Читать онлайн Простая книга о сложных продажах бесплатно

От автора

Одна дзенская притча гласит:

«Пока я ничего не знал о дзене, то думал, что гора есть гора. Затем, изучая дзен, я понял, что гора не есть гора. Постигнув дзен, я осознал — гора есть гора».

Сложные продажи – длительный процесс, в него вовлечено множество людей. Продавец и покупатели встречаются несколько раз, чтобы узнать друг друга лучше и согласовать условия сделки. Поэтому установление хороших личных отношений имеет очень большое значение для успешного исхода дела.

В случае сложных продаж личность продавца очень важна, его роль – решающая. В рамках конкурентной борьбы компания может изменить бренд или выпустить на рынок новый продукт, но это приведет к результату только если есть продавец, которому клиент доверяет и который сможет объяснить плюсы и минусы нового предложения.

В сложных продажах продавец создает для клиента дополнительную ценность. Люди ценят в продавце опыт консультанта, знание продукта, умение общаться. Быть ценностью для клиента – это серьезная задача для продавца, которую продавец решает вновь и вновь. Одного трудолюбия, энтузиазма или упорства здесь недостаточно. Нужна любознательность, чтобы получать новые знания. Нужна настойчивость, чтобы добиваться своих целей. Нужна способность обучаться, то есть извлекать опыт из своих или чужих жизненных ситуаций.

Почти десять лет я проработал продавцом. Когда в 90-е годы я закончил университет по специальности «радиофизика» и стал искать себе работу, оказалось, что радиофизики не очень-то и востребованы на рынке труда. Но я был молод, у меня уже была семья, и я пошел в продажи. Сначала был продавцом, потом менеджером оптового отдела, а потом – коммерческим директором.

В те времена у меня не было никаких сомнений в том, что я хороший продавец и знаю, как продавать. Тем более, что продавать у меня получалось неплохо. Но оказавшись на тренинге по продажам, я обнаружил, что не все так просто и есть определенные правила, техники и тонкости. Есть различные способы установления контакта, типы вопросов, варианты презентации, методы борьбы с возражениями и прочие хитрости и премудрости, которые нужно знать и уметь применять. Мне они понравились, и я стал их изучать – читать книги, участвовать в тренингах, применять эти знания на практике.

Сейчас, спустя почти 20 лет после того как я совершил свою первую сделку, мне кажется, что все действительно просто. Уважай клиента, будь к нему внимателен, ставь его на первое место, не изнуряй себя большими ожиданиями, будь сосредоточен на том, что делаешь, – и сделка будет тебе наградой.

Но эта простота приходит после того как приложишь достаточно душевных и интеллектуальных усилий для поиска своего пути в продажах, своих принципов и своих техник.

Надеюсь, эта книга поможет читателю в его личностном и профессиональном развитии. Для начинающих продавцов будет полезна структура, позволяющая разложить свой опыт по полочкам. Для опытных продавцов могут представлять интерес техники и примеры их применения. Также в книге приведены разные истории из практики продаж. В историях показаны ситуации, возникшие в процессе взаимодействия продавца и покупателя, и действия продавца, которые привели к успеху.

Приятного вам чтения и успешных продаж!

Введение

Глава 1. О сложных продажах

Для начала – история из жизни. Как-то после тренинга ко мне подошел молодой человек и рассказал такую историю.

«Раньше я работал продавцом, я продавал таймшеры. Мне нравилось! Очень приятно было общаться с другими людьми, делать так, чтобы они от недоверия и сомнения переходили к пониманию и восхищению. У меня очень хорошо это получалось. Даже мои коллеги часто удивлялись, говорили «Слушай, как тебе удалось это продать!?». Мне моя работа нравилась. Но недавно контора по ряду причин закрылась, и я стал искать себе другое место. Мне предложили продавать вентиляционное оборудование. Но у меня почему-то не получается продавать это. И драйва никакого нет, да и не очень нравится мне это. Я вот думаю, надо ли мне и дальше биться об эту стену, или пора сказать, что это не мое, и поискать свою нишу. Я себя заставляю — для меня это определенный вызов. Я слышал, что хороший продавец может продать что угодно кому угодно. Так ли это?».

Я ответил, что это не так. Мастерство продавца является очень важным фактором, и у хорошего продавца больше шансов продать что-либо, чем у плохого. Но для успешной продажи нужно учитывать особенности тех или иных видов продажи.

Молодой человек был превосходным продавцом, но он продавал вентиляционное оборудование так же, как таймшеры.

А подходы и техники, которые эффективны в случае простых продаж физическим лицам, могут не работать в случае сложных продаж организациям.

1.1. Что такое продажа

С одной стороны, хороший продавец все делает, чтобы удовлетворить потребности клиентов. И в этом случае продавец играет в команде клиента – он исследует его потребности, собирает ожидания, встраивает продукт в систему или предприятие клиента.

С другой стороны, хороший продавец играет и на стороне своей компании. Его задача – продать достаточно дорого, чтобы работа его компании была рентабельной и компания получила прибыль. И в этом отношении «продажа – это насилие».

Если клиент купил то, что было ему нужно, по той цене, которая была нужна, и в том количестве, которое ему было нужно – была ли совершена продажа? С точки зрения получения денег и отгрузки товара – да, была. С точки зрения воздействия на клиента – продажи не было, а было только хорошее обслуживание.

По сути дела, продавец находится между молотом компании и наковальней клиента. Продавец, как слуга двух господ, должен успевать и здесь и там.

В душе клиента тоже не всегда есть равновесие. Одна его часть хочет совершить сделку и может привести доводы за покупку. Другая его часть сомневается и может привести доводы против покупки.

Продажа — это перевод клиента из состояния «нет» в состояние «да»

В состоянии «нет» клиент ничего не купит.

В состоянии «да» клиент может купить очень много.

Основная задача продавца заключается в том, чтобы настраивать положительно скептически настроенную сторону клиента. Именно за это продавцы получают свое вознаграждение, а не за то, что они просто рассказывают о товаре. И способность продавца рассказывать о своем продукте часто является таким критерием.

Клиент судит о продавце и о продукте по ряду факторов – в том числе и по тому, как продавец презентует свой товар. Если презентует легко и хорошо, значит, товар хорош и продавец в нем уверен. Если презентует плохо, запинается и мало что может сказать, то и товар так себе.

Считается, что продавец должен много, красиво и убедительно говорить. В этом случае работает эффект перехода количества в качество – чем больше и лучше говорит продавец, тем лучше отношение покупателя к его продукту. Именно об этом говорят и гуру рекламы.

Джо Витале: «Чем выше цена, тем больше текста должно быть в рекламном письме»

Дэвид Огилви: «Шансы каждой конкретной рекламы на успех увеличиваются прямо пропорционально количеству достоверных интересных фактов, которые вы в нее включаете».

Именно здесь скрыта магия продажи!

К сожалению, многие продавцы не могут и не хотят делать презентацию. Они говорят: «Зачем я буду говорить про очевидные вещи? Клиенты и так грамотные. Зачем мы будем терять время?». В этом они сильно заблуждаются и лишают себя важного ресурса в продаже.

Дело в том, что разговор «об очевидных вещах» важен не только с точки зрения того, насколько продавец сможет проинформировать клиента, а с точки зрения того, чтобы получить от клиента подтверждение его собственной компетентности, и чтобы продемонстрировать клиенту свою компетентность.

Удивительно, но люди предпочитают слышать общеизвестную информацию и больше прислушиваются к тем, кто этой информацией владеет. Людям свойственно больше уважать и любить тех, кто озвучил то, что они сами знают («у нас схожие взгляды»)

Оказывается, человек сам чувствует себя лучше и умнее, когда слышит уже известную информацию. Когда человек слышит от другого что-то знакомое, то он чувствует большую симпатию не только к источнику информации, но и к самому себе («я тоже в этом разбираюсь»). Таким образом, человек переходит из состояния «нет» в состояние «да» – а именно это и нужно продавцу!

При общении с другими людьми стоит начинать с общеизвестной информации, чтобы завоевать симпатию и доверие, и лишь потом переходить к трансляции уникального контента.

В результате влияния со стороны продавца клиент может изменить свои мысли или действия.

Клиент считает, что покупать не стоит, а после общения с продавцом понял, что это выгодная и удачная покупка.

Клиент считает, что продукт так себе, а после разговора с продавцом понял, что это отличный продукт.

Клиент считает, что у конкурента превосходный продукт, а после общения понимает, что им есть еще над чем работать.

Классный продавец верит в свой продукт и может эту веру передать клиенту.

1.2. Сложные продажи

Популярное разделение на продажи В2В и В2С, к сожалению, дает неполное представление об их особенностях. К примеру, продажи дорогой недвижимости и шагающего экскаватора формально относятся к разным типам. Однако между ними гораздо больше общего, чем между продажей шагающего экскаватора и продажей рулонов для кассовых аппаратов.

Сложные продажи — это продажа продукта или услуги организациям или группе лиц (например, семье) в результате нескольких встреч с установлением персональных отношений.

К сложным продажам относятся продажи промышленного оборудования, компьютерных систем, недвижимости, консалтинга, маркетинговых решений и т. д.

Основные отличия между простыми и сложными продажами показаны в следующей таблице.

Рис. 1. Сравнительные характеристики простых и сложных продаж

Для каждого из типов продажи существует оптимальная последовательность действий продавца, приводящая к сделке. Чтобы продавец мог эту последовательность действий выполнить во взаимодействии с клиентом, он должен знать модель процесса продажи. Он должен понимать, что надо сделать вначале, что надо сделать в процессе взаимодействия, и к чему они с клиентом должны прийти в конце.

Чем адекватнее модель, тем более эффективен использующий ее продавец.

В случае простых продаж используется алгоритм «лестница продаж», он состоит из пяти этапов.

Установление контакта

Выявление потребностей

Презентация и аргументация

Работа с возражениями

Завершение сделки

Различные компании модифицируют лестницу продаж в соответствии со своими особенностями, добавляя еще одну или две ступени, к примеру «поиск клиента» или «послепродажное обслуживание».

На тренинге продаж продавцы отрабатывают навыки эффективного действия на каждом из этапов лестницы: как понравиться клиенту, какие вопросы надо задавать, на какие возражения как надо отвечать и т. д. Чем лучше эти навыки, тем эффективнее действует продавец на каждом из этапов.

В случае обучения сложным продажам все немного сложнее. Необходимость общаться с разными людьми, имеющими разные потребности, означает, что прямолинейное движение по лестнице продаж не гарантирует достижения результата.

Для успеха продавец должен не просто применять навыки, но и оценивать ситуацию и состояние того человека, с которым он в настоящий момент взаимодействует, и ситуацию продажи в целом. Сложный процесс продажи требует создания адекватных и таких же сложных моделей продажи.

К таким моделям относятся система крупных продаж (продажи по методу СПИН), система конкурентных продаж (продажи по методу «Клин»), модель «продажа решений» и модель «волна продаж».

1.3. Модели сложных продаж

Система крупных продаж, или Продажи по методу СПИН

Понимание особенностей сложных продаж пришло в 60-70-е годы и связано с исследованиями Нила Рекхэма, автора ряда популярных и важных книг, таких как «СПИН-продажи», «Управление большими продажами. СПИН-продажи 3» и т.д.

В рамках системы сложных продаж действия продавца определяются тем этапом в принятии решения о покупке, на котором находится покупатель. Выделяются три таких этапа: формирование потребности, выбор альтернатив и разрешение сомнений.

Формирование потребности

Важнейшими понятиями в теории сложных продаж являются скрытая и явная потребности. Скрытые потребности – это проблемы, трудности и недовольства, которые существуют у клиента, и с решением которых он еще не определился. О скрытых потребностях свидетельствуют такие фразы, как «я недоволен работой своего торгового персонала» или «мне не нравится, что сотрудники часто опаздывают». Явные потребности – это конкретные желания клиента. Типичные примеры явных потребностей: «нам нужна более быстрая система», «мои сотрудники должны совершенствовать навыки установления контакта» или «я бы хотел контролировать время появления сотрудников на рабочем месте».

Если у клиента существует скрытая потребность, то коммерческое предложение продавца влечет за собой появление возражений, так как клиент еще не уверен в том, что предлагаемый продукт или услуга полностью решит его проблему. Однако в случае если у клиента сформирована явная потребность, то удовлетворяющее предложение продавца ведет к совершению сделки. В небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не критична с точки зрения успеха сделки.

Однако для крупных продаж необходим предварительный перевод скрытых потребностей в явные. Для этого Нил Рекхэм предложил технологию формирования потребностей. Она использует последовательность вопросов и называется СПИН. Это аббревиатура, которая указывает на четыре типа вопросов:

С – ситуационные;

П – проблемные;

И – извлекающие;

Н – направляющие.

Их нужно задавать именно в такой последовательности. Более подробно методику формирования потребностей СПИН, а также ее достоинства, недостатки и ограничения применения, мы рассмотрим в пятой главе.

Выбор альтернатив

Когда потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение. Как правило, для этого у него есть система критериев, позволяющих сравнивать разные предложения. И если предложение продавца, который сформировал потребность, в меньшей степени соответствует критериям клиента, чем предложение компании-конкурента, то его заслуги по формированию потребности совсем не обязательно будут вознаграждены получением заказа. Поэтому на втором этапе продавцу необходимо выявить критерии принятия решения и по возможности повлиять на них, то есть усилить важность критериев, которые он может лучше всего удовлетворить, и уменьшить важность критериев, которые он удовлетворить не может. На этом этапе продажи продавец также может предложить другие критерии для сравнения предложений. Достигнутое на этом этапе согласие между продавцом и покупателем обычно фиксируется в договоре.

Разрешение сомнений

Реализация этого этапа начинается, когда основные договоренности уже достигнуты, и необходимо переходить к воплощению их в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Чтобы избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может затягивать переговоры, возвращаться к уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, сомнения возникают из-за того что не все потребности клиента были выявлены и не все сомнения разрешены на предыдущих этапах. Поэтому для успеха сделки продавец должен кропотливо и внимательно выявлять сомнения и их устранять.

Система конкурентных продаж (продажи по методу «Клин»)

Система продаж по методу «Клин» предложена Ранди Шванцем в книге «Клин: Революционная методика продаж».

Одна из основных идей – прежде чем начать продажу своего продукта, необходимо найти, чем клиент не удовлетворен. Ранди Шванц считает, что продавцу важно уметь влиять на отношения клиента с его текущими поставщиками и в процессе общения постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Если хорошие отношения с прежним поставщиком сохранятся, то у клиента не будет веских причин, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами.

Другая ключевая идея модели продаж по методу «Клин» заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение привлекательно в той степени, в которой оно выигрывает по сравнению с предложением конкурента.

В алгоритме продаж по методу «Клин» выделяется три этапа во взаимодействии между продавцом и потенциальным клиентом: стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»), стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства») и стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).

Стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»)

Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает, и что он мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности обслуживанием со стороны конкурента.

Стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства»)

На втором этапе ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные изменения в отношениях между вашим потенциальным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом. При этом продавец фиксирует пожелания клиента и использует их в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.

Стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов)

К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны, и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Но не спешите радоваться, что сделка почти в кармане! Конкуренты не дремлют, и после того как вы, довольный, уйдете готовить свое коммерческое предложение, представитель конкурента обязательно появится в офисе вашего клиента и будет активно отговаривать его работать с вами. Поэтому именно сейчас самое время устранить конкурентов! Ключевой момент на третьем этапе – так называемое увольнение конкурента, и вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого увольнения. И только после этого можно продолжать развивать продажу и упрочивать отношения с клиентом.

Партнерские продажи, или продажа решений

Само название «продажа решений» говорит о том, что клиент стремится приобрести не отдельные товары, а комплексное решение своих проблем. В этом случае продажа – это не разовый акт взаимодействия между продавцом и покупателем, а достаточно продолжительный по времени процесс, направленный на поиск решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Бизнес клиента рассматривается как целостная система, и задача продавца – способствовать наиболее удачной интеграции своего продукта в систему клиента, что может даже привести к интеграции бизнесов поставщика и покупателя.

Покупатель оценивает любое предложение поставщика как возможность для реализации собственных стратегических планов. В продажах на рынке B2B клиент покупает продукцию, чтобы реализовать свои бизнес-цели, поэтому сделка возможна лишь тогда, когда поставщик их учитывает.

В случае модели «продажа решений» алгоритм содержит три основных этапа: оценка возможностей («с высоты птичьего полета»), трансформация возможности в проект («у ворот продажи»), реализация проекта («в потоке»).

Оценка возможностей («с высоты птичьего полета»)

На первом этапе поставщик на базе своего прошлого опыта выявляет возможную потребность. В процессе переговоров поставщик может упомянуть о том, как он решил подобные проблемы у других клиентов. Таким образом клиенту может прийти в голову идея, что он тоже может столкнуться с такой проблемой.

В некоторых случаях могут пройти годы, прежде чем команда поставщика осознает, с одной стороны, потребности и потенциал клиента, а с другой – диалог будет достаточно полным, чтобы выявить потребности клиента.

Опыт реализации аналогичных проектов необходим поставщику для точной оценки своих возможностей, а клиенту – для точной оценки возможностей поставщика.

На этом этапе налаживание отношений между поставщиком и клиентом – это одно из условий успеха проекта. Принцип организации этих взаимоотношений по типу социальных сетей позволяет эффективно обмениваться информацией и быть в курсе событий.

Формирование запроса – это процесс, учитывающий цели каждого из партнеров, их компетенции. Хороший запрос может быть сформирован только благодаря развитым и постоянным контактам, а также тесным отношениям между поставщиком и потребителем. Запрос может быть связан с общим видением совместных отношений. Интересно, что на этом этапе клиент превращается в поставщика информации для своего «настоящего» поставщика. И отношения «клиент – поставщик» становятся отношениями «поставщик – поставщик».

Таким образом, на данном этапе речь вообще не идет о продаже! Основная задача – согласование общего видения и формирование на его основе запроса со стороны клиента.

Трансформация возможности в проект («у ворот продажи»)

На этом этапе поставщик вместе с клиентом выстраивает стратегию реализации общего проекта. Основная задача – сформировать такое предложение со стороны поставщика, которое учитывает технические и финансовые решения, необходимые клиенту.

Еще до того, как проект начнется, поставщик должен продемонстрировать компетенции, необходимые для реализации проекта, а также сформировать правила взаимодействия между двумя компаниями. Здесь же оценивается совместимость предприятий клиента и поставщика на различных уровнях: информационном, логистическом, управленческом.

В этот же момент к формированию проекта подключаются другие участники команды поставщика. Для успеха проекта необходимо использовать всю информацию, добытую всеми участниками команды продавцов. Минимальный состав команды продаж – два человека: «коммуникатор» и «технарь». Коммуникатор устанавливает контакт, собирает информацию, вызывает чувство доверия, налаживает личные отношения и сопровождает клиента. Технарь определяет стратегию продаж, консультирует клиента (и продавца) как эксперт и завершает сделку. Подобное распределение функций позволяет участникам команды продаж прикрыть слабые стороны друг друга и в то же время активно использовать свои сильные стороны, что позволяет поднять эффективность команды в целом.

Также важно доcтичь взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, и с основными службами компании-клиента: технологической, маркетинговой, коммерческой и финансовой. Добившись этого, поставщик может приступить к реализации проекта.

Реализация проекта («в потоке»)

На этом этапе поставщик и клиент совместно работают над решением проблемы клиента. Для успешной продажи решений необходимо участие всех подразделений компании-поставщика. Внутренняя разобщенность, когда разные подразделения компании-поставщика имеют разные интересы и действуют вразнобой, может существенно ухудшить результаты. Также для успешной реализации проекта необходима политическая поддержка проекта внутри организации-клиента.

Знание моделей продаж важно как для повышения эффективности продаж, так и для реализации целей обучения. Если мы знаем модель, то мы можем выстроить свои действия таким образом, чтобы привести процесс продажи к заключительной и выгодной нам точке. Если продавец способен видеть весь процесс продажи, и, начиная переговоры, уже способен видеть то, как они будут оканчиваться, он может направлять клиента в нужном направлении и использовать подходящие для каждого этапа техники.

Глава 2. Выход на клиента. Телефонный контакт

Любая система изменяется со временем. Государства возникают, расцветают и исчезают, человек рождается, живет и умирает. В бизнесе изменения систем, связанные с течением времени, описываются моделью жизненного цикла. Популярная в маркетинге модель жизненного цикла товара описывает зависимость продаж от времени существования товара на рынке. Популярная в менеджменте модель жизненного цикла корпорации раскрывает особенности создания, развития, расцвета и застывания компаний.

Модель жизненного цикла можно применить и к взаимодействию между компанией и клиентами. Компания во взаимодействии с клиентом проходит несколько качественно отличающихся друг от друга этапов. Она ищет клиентов, оценивает их на предмет возможного сотрудничества, начинает работать над небольшими проектами или заказами, потом наступает фаза активного сотрудничества, и, когда неудовлетворенность накапливается, может произойти увольнение клиента.

На разных этапах жизненного цикла задачи у продавца разные. На этапе поиска клиентов продавец должен проявить достаточно ума и настойчивости, на этапе оценки задача продавца – продемонстрировать достаточно квалификации, чтобы понять, нужен ли ему этот клиент, а на этапе выхода на клиента проявить достаточно настойчивости, чтобы установить с ним контакт.

Продаже и активному сотрудничеству посвящены дальнейшие разделы книги, поэтому здесь мы рассмотрим особенности поиска и оценки клиентов.

2.1. Поиск клиентов

Умение находить новых клиентов является важным критерием, позволяющим отличить эффективного продавца от неэффективного. Действия по поиску новых клиентов могут быть весьма разнообразными: начиная от продаж «дверь в дверь» или телемаркетинга и заканчивая разработкой клиента с использованием технологий коммерческой разведки.

Важный вопрос, который неизбежно возникает у торгового персонала, – каким должно быть соотношение между выявлением и привлечением потенциальных клиентов и обслуживанием уже имеющихся? На этот вопрос отвечает Игорь Качалов в книге «Планирование продаж с точностью 90% и выше». Автор вводит «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И. Качалова выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть даже самая успешная компания теряет каждый год 5—10% своих клиентов.

Чем больше показатель потери старых клиентов, тем больший приток новых клиентов должна обеспечивать компания. Получается, что большинству компаний приходится обновлять свою клиентскую базу ежегодно примерно на треть, то есть необходимо находить и привлекать большое количество новых клиентов.

Искать новых клиентов достаточно сложно. Когда профессионалов в продажах просят назвать саму сложную работу, то часто приходится слышать «мне сложно найти время на поиск новых клиентов». Сегодняшние покупатели – занятые люди, и многие из них неохотно встречаются с продавцами, с которыми у них пока нет деловых отношений. Есть много причин, по которым покупатели не хотят терять время на встречу с продавцом. Это и недоверие к продавцам, и нехватка времени, и непонимание цели встречи. Поэтому менее 5% незапланированных «холодных» визитов приводят к продаже, в то время как примерно 20% запланированных визитов приносят желаемый результат.

Источники поиска торговых контактов делятся на внешние и внутренние, а также формальные и неформальные.

Формальные методы связаны с тем, что продавец находит базу данных, телефоны потенциальных клиентов и начинает системно и методично обрабатывать эту базу, связываясь с клиентами.

Для выявления подходящих потенциальных клиентов можно использовать разные информационные каналы, в том числе, справочники, выпускаемые торговыми ассоциациями и отраслями, информацию, размещенную в интернете.

Неформальные методы поиска – это друзья, коллеги, знакомые, партнеры по спорту и хобби, сотрудники собственной компании, работающие в других подразделениях, а также другие социальные и профессиональные контакты.

К внешним источникам относятся рекомендации, а также лидеры общественного мнения. Рекомендация – это название компании или имя человека, которое передал продавцу в качестве контакта клиент. Лидерами общественного мнения могут быть, например, тренеры или врачи.

Отдельно стоит сказать про поиск клиентов на выставках. Сотрудники компании работают на стендах и просят посетителей заполнить информационные бланки или оставить визитную карточку. Далее эти контакты отрабатываются – продавец обзванивает людей, оставивших информацию о себе, чтобы оценить их заинтересованность или назначить встречу.

Внутренние источники информации о клиентах – это сведения от других подразделений компании – маркетологов, специалистов сервисного отдела, работников других подразделений компании.

Возможны различные варианты организации процесса поиска клиентов.

В одном из вариантов продавец сам ищет новых клиентов и обслуживает текущих. В роли «универсального солдата» продавец звонит клиенту, исследует потребности, продает, оформляет документы, следит за отгрузкой и т. д.

Главный плюс такого варианта – это спокойствие клиента. Он взаимодействует лишь с одним продавцом, который полностью отвечает за сделку со стороны компании.

Минусов несколько. Кто-то из продавцов более способен к одному виду деятельности, кто-то – к другому. Может быть и есть «универсальные солдаты», но их немного и поиск их очень дорог. Другой минус – это низкая производительность продавца. Он должен выполнять множество разнообразных и часто не связанных друг с другом задач, поэтому на переключение между ними он тратит очень много времени. К тому же его поглощает работа с текущими клиентами, и выделить время на стратегическую активность типа звонков новым клиентам ему не всегда удается.

В наше время, когда важны узкая специализация и эффективность, деятельность продавцов часто организуют по функциям. Продавец выполняет одну из функций: поиск, привлечение, продажа или обслуживание клиента.

Например, торговый персонал делится на хантеров и фармеров. Хантеры осуществляют поиск клиентов и первую сделку, фармеры дальше ведут и обслуживают этого клиента.

Хантер – это сотрудник, полностью сосредоточенный на привлечении новых клиентов, установлении первого контакта и знакомстве клиента с управляющим отделения. Восемьдесят процентов рабочего времени хантер тратит на привлечение клиентов, коммерческую активность (встречи, звонки, продажи, презентация продуктов и услуг и пр.), поддержание и развитие отношений с клиентами, пришедшими по рекомендациям (консультирование по различным вопросам, работа с возражениями и пр.) и взаимодействие с другими подразделениями по поиску контактов потенциальных клиентов.

Двадцать процентов времени хантер должен тратить на работу без клиента. Планирование встреч и подготовку к ним (изучать пожелания клиентов и историю предыдущих контактов с ними и пр.). Мероприятия после встреч с клиентами (работу с документами, обновление информации с CRM-системах). Внутренние встречи (с руководителем или другими членами команды).

Таким образом поиск клиентов становится независимой задачей, и ею занимается либо отдельный менеджер, либо отдельное подразделение компании. Они осуществляют поиск и первоначальный контакт с клиентом, а также оценивают его привлекательность для компании. Результат их работы – список потенциальных клиентов с контактами, которые они передают другим сотрудникам компании для дальнейшей разработки.

2.2. Оценка перспективности клиента

Для продавца важно оценить перспективность клиента, чтобы не тратить на него свое драгоценное время. Работа с клиентами всегда связана с затратами времени, а время – это невосполнимый ресурс. Перед тем как вовлекаться в процесс подготовки и осуществления продажи, важно максимально точно оценить перспективность клиента и вероятность совершения сделки.

К сожалению, менеджеры по продажам узнают о том, что клиент им не подходит, слишком поздно, уже после того как потратили на него силы, время и ресурсы.

История из жизни

Компания занимается разработкой сложных технических решений. Ее услуги достаточно дороги. Вот какую проблему озвучил коммерческий директор: «К нам обращаются клиенты, мы им делаем техническое задание и создаем проект — бесплатно! А они с нашим проектом обращаются к конкурентам, которые могут это сделать дешевле. Вопрос — должны ли мы делать проекты бесплатно или же надо брать за это деньги?»

Часто бывает так, что продавец много сил и времени вкладывает в работу с конкретным клиентом, но в результате клиент или покупает гораздо меньше, или потенциал продажи оказывается сильно преувеличенным. По каким же критериям можно выбирать клиентов для того чтобы работать с ними? Какие характеристики должны быть у клиента? Как определить, кто из потенциальных клиентов может стать прибыльным, а на кого только потратишь время?

Существующие и потенциальные клиенты делятся на категории в соответствии с объемами продаж, прибылью или торговым потенциалом. Это помогает продавцам установить приоритет для планирования визитов и составления графиков. Во время классификации продавец вполне может обнаружить, что 80% объемов его потенциальных продаж приходится на 20% от общего числа заказов. Следовательно, результаты классификации могут помочь более продуктивно распределить время, усилия и ресурсы, одновременно позволяя увеличить эффективность реализации торговых задач.

Чтобы принять решение о работе с конкретным клиентом, необходимо ответить на следующие вопросы.

Существуют ли факторы, облегчающие работу с этим клиентом, например личные отношения между продавцом и персоналом фирмы-клиента, успешный опыт работы в прошлом?

Принесет ли этот клиент прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе?

Каков потенциал клиента? Каковы перспективы клиента на этом рынке и планы клиента на будущее?

Достаточно ли у нас ресурсов для обслуживания/удержания данного клиента? Какова себестоимость работы с каждым из клиентов?

Сколько времени ресурсов, энергии и средств вам необходимо вложить, чтобы заполучить этого клиента?

Достаточно ли у вас сил и способностей для работы с этим клиентом?

Есть ли у вас на это время?

Какие могут быть последствия, если вы этим займетесь?

Так продавец может сформировать свои предпочтения и общее видение ситуации. Для более точной оценки ценности клиента следует использовать формальные методы: однофакторные, многофакторые и скоринговые.

Оценка клиентов по одному критерию

Однофакторный анализ, также называемый АВС-анализом, представляет простейший и наиболее часто используемый метод классифицирования клиентов. Как видно из самого названия, клиенты анализируются на базе единичного фактора, обычно таким фактором является уровень торгового потенциала клиента, объем продаж или приносимая прибыл.

В результате АВС-анализа клиенты распределяются по трем-четырем категориям, обозначенным буквами «А», «В», «С». Клиенты с наибольшим потенциалом традиционно распределяются в категорию «А», в то время как обладающие средним потенциалом заказы попадают в категорию «В».

По результатам анализа продавец уделяет большее или меньшее внимание клиенту исходя из его ценности и потенциала. С ключевыми клиентами, которые попали в сегмент А, надо общаться достаточно часто, может быть, раз в две недели. Клиенты, рассортированные в сегмент С, считаются непривлекательными и получают минимум внимания со стороны продавца. Обслуживание клиентов из сегмента С возможно с помощью альтернативных каналов – телемаркетинга или продаж через интернет.

В одной очень известной компании, которая производит и продает электронные компоненты, все клиенты, ежемесячный объем закупок которых не превышает 500 долларов, обслуживаются с помощью интернет-сайта и телемаркетинга. Если объем закупок превышает 500 долларов, но не достигает 5000 долларов, то такой клиент заслуживает разового визита менеджера. И только если его объем закупок превышает 5 000 долларов, с ним начинает работать персональный менеджер компании.

Обычно АВС-анализ проводится по такому показателю как валовый объем продаж, но можно проводить АВС-анализ клиентов и по другим критериям, в частности по уровню прибыли. Простота однофакторного анализа – основная причина его популярности. С другой стороны, использование только одного показателя для анализа и классификации клиентов не позволяет увидеть клиентов с высоким потенциалом или малоприбыльных клиентов.

Оценка клиентов по нескольким критериям

В случае продажи банковских или консалтинговых услуг для оценки клиентов активно применяются скоринговые системы. Идея скоринговых систем заключается в том, чтобы на основании анализа нескольких признаков, описывающих потенциального клиента, принять решение о том, стоит ли с ним работать (в случае банковских продаж – стоит ли ему давать кредит или нет). Если проект понятен, субподрядчиков нет, техническое задание абсолютно понятно, у клиента есть опыт работы с консультантами, конкуренты отсутствуют, а условия контракта типовые для компании, то это малые риски, и можно в этот проект вовлекаться. Если же проект не понятен, сама компания-заказчик является субподрядчиком, техническое задание отсутствует, конкурентов много и условия контракта в целом непонятны, то в проект пока вовлекаться рано.

Применение формальных методов оценки клиентов активно используется при дилерских продажах, когда компании необходимо получить формальную оценку потенциала продаж и уровень развития своего партнера.

Оценка клиентов нужна для формирования приоритетов при работе с ними.

Основной принцип: наиболее крупные, прибыльные, перспективные клиенты должны получать приоритетное внимание со стороны продавца.

2.3. Подготовка к продаже, сбор информации

Можно ли эффективно действовать без предварительной подготовки? Конечно, можно! И в отдельных случаях это может привести к успеху. Но обычно «зрячее» действие является гораздо более эффективным. Поэтому важно иметь информацию о конкурентах, клиентах и о ресурсах самой компании.

Работа по сбору информации не популярна у продавцов, потому что воспринимается как пустая трата времени, к тому же не всегда понятно, как эту информацию можно с пользой для компании использовать. Менеджмент компании, наоборот, обычно настаивает на сборе и использовании актуальной информации, так как это позволяет строить реалистичные и продуманные планы борьбы за клиента.

Вот из каких источников можно почерпнуть важную информацию о клиентах и конкурентах.

Общий с конкурентом клиент

Часто наиболее осведомлен о действиях ваших конкурентов ваш с конкурентом общий клиент. Именно к нему стекается вся коммерческая информация об активности конкурентов. Поэтому если между сотрудниками компании и клиентами установлены хорошие личные отношения, то предоставление информации о предложениях конкурентов может быть просто жестом личного расположения.

Открытые источники

Говорят, что в разведке до 80% информации об интересующем объекте получают из открытых источников. Похожая картина и в бизнесе.

К открытым источникам относится любая опубликованная в печатных СМИ и в интернете информация. Исследование сообщений на профессиональных интернет-форумах и в интернет-сообществах позволяет получить кусочки информации, из которых можно сформировать целую картину деятельности конкурентов, а также спрогнозировать маркетинговую и сбытовую активность конкурента.

Сотрудники компании-конкурента

Часто между сотрудниками, которые работают в разных компаниях, существуют неплохие отношения. Показательна в этом отношении банковская сфера – люди работают достаточно давно в профессиональной среде, хорошо знают друг друга, часто встречаются и общаются между собой. Они друг другу не конкуренты, а коллеги. И в неформальной обстановке, за чашкой чая, они охотно могут поделиться информацией о ситуации в своей компании.

Торговый персонал компании

Каждый из продавцов знает достаточно много о ситуации на рынке, об особенностях товара, о конкурентах и их действиях. Например, маркетологи обычно следят за рекламной активностью конкурентов, технологи – за особенностями используемых конкурентами технологий или свойствами материалов.

В случае активной конкурентной борьбы жизненно важно уметь использовать компетенции продавцов для наблюдения за рынком, клиентами и конкурентами.

Как и в спортивных соревнованиях, чтобы превзойти соперника, нужно предвидеть каждый его шаг, предугадать, на что он способен, чтобы одержать над ним победу. Отсюда необходимость хорошо знать информацию о преимуществах своего продукта, а также об основных конкурентах. Торговый персонал особенно нуждается в информации, чтобы адаптировать свои действия к быстро меняющейся рыночной ситуации. К тому же, продавцы могут участвовать таким образом в оценке трендов и событий.

Много времени на сбор и обработку информации тратить не продуктивно, ведь задача продавца – не исследовать рынок (этим заняты маркетологи), а продавать. Но собирать и сохранять информацию в «фоновом режиме» необходимо. Информация, которая может быть важна и которую продавцы могли бы собирать «в полях», должна содержать факты, то есть реальные наблюдаемые события у клиентов и/или конкурентов, а также оценку последствий для предприятия, а именно: продавец должен обосновать, почему эта информация привлекла его внимание, какие тенденции отражает, и к каким последствиям для предприятия может привести.

Пример

Клиент Х сообщил, что наш конкурент Компания «Видаль» имеет сложности с поставками, потому что её продавцы продают не весь ассортимент. Кажется, что эта ситуация длится в течение восьми дней и может ухудшиться в ближайшие дни – у них нет товара на складе. Для нас это возможность предложить клиентам традиционный ассортимент компании «Видаль» и занять их долю рынка.

Продавец должен получить ответ на свое обращение, например: «Мы проверили некоторых дистрибьюторов: фирма «Видаль» создала сеть параллельных поставок». Эта обратная связь показывает продавцу, что даже если информация не имеет той значимости, которую он ей придавал, она все равно принята во внимание. Если информация оказалась полезной, то важно чтобы ее немедленно сообщили остальным заинтересованным сотрудникам.

Совет : Хорошо, когда на еженедельном собрании все (менеджеры, супервайзеры, продавцы) рассказывают о чем-то новом или необычном, что они услышали от клиентов или о конкурентах. Один раз в неделю – это достаточно часто, чтобы обратить внимание на актуальное событие или тренд, и достаточно редко, чтобы прошло время для проявления каких-то новых событий, фактов или трендов.

Такая практика зондирования рынка позволяет собирать информацию, важную для принятия стратегических и тактических решений, а также помогает на ранних этапах выявлять новые тенденции.

В результате сбора и анализа информации может появиться примерно такая таблица, демонстрирующая в простой и наглядной форме преимущества и недостатки продукта компании и её конкурентов.

2.4. Выход на новых клиентов

Когда продавец получил контакты клиента, он должен на него выйти, понять его ценность для компании и, если клиент представляет ценность, установить с ним контакт. Традиционно для этого используются так называемые холодные звонки по телефону, а также написание коммерческих писем и предложений.

Холодные звонки – это звонки лично незнакомому человеку без предварительной договоренности. Похоже, что в век смартфонов и планшетов холодные звонки несовременны, а при наличии альтернативных каналов коммуникации телефонный звонок незнакомому человеку может восприниматься как невежливость.

Компания Ericsson провела исследование мировых телекоммуникационных рынков, которое показало, что в Японии и Южной Корее пользователи смартфонов уже перешли к новому этикету. Каждый четвертый японский пользователь смартфона на Android не пользуется голосовыми звонками вовсе.

Тем не менее, в России телефон до сих пор остается важным способом коммуникации и установления контакта.

Холодные звонки

Особенности телефонного контакта заключаются в том, что возможности управления вниманием собеседника явно ограничены – мы не можем видеть другого человека, и, соответственно, не можем быстро реагировать на изменения его ситуации. Так как 80% информации о другом человеке мы получаем через зрительный контакт, то, общаясь по телефону, сложнее оценить ситуацию переговоров, и продавец не может ослабить или подкрепить свои сообщения при помощи невербальных средств.

Холодный звонок – это звонок без предварительной договоренности человеку, с которым продавец лично не знаком. Для совершения холодных звонков необходимы стрессоустойчивый характер, высокая мотивация и достаточно много свободного времени, поэтому продавцов, которые бы сказали, что им нравится делать холодные звонки, довольно мало.

Если продавцу необходимо сделать множество однотипных звонков, то для повышения эффективности необходимо стандартизировать рабочий процесс. Для этого пишется шпаргалка с типичными ответами на типичные возражения, или скрипт.

Для написания скрипта используется следующий алгоритм.

Определяются роли людей, с которыми будет общаться продавец

Например, компания, которая организовывала управленческие семинары по менеджменту для первых лиц компании, определила, что менеджеры обычно общаются с: а) секретарем; б) руководителем.

Собираются все возражения, которые можно услышать

Например, для руководителя этот список выглядел примерно так.

Мне неинтересно.

Мне ничего не надо.

У нас/меня все хорошо.

Пришлите КП.

У нас внутреннее обучение.

Недавно учились.

Не учимся!

У нас маленькая компания.

И т.д.

Пишутся тексты ответов на эти возражения

— Мне неинтересно

– Чаще всего так говорят, не посмотрев предложение, либо не увидев выгоды в мероприятии. Вы получили наше предложение?

— Мне ничего не надо

– Не торопитесь, пожалуйста, принимать решение. Это очень качественно сделанный тренинг. Вы же хотите, чтобы ваши сотрудники продавали больше?

Тексты упаковываются в удобный формат

Удобство заключается в том, что пользователь скрипта может быстро одним кликом мышки получить доступ к нужному тексту.

Продавцу, особенно новичку, значительно легче работать со скриптами – нет необходимости каждый раз придумывать ответы на возражения. Можно читать текст с экрана монитора и транслировать в телефонную трубку с нужной эмоциональной составляющей. К тому же скрипты формируют единый стиль и единую идеологию продаж компании.

Обратной стороной скриптов является раздражающая клиента неэмоциональность и монотонность. К тому же в этом случае продавец теряет гибкость: если разговор начинает не совпадать со скриптом, то продавец обычно теряется и выпадает из диалога.

Поэтому скрипты имеют ограниченный диапазон применения и используются, когда нужно быстро выполнить относительно простую задачу, например в call-центрах для продаж по телефону или для приглашения людей на обучающий семинар. В случае исходящих звонков при сложных продажах обычно уже есть история отношений, эмоциональное вовлечение клиента имеет почти решающее значение, поэтому продавец должен быть гибким и действовать по ситуации. Чем сложнее продукт и чем профессиональнее диалог между продавцом и клиентом, тем более непредсказуемо развивается диалог и тем бесполезнее скрипт.

В сложных продажах вместо скриптов обычно используют сценарий продажи. Сценарий продажи указывает лишь на основные этапы разговора с клиентом, позволяя продавцу импровизировать. Даже опытному продавцу прописанный сценарий помогает сформировать структуру и наполнение беседы с клиентом, а так же учесть возможные возражения. Сценарий даст ясное представление о последовательности предложения аргументов, о сильных и слабых сторонах предложения и о том, как их обойти, а так же о том, как грамотно позиционировать выгоды. В процессе работы сценарий видоизменяется и дополняется с учетом того как проходит общение с клиентами. Очень хорошо, если в написании сценария будут принимать участие опытные сотрудники.

На использование скриптов влияет и этап, на котором находится отдел продаж в своем развитии. На каком-либо из этапов своего развития компании внедряют и активно используют скрипты, надеясь с их помощью увеличить эффективность. А через некоторое время могут от них отказаться, перейдя на свободный диалог между менеджером и клиентом.

Повторные (напоминающие) звонки

В случае сложных продаж сделка редко заключается с первого раза – как правило, продавец должен поговорить с клиентом несколько раз. При напоминающих звонках предполагается, что потенциальный клиент знает основные особенности товара и видит свои выгоды, но пока не готов купить.

Очень важно регулярно напоминать клиенту о себе, и вот почему. Во-первых, можно попасть в «окно возможностей». Жизнь переменчива, и на рынке происходит множество событий. Например, клиент был уверен в поставщике, а он оказался ненадежным. Это возможно? Конечно! Поэтому очередной звонок может совпасть с моментом, когда клиент испытывает потребность в нашем продукте.

Во-вторых, позитивность отношения к продукту, фирме и продавцу со стороны покупателя прямо зависит от частоты контактов продавца с клиентом. Будем ли мы доверять человеку, которого видим в первый раз? Вряд ли. А если человек общается с нами регулярно полгода и больше, то он, с течением времени становится нашим знакомым. Хотим мы того или нет, но начинаем с ним взаимодействовать более тесно.

Правда при напоминающих звонках очень часто продавцу приходится слышать отказы. Для многих людей это не очень приятно. Чтобы не сдаваться и не огорчаться, нужно иметь правильные ментальные установки. Например, многие продавцы думают «я отвлекаю важного человека от важных дел». Поэтому они чувствуют себя дискомфортно, и этот дискомфорт передается собеседнику. Полезно заменить эту установку другой, более конструктивной, а именно: «Я имею право на три минуты времени любого клиента. А дальше он пусть сам решает, будет ли продолжать со мной общаться».

К тому же для многих продавцов отказ клиента – это вызов, который заставляет их действовать более активно, чтобы завоевать доверие этого клиента и получить сделку.

Истории из жизни

«Я продаю инструменты Bosch. Я уверен в качестве своего оборудования. И у меня был клиент, он работал с Makita. И тоже имел веские аргументы, чтобы с ними работать. Я себе поставил задачу — каждую пятницу в 15 часов я ему звонил, и мы разговаривали. И в конце концов мне удалось его убедить и склонить сделать первый заказ. Правда, пришлось для этого очень глубоко разобраться в особенностях и характеристиках аккумуляторов. Клиент задавал очень профессиональные вопросы, и мне пришлось найти на них ответы».

Рассказ клиента: «Позвонила девочка в декабре, предложила рекламные услуги. Голос у нее такой приятный, ничем она меня не раздражала. Нам на тот момент ничего не было нужно, да она и не настаивала. Мы с ней мило поговорили и попрощались. Потом она позвонила в марте, в апреле, в мае. А в июне у нас должен был быть крупный заказ, нам понадобилось разместить рекламу, и мы вспомнили про нее. Позвонили ей и сделали заказ».

Секрет успешной напоминающей презентации заключается в том, что клиентам не нужно надоедать однообразными предложениями. Вместо этого каждый раз нужно сообщать им новости о продукте, которые им было бы полезно узнать. Для того чтобы упорядочить работу с клиентами на базе этой информации, составляется несколько сценариев, в которых делаются пометки – какому клиенту, когда и что сообщал менеджер.

Преодоление блокеров и работа с возражениями по телефону

Блокеры контролируют поток информации, направляемый к другим людям, принимающим участие в процессе покупки. Задача блокеров – не допустить назойливого продавца к руководителю. Различают два типа блокеров. «Просеиватели» – секретари, которые сами принимают решение, на чей телефонный звонок их начальник будет отвечать, а на чей – нет. «Фильтры» – например, агенты по закупкам, которые собирают предложения от трех разных компаний, а затем решают, что следует сказать другим сотрудникам закупочного центра о каждой из этих компаний.

Как правило, больше всего проблем для продавцов создают неприступные секретари.

История из жизни

«Мы трое собственников. Я сам – квалифицированный врач-ортодонт. У нас есть небольшое инновационное производство. Есть и уникальные услуги — «цифровая улыбка». Клиент может сразу увидеть, как будут его зубы смотреться после установки. Мне с этой услугой удается продавать гораздо больше. Вот пришла клиентка, хотела заменить два зуба, а когда увидела, как будет смотреться ее улыбка, если заменить не два зуба, а десять, то решила заменить все десять.

Возникла необходимость в расширении нашего бизнеса, в поиске новых клиентов я сел на телефон и стал обзванивать разные стоматологические клиники. И если мне удается поговорить с врачом, мне достаточно получаса, чтобы его убедить в том, что с нами нужно работать. Мы продаем хороший продукт за хорошие деньги, но от секретарей никакого отклика. Удивительно, насколько уперты секретари. Им действительно ничего не нужно. Когда я слышу их голос, я сразу начинаю беситься».

Как же общаться с теми, чья задача – оградить работников своей компании от назойливых и отвлекающих факторов в виде продавцов? Вот несколько рекомендаций.

Попробуйте обойти «блокера»

Задайте вопрос «Кто у вас компании отвечает за …?». Не представляйтесь сразу. Если в вашей компании нет жестких стандартов и вы можете действовать исходя из своих предпочтений, то наилучший выход – оставить имя как повод для возможного дальнейшего контакта.

Попробуйте позвонить во внерабочее время. По вечерам во многих компаниях персонал покидает свои рабочие места, а руководство задерживается, чтобы решить вопросы, на которые не хватает времени днем. В этом случае не обязательно извиняться и класть трубку.

Нужно извлечь максимум пользы из каждого звонка. Вы можете спросить, кто принимает решение, как с ним разговаривать и как обычно принимается решение в подобных ситуациях.

Вы можете набрать цифры наугад. Если мини-АТС в организации позволяет связаться с любым сотрудником напрямую и попросить любого, кто возьмет трубку, соединить вас с нужным человеком, больше шансов, что он окажется приветливее, чем секретарь.

Притворитесь клиентом. Можно спросить секретаря: «Кто может меня проконсультировать по шагающим экскаваторам?». Придумайте себе легенду – как правило, блокеру нужна не правдивая, а правдоподобная информация. И далее вы в роли потенциального клиента можете узнать нужную вам информацию.

Попробуйте поискать «добрых» людей в компании-клиенте.

История из жизни

«Наши фотографии, где мы все улыбаемся, есть на сайте. Специальную фотосессию нам устраивали. А отдел закупок у нас наполовину секретный. И периодически звонят наши коллеги — менеджеры по продажам из других компаний и говорят: “У вас секретари — звери, никак не пробьешься в отдел закупок. Вы такие добрые и красивые на фотографиях, может, соедините нас с отделом закупок?”».

Если обойти секретаря не удалось и выйти на нужного человека не получилось, тогда придется взаимодействовать с блокером и преодолевать его сопротивление.

Как разговаривать с секретарем

Будьте приветливы, не спешите и говорите внятно! Люди реагируют на положительный тон разговора. Как правило, если вы говорите вежливо и неторопливо, вам отвечают тем же. Для этого можно использовать следующие способы.

Рис. 2. Способы преодоления секретарского барьера

И помните, что не надо зависать на «токсичных» сотрудниках. У вас нет никакой необходимости говорить с теми людьми, которые не хотят говорить с вами. Помните, что есть много других потенциальных клиентов вокруг, с кем вы можете связаться по телефону. Ищите и найдите тех, кто охотно вступит с вами в контакт.

Но и не надо вступать в открытую конфронтацию и пытаться самоутвердиться за счет секретарей и других «блокеров». Помните, что при определенных условиях блокер может быть вашим союзником, а не противником.

2.5. Алгоритм телефонного контакта

1. Перед звонком

Четко сформулируйте для себя цель звонка.

Если спросить любого продавца «Какова цель телефонного разговора?», то он прямо скажет: «Цель телефонного контакта – назначить встречу». Это верно. Но есть продажи, когда продавец и покупатель знают друг друга лишь по телефону, то есть все продажи происходят без личных встреч.

Возможны разные ситуации, и важно, чтобы продавец знал и видел цель. Вот какие цели могут быть: познакомиться, передать информацию, договориться о встрече, получить заказ и т. д.

Очень полезно, когда цель звонка продавец записывает на бумаге и постоянно держит эту цель в поле зрения. Также полезно держать перед глазами ключевые фразы: ситуационные вопросы или текст презентации.

Можно смотреть в зеркало и улыбаться – волшебным образом это повышает настроение продавца и раскрывает человека на том конце телефонной трубки.

И попробуйте позвонить стоя – поза, выражающая готовность к действию, повлияет на убедительность вашего голоса.

2. Установите контакт и завладейте вниманием

Представьтесь сами, назвав свое имя, компанию и тот продукт, который вы предлагаете.

Обратитесь к человеку по имени.

Уточните, есть ли у него время для разговора. Если времени нет, узнайте, когда можно перезвонить.

Техника «Три да»

Используйте эту технику, чтобы повысить вовлеченность и расположенность к вам со стороны клиента. Задайте несколько вопросов, на которые клиент однозначно ответит «да», например:

— Это Компания «Старт»?

– Да.

– Это Иван Иванович?

– Да.

– Это Андрей Сидоров из компании «Прима Пауэр». Вам удобно сейчас разговаривать?

– Да.

Хотя если на другом конце провода будет человек, который не захочет просто отвечать на вопросы продавца, то может получиться ситуация, как в еврейском анекдоте.

– Алло, это Одесса?

– А вы как думаете?

– Алло, это Рабинович?

– А что?

– Вы знаете, что в Нью-Йорке умер ваш дядя?

– И всё мне?

– Вы знаете, сколько за ним долгов?

– Послушайте, куда вы звоните?

Это борьба за инициативу, и для продавца лучше не демонстрировать свой интеллект, придумывая все новые и новые способы ответить вопросом на вопрос, а ответить на очередной вопрос клиента. И тут же задать свой вопрос!

Техника Джима Кэмпа

Многие эффективные техники мы можем считать неприменимыми лишь потому, что они не соответствуют нашим стереотипам. Основной страх продавца – что клиент положит трубку. Поэтому многие продавцы сильно спешат и тем самым передают свой страх клиенту. И из-за этого у клиента как раз и возникает желание положить трубку.. Попробуйте использовать парадоксальную технику – попросите клиента положить трубку! Вот примерный скрипт того, что говорит продавец в начале разговора.

— Сергей, если я буду рассказывать о том, что вам не подойдет, вы всегда можете положить трубку. Согласны?

– Да.

Удивительным образом такое предложение начинает удерживать внимание клиента! Попробуйте применить эту технику и вы удивитесь тому, как она работает!

3. Преодолейте дежурные возражения

Почему клиенты не доверяют продавцам? Потому что у клиентов есть негативный опыт. Клиенты, скорее всего, уже сталкивались с продавцами, которые звонили и предлагали что-то ненужное.

Можно быть уверенным, что в тот момент, когда продавец решает позвонить, клиент уже чем-то занимается. И первой реакцией на звонок будет реакция незаинтересованности, например фраза, что у него все хорошо и ему ничего не нужно. Но правда ли это на самом деле? Мы не знаем. Ведь клиент ответил «нет» не столько вашему предложению, сколько необходимости переключения внимания. Клиент думает что-то вроде: «Почему телефонный звонок должен быть важнее чем то, чем я сейчас занимаюсь?». И его автоматическая реакция – это «дежурные возражения».

Спасибо, нас все устраивает.

Нас это не интересует.

Я очень занят(-а).

Пришлите мне коммерческое предложение.

Это так называемые дежурные возражения, или сопротивление контакту