потребностями;

♦ хорошая организационная культура предприятия, когда нравится его психологический климат, стиль руководства, традиции, обряды и ритуалы, нормирующие отношения с коллегами;

♦ положительный результат сравнения пребывания и данной группе с другими группами, выполняющими такую же работу.

Отрицательно влияют на сплоченность:

♦ низкий уровень организационной культуры, проявляющийся в преобладании авторитарно-административных методов управления, отсутствии четких должностных инструкций, в неразвитых коммуникациях;

♦ плохая организация производства, нарушающая гигиенические нормы работы и чувство справедливости в оплате труда, продвижении по службе, начислении премий;

♦ психологическая несовместимость работников друг с другом, что проявляется на уровне их подготовки, образования, возраста, пола, несходства темпераментов. Отсутствие друзей является одной из существенных причин, склоняющих человека к увольнению из данной организации.

В слабо развитых группах, не достигших уровня развития коллектива, сплоченность подменяется групповым единомыслием или групповщиной, что является своеобразной пародией на нее. К этому приводят такие условия, как:

♦ большие успехи группы;

♦ отсутствие серьезных оппонентов;

♦ наличие сильного внешнего врага.

В случае появления группового единомыслия то или иное решение объявляется правильным только потому, что оно принадлежит членам данной группы. Неспособность к объективной оценке ситуации рождает групповой эгоизм и игнорирование последствий решений. Общий конформизм рождает иллюзию единодушия и ведет к снижению качества принимаемых решений. Для преодоления этих нежелательных явлений следует привлекать независимых экспертов, имеющих возможность оценивать решения группы непредвзято.

Современная психология располагает несколькими подходами в описании того, как развивается коллектив. В линейных моделях развитие коллектива рассматривается от случайного собрания обособленных лиц до момента становления его как единого организма, в котором отдельные составляющие его индивиды действую синхронно, решая свою задачу в соответствии с общими целями. Зрелый коллектив отличает надежность выполнения работы в экстремальных ситуациях, ценностно-ориентационное единство, хороший психологически климат, общественная направленность деятельности. Последнее очень важно, потому что при отсутствии такой направленности группа приобретает характеристики корпорации с ее тенденциями к монополизму и корпоративному эгоизму, при которых организация действует в ущерб общественным интересам.

В двухфакторных моделях развития коллектива задействованы две переменные. В модели Б. Такмена динамика группового процесса основывается на факторах деловой активности и межличностных отношениях (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Деловая активность

Эта модель описывает состояние морально-психологического климата коллектива, успешность которого можно легко прогнозировать на основе двух указанных переменных.

Может быть спрогнозирована успешность действий коллектива и на основании таких показателей, как дифференциация в оплате труда и взаимозависимость действий отдельных членов группы (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Дифференциация в оплате

Помимо дифференциации в оплате, создающей в определенных случаях напряженные отношения в коллективе, могут быть названы и другие параметры, входящие в гигиенические факторы модели Герцберга.

Включение в общую деятельность способствует развитию как отдельного участника группы, так и всей группы в целом. Именно в процессе совместной деятельности развиваются как профессиональные качества участников группы, так и их коммуникативные связи между собой. Особое значение здесь приобретает групповая дискуссия, являющаяся следствием установления в группе демократических отношений и общим желанием достичь группового успеха. В процессе обсуждения какого-либо вопроса члены группы, активно выдвигая свои предложения, становятся как бы авторами управленческих решений и начинают испытывать личную ответственность за выполнение принятых решений. Эта ответственность несравненно больше, чем в том случае, когда проводимые в жизнь решения выработаны кем-то другим и без участия членов группы.

Групповая дискуссия, как это было показано в экспериментах американского психолога Курта Левина, обладает самыми значительными возможностями в изменении взглядов участников группы в отношении к тем или иным явлениям. К. Левин проводил свои исследования в США в годы второй мировой войны. В связи с военной ситуацией на внутренние рынки Америки стало меньше поступать натуральных пищевых продуктов. Взамен их торговые фирмы стали предлагать населению консервированные продукты, которые никогда не пользовались в этой стране особым спросом. К. Левин сравнил и исследовал две формы воздействия на сознание домохозяек, которые отказывались покупать консервы. Одной группе добровольцев были прочитаны лекции с подробным изложением достоинств консервов и с привлечением красочных наглядных средств. В другой группе после небольшого вступительного слова эксперта по консервированным продуктам домохозяйкам было предложено самим в ходе совместной дискуссии обсудить этот вопрос самостоятельно. И дискуссия, и лекция имели продолжительность 45 минут. Последующие интервью с домохозяйками выявили, что в той группе, в которой были прочитаны лекции о достоинствах консервов, на их использование в приготовлении домашней еды согласилось только 3 % женщин. В группе, в которой была проведена дискуссия, – 32 %, т. е. почти в 11 раз больше. К. Левин объяснил этот факт тем, что в процессе слушания лекции домохозяйками не было принято собственного соответствующего решения об использовании консервов, не возникло групповой нормы поведения, так как каждая хозяйка продолжала ориентироваться на свой собственный опыт. В ходе групповой дискуссии каждый член группы оказался вовлеченным в процесс выработки общего мнения, что ослабило сопротивление нововведению. В ходе дискуссии решение о покупке консервов выросло как бы изнутри, а не было навязано домохозяйкам извне. Как показали последующие исследования проблемы групповой дискуссии, по своей убеждающей силе она превзошла не только публичную лекцию, но и индивидуальную беседу. Эффект групповой дискуссии продолжал возрастать и спустя длительное время после ее проведения.

Развитию группы и превращению ее в коллектив способствуют и такие хорошо проверенные приемы, как постановка перспективных целей и задач, ротация кадров на горизонтальных уровнях, делегирование полномочий, программы продвижения по служебной лестнице и обогащения труда.

13 уроков лучших компаний США

Успешно действующий коллектив представляет собой группу единомышленников, стремящихся к самореализации в условиях своей фирмы. И фирма в целом, понимаемая как целостная группа, и каждый входящий в нее индивид взаимно принимают свои цели как общие. Постоянный анализ приходящей из внешнего мира информации представляет собой источник для размышлений и построения стратегии развития фирмы.

1. Наличие перспективной цели – куда надо прийти в результате предпринимаемых сегодня действий. Наличие перспективной цели помогает выдвигать средние и ближайшие цели. Но если предприниматель и его группа действуют только ближайшими тактическими целями и задачами, успех их становится проблематичным.

2. Оптимизм и уверенность. Эти два показателя являются производными от очень сильной мотивации успеха. Скептицизм, уныние и пессимизм здесь совершенно исключены.

3. Создание духа семьи. Эта черта успешно действующего коллектива пришла в современный менеджмент из практики японского бизнеса с традиционными для него тенденциями опоры на общину. Если компания растет очень быстро и увеличивает количество своих сотрудников постоянно, то по мере своего роста она должна делиться на отделы, с тем, чтобы общее количество их членов не превышало 12–15 человек. Это связано с тем, что чем больше размеры организации, тем меньше удовлетворены сотрудники своим трудом. Здесь бывают исключения, подтверждающие правила. Так, компания «Холл-марк корпорация» насчитывает 19 тыс. работников. Но все они себя чувствуют как единая семья. Дело в том, что «Холл-марк» – это сотни мелких фирм, образующих одно большое целое, плюс всеобщая вера работников в достоинство своей продукции.

4. Стратегия завоевания все большей доли рынка. Часто проталкивание продукта на рынок оказывается гораздо важнее самого производства. Здесь действует принцип: «Ничего не случится до тех пор, пока кто-то что-то не продаст». Многие преуспевающие фирмы начинали свой бизнес, не имея продукта, обладая лишь чутьем на новый, не открытый еще рынок сбыта.

5. Выпускать то, что больше никто не делает. Это может быть либо новый оригинальный продукт, либо особое качество традиционного продукта. Уверенность в том, что фирма представляет потребителю наивысшее качество продукции или услуг дает основание для законной гордости ее работникам, тем самым повышая сплоченность коллектива и производительность его труда.

6. Признание в бизнесе приоритета прав потребителя, а не производителя. Компания «Ксерокс» проинформировала своих 130 управляющих европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время только в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания. Успешность действия фирм определяется величиной повторных заказов и рекламой «из уст в уста», совершаемой потребителями бесплатно.

7. Принцип «главного удара». Это означает умение руководства фирмы сосредоточивать ее усилия на ключевых аспектах деятельности. Это может быть работа над одной из сторон качества изделия, либо простота в обращении, либо ориентировка на ключевых потребителей. В этом случае фирмы готовы бывают отказаться от вновь открывающихся перспектив, если они идут вразрез с главными направлениями ее деятельности. Одна из задач, возникающих на этом пути, – убеждение рядовых членов коллектива в перспективности избранного пути. Для этого специально разрабатывается психологическая концепция введения производственных инноваций. Главное место в них должно отводиться расширению информированности коллектива и проведению групповых дискуссий.

8. Хорошая охрана производственных секретов – технологий, патентов, программного обеспечения. Революционные промышленные преобразования часто строятся на новом изобретении, новом способе действия – ноу-хау. Наличие тандема изобретатель – бизнесмен.

9. Привлечение талантов и установление внутрифирменной демократии. Компания «Домино-пицца» (штат Мичиган) ежегодно тратит до 5 млн. долларов на разного рода премии и выплаты своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными до организации отпуска на яхте, принадлежащей компании. Кроме того, компания проводит конкурс на звание лучшего по профессии в каждой из профессиональных категорий – как, например, вождение автомобиля, приготовление теста или резка овощей. Этим обеспечивается профессиональное призвание каждому работнику, что является одним из факторов быстрого роста компании в целом. В целях демократизации жизни многие компании устраняют привилегии для руководящих работников в виде столовых, парковок машин, оздоровительных центров. Все это становится доступным для рядового сотрудника.

10. Гибкость в организации и управлении компании. Это проявляется в гибкости расписания, при котором работник может по выбору начать свой рабочий день в 7, 8, 9 часов утра. Компания «Квад графике» пошла еще дальше, установив график, по которому ее работники могут работать три раза в неделю по 12 часов, а потом получать за это три или четыре дня выходных. Другие компании обеспечивают своим рабочим и служащим перевоз от дома к месту работы на автобусах фирмы.

11. Участие в прибылях. Работники разделяют прибыли не только среди администрации, но и среди служащих всей компании в целом. В прошлом прибыль делилась между сотрудниками высшего персонала. В качестве поощрений работников за счет прибылей выплачиваются дополнительные надбавки либо в виде наличных, либо в виде акций фирмы. Существуют как краткосрочные надбавки, так и долгосрочные, например в виде бесплатных обедов за счет фирмы. Кроме этого практикуются разного рода подарки, призы, поездки за город, банкеты по случаю памятных дат фирмы.

12. Хорошие условия труда. Сюда входят не только хорошее оборудование рабочего места и спецодежда, но и наличие комнат отдыха и душевых, дизайн помещения, близость к природе и парковый декор того места, где находится фирма.

13. Хорошая ориентировка во внутренней и внешней среде. Постоянный анализ событий и обработка информации. Способность и стремление выстоять во что бы то ни стало, если фирма уверена в своей продукции, как бы ни складывалась хозяйственная конъюнктура. В свое время даже преуспевающие фирмы временно терпели поражение. Две компании – «Хьюлетт-Паккард» и «Атари» отвергли возможность приобрести первый микрокомпьютер фирмы «Эппл». Сама же фирма «Эппл» в первый же год продала этих компьютеров на сумму 2,5 млн долл.

Семь причин замедления роста компании

1. Жесткий авторитарный стиль руководства.

2. Атмосфера страха.

3. Плохое планирование.

4. Отсутствие отклика потребителя на продукцию фирмы.

5. Отсутствие у компании более высоких целей, нежели получение прибыли.

6. Предпочтение краткосрочных прибылей.

7. Контроль за решениями производится исключительно на основе балансовых отчетов.

8. Плохая система управления и потеря контроля за состоянием дел.

9. Тяжесть успеха. Люди внезапно получают возможность позволить себе все, что хотят. Семейные отношения становятся натянутыми. Появляются проблемы алкоголя и наркотиков. Успех проверяет характер точно так же, как и суровые испытания[24].

Выводы

Каждый коллектив, подобно живому организму, имеет свои стадии рождения, развития и спада. В случае своего правильного развития в коллективе повышается групповая сплоченность, растет деловая активность и эмоциональная удовлетворенность от включенности в него. Зрелый коллектив создает свою организационную культуру и по своей атмосфере приближается к дружной спаянной семье, в которой проблемы существования решаются так, чтобы способствовать личностному росту каждого из ее членов. Выработка общих ценностных ориентаций в процессе групповой дискуссии способствует этому. Существуют психологически обоснованные приемы и методы, способствующие как развитию коллектива, так и его задержке в развитии и инволюции. Исповедование демократических принципов в управлении и высокий профессионализм – два главных условия, которые держат коллектив на плаву в любых сложных ситуациях.

Раскроем сущность и основные составляющие этой деятельности. Поможет это сделать процессный методологический подход к менеджменту.

Представители классической, административной школы управления (основатель – Анри Файоль) раскрыли содержание управленческой деятельности. Процесс управления ими был представлен как процесс реализации пяти функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль и руководство) и двух связующих процессов (принятие решений и коммуникации). Функции управления, представляющие обособленные виды управленческой деятельности, порождены разделением управленческого труда и объединяют однородные по характеру элементы управленческого воздействия.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности, или объективно необходимый вид отношений между людьми, будучи проявлением сущности менеджмента. Как возможная область формирования управляющего воздействия функция менеджмента предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Процесс управления – совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение целей социально-экономической системы на основе применения управленческих принципов, методов и средств.

Изучение функций управления – одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель – функция – решение. Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений – всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом управления и системой управления, являясь в то же время определенной стадией управления.

Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на некоторое расхождение в названиях функций и в их составе, наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл через последовательность исходных функций менеджмента. Естественно, что содержание функций управления претерпело существенные изменения в сравнении и с работами А. Файоля и Г. Эмерсона в связи с кардинальными изменениями экономических отношений в рыночной экономике.

Концепция менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, мотивации, контроля, руководства объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную, классическую теорию, бихевиористскую школу, исследующую поведение людей исходя из развития потребностей и формирующую теорию мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования и развития организаций. Поэтому содержание функций менеджмента многогранно.

Итак, функция управления – это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений. Это означает, что функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются определяющими и при формировании структуры управления.

Современные условия формирования в России рыночных отношений в экономике и менеджменте обусловливают потребность в классификации функций менеджмента, установление их связей и взаимозависимостей. Признаками выделения функций менеджмента, по мнению профессора А.В. Тихомировой, могут стать методологические, исследовательские критерии менеджмента: менеджмент как воздействие; как процесс выработки и реализации решения; как система управления; как управление воспроизводственным процессом и развитием; как профессиональная деятельность.

Суть концепции классификации функций – в содержании взаимосвязей функций менеджмента и механизмов этой взаимосвязи, что позволяет не только представить весь функциональный спектр менеджмента, но и сделать важные методологические предложения.

Смысл данного предложения в том, что любое управленческое решение следует обосновывать с позиций системы менеджмента и с учетом всех его аспектов (воздействия, процесса управления, профессионализации, воспроизводства и развития). Поскольку содержание проблем обусловлено преимущественно объектом, при обосновании управленческих решений обычно описывается объект до и после реализации решения. По мнению автора этого подхода, учитывая многоаспектность управленческой деятельности, при обосновании управленческих решений моделируется и управленческая деятельность как процесс выработки и реализации решений с учетом влияния на другие аспекты управления. Например, если принимается решение об изменении номенклатуры изделий, обоснование касается не только всех аспектов производственной деятельности, но и изменения всех функций управления.

Существует несколько подходов к классификациям функций управления. В данном пособии приводится классификация профессора А. В. Тихомировой. Автор выделяет четыре группы функций[25]:

♦ основные функции менеджмента;

♦ процессные функции менеджмента;

♦ функции систем менеджмента;

♦ функции профессионализации менеджмента.

Основные функции менеджмента. Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рис. 9.1. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента

Каждый из шести блоков функций, показанных на схеме, представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, проектом, организацией. В каждом блоке – два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов.

Каждая из основных функций выступает критерием выделения функционального менеджмента как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление о процессах управления любой социальной и социально-экономической системой.

В рамках каждой основной функции можно определить приоритетные средства воздействия, которые наиболее часто используются менеджерами в процессах управления. Состав приоритетных средств воздействия выбирается менеджером в зависимости от конкретной ситуации, поэтому в таблице приводится лишь основной их состав.

Таблица 9.1. Основные функции менеджмента и средства воздействия

Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует социально-экономическую систему во времени и в пространстве. Ее основное назначение заключается в постановке, определении и формулировании целей управления в соответствии с потребностью народного хозяйства и общества в производимой организацией продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом (персонала, технологии, организации, информации). Цели производственно-хозяйственной организации должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия ее достижения.

Стратегополагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на приоритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.

Рис. 9.2. Процесс формирования стратегии развития производственно-хозяйственной системы (ПХС)

Так, стратегией перехода российской экономики на рыночные отношения хозяйствования выступает ее кардинальная перестройка, т. е. формирование многоукладной экономики, ориентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего развитию производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищенности населения страны.

Основная задача менеджеров – добиваться реальных конечных результатов деятельности организации в данной конкретной ситуации. Поэтому уяснение целей организации, ее персонала, а также своих целей и дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения их соответствия.

Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструмент, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий внешней среды, и стратегию рационализаторского типа, направленную на реализацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким образом добиться конкурентного преимущества. Стратегия управления вырабатывается, как правило, на длительный период. Для менеджеров важно правильно провести анализ, оценку развития и выбрать приоритетные стратегии как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для производственно-хозяйственной системы.

Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое понятие имеет свое назначение в системе планирования. Так, концепция – это идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая управленческая проблема для ее воплощения в практику проходит стадию концепции. Прогноз – научное предвидение возможного состояния экономики, общества, конкретной организации в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются, как правило, на достаточно долгий период времени. Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных единой целью и конкретным конечным результатом. В современных условиях формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением бюрократических процедур и повышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в период реформирования, программное управление становится распространенным видом управления.

Регулирование – вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Данная основная функция выполняет роль адаптации менеджмента к устанавливаемым государством параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и реагирования на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта (ВВП).

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями «процесс», «система», «коммуникации», «организационно-стабилизационные методы», «организационно-распорядительные средства». Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления – это формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование следующей последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей. Мотивационный подход к управленческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента.

Стимулирование – основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и организаций. Так, по отношению к организации стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций.

Наиболее действенными по отношению к работникам являются формы материального и морального стимулирования. О недейственности экономических стимулов в условиях спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.

Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента – не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента. Гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания.

Этика менеджмента проявляется в этике деятельности фирм, предприятий, организаций, а также в деятельности менеджеров, специалистов и всего их персонала. Этика как отрасль знаний рассматривает человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия общепринятым, разумным нормам.

Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей. Этика бизнеса затрагивает различные аспекты поведения управленцев, менеджеров, касающиеся как целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. Наиболее распространенные случаи неэтичного поведения – взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчеты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах. Неэтичное поведение служащих может быть причиной неблаговидного поведения их руководителей.

В зарубежной практике в целях соблюдения этических норм поведения менеджеров и служащих разрабатываются этические принципы, кодексы, стандарты, нормативы, создаются комитеты (организации) по этике, проводятся специальные обследования и ревизии, создаются программы обучения этике менеджмента. Программы по этике встраиваются в курсы обучения менеджеров на университетском уровне, что существенно повышает уровень восприимчивости к этическим проблемам.

Важное место в составе функции гуманизации занимают виды деятельности по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуется влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). Под культурой понимаются вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя соответствующим образом. Культура общества проявляется в уровне культуры отдельных сфер социальной и хозяйственной деятельности.

Корпоративность как основная функция менеджмента включает виды деятельности по формированию корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, через осознание общности идей и интересов по формированию корпоративной культуры фирмы, ее социально-психологического климата. Данная функция предполагает деятельность как способ организации управления, при котором имеет место широкое участие персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом данного вида деятельности должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства, или настроенность на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту. В новых рыночных условиях эта функция, как и другие, будет активно развиваться.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с анализом информации о процессах в производственно-хозяйственных системах и результатах деятельности (анализ), с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.

Процессные функции

Это следующая группа функций менеджмента, которые определяет автор данной классификации. Основным признаком выделения данного вида функций выступает управленческий цикл, обеспечивающий процесс взаимодействия между объектом и субъектом управления через выработку и реализацию управленческого решения. Роль управленческого решения заключается в разработке и реализации воздействия, которое материализуется в производственной деятельности и ее продукте. Поэтому управленческое решение можно рассматривать как результат процесса управления, реализуемый в продукте труда производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты.

Такая точка зрения считается общепризнанной и основывается на производительном характере управленческого труда, в результате которого информация, знания, опыт, нововведения становятся производительной силой, а сам менеджмент оценивается с позиций его результативности и эффективности. Назначение процессных функций менеджмента состоит в обеспечении взаимосвязи объекта и субъекта менеджмента путем реализации выработанных средств взаимодействий через управленческие решения. Процесс управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, дискретности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности.

Рис. 9.3. Взаимосвязь процессных функций менеджмента

На схеме показаны состав и взаимосвязь процессных функций менеджмента.

Важно также отметить, что основные и процессные функции менеджмента взаимосвязаны. В современных российских экономических условиях целесообразно формирование функциональной модели управления любым объектом на основе комбинирования функций и с учетом принципов и закономерностей управления.

Функции систем менеджмента

Это третья группа функций менеджмента, которую выделяет автор этой классификации. При формировании систем менеджмента кроме следования объективным тенденциям развития экономики и менеджмента от менеджеров требуется проявление большого профессионализма в выборе и оценке определяющих факторов и условий деятельности. В этой группе функций также важен комплексный подход, применение новейших информационных технологий, использование опыта и интуиции. Основные признаки выделения функций систем менеджмента приведены в таблице. Выделены две группы функций, отражающие назначение систем менеджмента. Первая группа – функции управления организацией – объединяет признаки, характерные для любой производственно-хозяйственной организации, разной формы собственности и разного вида взаимодействия производственных звеньев между собой (табл. 9.2).

Вторая группа функций, выделяемая по признаку назначения системы менеджмента, – функции развития – основывается на концепции управления воспроизводственными процессами, акцентирует внимание на формировании в условиях рыночной экономики механизмов управления воспроизводством факторов производства, технологии, персонала, информации, т. е. ресурсного, организационного, информационного потенциала. Воспроизводственная концепция менеджмента реализуется в его целях, стратегиях, методах, формах организации.

Таблица 9.2. Функции менеджмента, выделяемые по признаку назначения систем менеджмента

В соответствии с данной концепцией при формировании систем менеджмента следует учитывать макроэкономические особенности экономики: циклический характер экономических процессов, движение материально-вещественных, финансовых, информационных потоков как непрерывно возобновляющийся процесс, включающий стадии производства, распределения, обмена, потребления. В настоящее время требуется коренное изменение развития экономики, ее направленности на накопление и обновление, что может дать импульс к развитию и более полному удовлетворению потребностей общества и его прогрессу.

Функции профессионализации менеджмента

Четвертая группа функций менеджмента. Профессионализация – ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории и методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:

1. Функции профессионализации деятельности:

♦ ментальности;

♦ интеллектуализации;

♦ инновационности;

♦ предприимчивости;

♦ социальной ответственности и риска;

♦ результативности и эффективности;

♦ качества и конкурентоспособности;

♦ управляемости и оперативности.

2. Функции профессионализма менеджеров:

♦ организованности и решительности;

♦ гуманности и этичности поведения;

♦ компетентности;

♦ правового сознания;

♦ инициативности;

♦ целенаправленности.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации – ключевые проблемы в менеджменте. Это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты – 22 %, экономисты и инженеры-экономисты – 9 %.

Численность аппарата управления в народном хозяйстве в 1995 г. составляла около 15 % в общей численности занятых работников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным структурным преобразованиям в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 1995 г., численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19 %. Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным Росстата за 2006 г., в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 34,5 %, специалисты – 45,3, служащие – 9,5, рабочие – 10,2 %.

Приведенные данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого, кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе.

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента.

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Рис. 9.4. Формирование взаимосвязей функций менеджмента

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.